Роль HR-отделов во время сделок по слияниям и поглощениям трудно переоценить — от их умения мотивировать ключевых сотрудников подчас зависит исход всего мероприятия.
По данным, опубликованным в издании «MergersA) не окупает вложенных в них средств, а статистика, представленная PriceWaterhouseCoopers, показывает, что 57% объединившихся компаний долгое время отстают в развитии от других субъектов данного рынка. Это подтверждают и данные Глобальной ассоциации по управлению персоналом Human Capital Institute, согласно которым около 60% MA находятся компании, роль HR-департамента меняется. Существует прямая корреляция между участием HR-департаментов компаний и успехом при слияниях и поглощениях. Чем профессиональнее управленцы человеческими ресурсами подходят к процессу, тем больше вероятность, что все закончится благополучно.
Когда в 2004 г. в России объединялись Тюменская нефтяная компания (ТНК), компания «Сиданко» и московское подразделение британской нефтегазовой компании BP, представители трех менеджерских составов совместно принимали решение о будущей структуре предприятия. В ТНК-BP появились новые подразделения, которые ранее отсутствовали в отдельных компаниях.
Поэтому почти все ключевые сотрудники смогли найти себе применение в новой организации. А поскольку бизнес расширился и количество активов значительно выросло, объем полномочий и масштаб деятельности ведущих сотрудников увеличился, и это стало для них мощной мотивацией. Хотя известно, что президенту ТНК Семену Кукесу не нашлось места в объединенной структуре. От предложения стать советником при новом главе компании он отказался.
Производителю спортивных автомобилей Porsche предъявлен иск в размере более $1 млрд. от четырех хедж-фондов, которые обвиняют концерн в манипулировании акциями Volkswagen. Компании считают, что Porsche и его бывший главный исполнительный директор Венделин Видекинг ввели инвесторов в заблуждение, заявляя на протяжении 2008 г., что концерн намерен приобрести Volkswagen. В иске утверждается, что обвиняемые специально вводили в заблуждение инвесторов и лгали относительно позиции Porsche и намерений в отношении VW, мол, Porsche манипулировал рынком, публично заявляя о своих планах купить 75% акций VW. Так, в октябре 2008 г. Porsche заявил, что уже контролирует большую часть акций Volkswagen, в результате чего инвесторы бросились скупать акции компании, ожидая их падения. Однако тактика Porsche, наоборот, спровоцировала рост цен на акции VW на 400%, и многие инвесторы понесли серьезные убытки.
В августе 2005 г. австрийская финансовая группа Raiffeisen International примерно за $1 млрд. купила украинский банк «Аваль». К тому времени в Украине уже существовала другая «дочка» группы — «Райффайзенбанк-Украина». Изначально планировалось их объединить.
Причем председатель правления Raiffeisen International Герберт Степич заявлял тогда, что процесс слияния двух украинских «дочек» завершится к 2008 г. Но в 2008 г. компания Raiffeisen International неожиданно продала 100% акций «Райффайзенбанк-Украина» венгерскому «ОТР Bank Лтд.». Как отмечала тогда пресс-служба, это позволило избежать расходов на слияние компаний и ускорить трансформационный процесс, т. е. полную интеграцию банка «Аваль» в группу Raiffeisen International (адаптацию систем, внедрение общих стандартов группы в обслуживании и управлении продуктами). По слухам, объединение не состоялось по «техническим причинам» — уж слишком разными по производственной специфике оказались два банка («Аваль» — розничный, а «Райффайзен Банк» — корпоративный).
Дружим по плану
Процесс интеграции можно условно разделить на четыре этапа. Активное участие HR-служб приходится на два последних.
Первый этап — озвучивание предварительных намерений, в которые не рекомендуется посвящать рядовых сотрудников. И это вовсе не пустые слова, так как действия топ-менеджеров могут привести к совершенно непредсказуемым. К тому же на этом этапе важно не упустить момент.
Как только информация о предстоящей сделке станет достоянием общественности, ключевым специалистам и сотрудникам непременно поступят заманчивые предложения от конкурентов. И побудить к принятию того или иного решения может неуверенность в своем будущем в рамках новой организации. Лучше всего, если к этому времени у сотрудников будут реальные основания ответить отказом.
Второй шаг — предпродажный аудит (due diligence), когда собирается информация о «женихе» и «невесте». В работе с персоналом также необходимо соблюдать относительный режим молчания по той же причине, что и в ходе предыдущего этапа.
Активно включаться в интеграционный процесс HR-департаменту необходимо уже на третьем этапе — во время организационного слияния, когда к возможной истерии персонала уже все готовы. Наиболее важная задача в этот период — это быстрота и качество оценки корпоративной культуры другой компании.
Собранная информация позволит в дальнейшем удерживать ценных сотрудников и реализовывать более комплексные интеграционные проекты. Вы должны понимать, почему другая компания ведет свой бизнес именно так, а не иначе, и тогда вы найдете правильные кадровые и мотивационные решения. Следует тщательно изучить корпоративные нормы, ценности, а также график работы, требования к дресс-коду и прочие достаточно символические вещи. Ведь для объединения корпоративных культур необходимо попытаться найти то, что сможет связать их.
Что же касается последнего этапа слияния — стратегического, то тут задачи HR-отделов гораздо сложнее. Нельзя недооценивать эгоцентризм руководства интегрирующихся компаний — иногда самомнение и влиятельность «топовых» сотрудников может существенно помешать процессам интеграции. В этом случае в систему мотивации необходимо внедрить так называемые «золотые парашюты».
Под этим понимается компенсация, выплачиваемая высшему руководству компании при их увольнении, понижении в должности и т. д. При этом в документы, регламентирующие деятельность компании, вносятся соответствующие изменения. Необходимость применения такого инструмента определяется после проведения исследования, которое должно установить, существуют ли в компании «княжества», сопротивляющиеся интеграции. При этом «парашюты» следует давать не абы кому, а только корпоративным «звездам», людям, контролирующим «княжества», в подчинении которых находится большое количество специалистов и рядового персонала, т. е. тем, чей уровень влияния в коллективе очень высок. Это можно выяснить в ходе разнообразных аудитов, тестирования и бесед с потенциальными «парашютистами» и их подчиненными.
В долгосрочной же перспективе основные усилия HR-специалистов необходимо направить на определение границ ответственности ключевых менеджеров и специалистов в части как выполнения своих задач, так и оказания помощи новым коллегам. А также на обеспечение равных возможностей для работников интегрирующихся компаний (в инициативах, поощрениях и новых функциях, которые они обретают). Вместе с тем необходимо давать работникам возможность занять выигрышную позицию во вновь образованной структуре, активно привлекая их в качестве экспертов.
«Подводные камни» слияния
Нередко новый владелец желает оптимизировать кадры в компании, которую собирается приобрести, что может повлечь за собой значительное сокращение штата работников. То есть когда возникает вопрос о потенциальной покупке компании новым владельцем, ее сотрудники, а особенно ключевые работники и руководство, могут достаточно враждебно относиться не только к документальным проверкам в рамках правового аудита компании, но и к самой идее Mhttps://hr-portal.ru/article/voyna-stay-ili-kak-sliyanie-kompaniy-otrazhaetsya-na-sotrudnikah» target=»_blank»]hr-portal.ru[/mask_link]
7 ключевых ошибок при объединении компаний
Каждый собственник бизнеса или ТОП-менеджер компании, который когда-нибудь задумывался о расширении своего бизнеса через реализацию проектов по слиянию и поглощению MA и возможных быстрых выгод от Сделки, такие ожидания оправдываются в менее чем 30% проектов.
Причины такой статистики разнообразны и могут включать в себя: неудачный выбор цели для поглощения, несоответствие проекта стратегии компании, нехватка компетенций для проведения качественного аудита и интеграции, ошибки при структурировании проекта.
Понимая важность первого шага в сторону M
Трудности, с которыми сейчас сталкиваются в процессе цифровой трансформации
Почему не стоит покупать готовый бизнес
Отсутствие базового сценария интеграции ведет к потере времени на старте интеграции, позднему получению эффектов от объединения и, как правило, к потере ключевых сотрудников и клиентов, которые не готовы ждать и терпеть, когда ситуация прояснится. Многие изначально перспективные MA следует расценивать как комплексные программы изменений с большим вовлечением сторон и влиянием различных факторов. Работа над такими проектами требует постоянного вовлечения и координации всех участников процесса.
В попытке сэкономить или в надежде на высокий профессионализм операционных команд, компании часто терпят неудачу, назначая на данные работы сотрудников с совмещением операционной деятельности.
- лучшие практики будут потеряны — каждый сделает так, как умеет;
- сроки будут постоянно срываться — слабая координация при кросс-функциональном взаимодействии;
- сопротивление изменениям — приоритет будет всегда отдаваться выполнению понятных и регламентированных операционных действий;
4. Отсутствие контроля за достижением синергий
Включение всех запланированных эффектов от объединения в бюджетное задание является недостаточным условием для успешного выполнения проекта интеграции. Невыполнение работы по достижению определенных эффектов легко маскируется регулированием в операционной деятельности, особенно на первых началах объединения.
Со временем давление нереализованных эффектов на выполнение KPI становится очевидным, но упущенные выгоды уже не вернуть. Возможен и обратный эффект, все мероприятия выполнены, а KPI не выполняются.
Сформируйте карту синергетических эффектов, рассматривайте каждый эффект как отдельный мини-проект со своими задачами, сроками, ответственными. Собирайте и анализируйте на регулярной основе результаты, ведь даже при выполнении всех задач, эффект может отклоняться от ранее запланированного.
В таком случае команде, проводящей изменения, потребуется провести ряд мозгоштурмов, чтобы определить дополнительный потенциал от объединения и включить его в карту синергий. Карта синергетических эффектов должна быть актуальной и регулярно пополняться.
5. Отсутствие коммуникации с персоналом и стейкхолдерами
Процесс объединения длится достаточно длительный период времени, от 6 до 36 месяцев, и все эти месяцы сопровождаются сильной неопределенностью, сменой решений и многочисленными слухами во время перекуров. Отсутствие или недостаточное информирование сотрудников о целях объединения, сценарии интеграции, текущем положении дел, в том числе достижении финансовых показателей, часто порождает тревожность и снижение производительности сотрудников.
Похожая ситуация о недостаточном информировании ключевых стейкхолдеров может оказать серьезное негативное влияние на весь проект. Как правило, это владельцы ресурсов и лица принимающие решения, которые, не обладая всей точной картиной, могут существенно сократить поддержку или вовсе воспринять выполняемые мероприятия как ошибочные, что приведет к срыву сроков и упущенным выгодам.
Как и в любом проекте изменений важно до старта объединения выделить всех ключевых стейкхолдеров, определить порядок и формат информирования. Регулярное поступление информации до линейного персонала о всех событиях объединения, особенно о достижениях, будет способствовать снижению тревожности и распространению слухов.
6. Отсутствие быстрого принятия решений
Долгие согласования и выработки решений с длинными списками подписантов не один раз становились причиной неудач и не только в проектах MA и подписания документов по Сделке, когда все риски оценены и взвешены, а определяющее решение принято, важна четкость и скорость выполнения мероприятий.
На первый план выходит быстрота принятия решений и чуткость к обратной связи. Именно скорость принятия решений по основным кадровым назначениям, изменениям мотивации и системы управления, стратегии продаж и обслуживания клиентов избавляет сотрудников от неопределенности и позволяет сосредоточится на выполнении рабочих вопросов.
Стоит отметить, что скорость принятия решений важна и при корректировке планов и сценария объединения. Невозможно все предугадать на старте проекта, команда двигается часто в условиях большой неопределенности, это стоит учитывать.
7. Неправильное распределение ответственности и полномочий
Акционеры и ТОП-менеджмент компании инициатора MA.
Экспертные советы важны при всестороннем обследовании планируемой к приобретению компании и рассмотрении бизнес-кейса о вхождении в Сделку. С участием экспертов должны формироваться сценарии интеграции, синергетические эффекты, предварительный план и финансовая модель проекта объединения. Уже после вхождения в проект и подписания Сделки, экспертный совет должен обладать консультационными правами, а все полномочия и ответственность за достижение результатов проекта передаются команде, проводящей объединение. Чтобы снизить риски неудач, необходимо качественно и скрупулезно подходить к выбору членов команды интеграции, а также сотрудников, возглавляющих объединенные подразделения.
В завершение есть еще один важный момент, на который в постсоветском пространстве не очень принято обращать внимание, но который может перечеркнуть всю подготовительную работу и усилия при интеграции — это совместимость корпоративных культур.
Разность деловых сред, в которых трудится персонал до заключения Сделки, может оказать решающее влияние на весь ход интеграции, а иногда и вовсе привести к провалу.
Эта тема настолько сложна и многогранна, что некоторые зарубежные исследователи внедрения изменений написали о ней целые книги. Предлагаю поговорить о ней в следующий раз.
Источник: tofindexperts.ru
Слияния и поглощения: как предотвратить кадровые проблемы
