Проблемы проектирования бизнес процессов

• недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организа­ ции;
• сопротивление персонала организации изменениям.

Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что-либо реально менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% обусловлены человеческим факто­ром и среди них на 70—80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто дру­гой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уров­ня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строит­ся в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководите­лями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных воз­можностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генераль­ный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов. Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управ­лению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руковод­ства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объе­мом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реаль­но использовать. Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей ди регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реор­ганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотруд­ники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80—90%. Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации ут­вержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных многопараметрических ин­струментов моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS Toolset. Ситуа­ция по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению в организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3. 44 ВВ. Репин, В.Г Елиферов Процессный подход к управлению Неэффективное использование программных продуктов, предназначенныхдля моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неудач про­ектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (от­сутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учить­ся и осваивать новые технологии. В работе [4] подводится итог применения технологий реинжиниринга биз­нес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема.

Рис. 1.17. Уровни развития проекта в организации. По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-про­цессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, пока­занного на рис. 1.17. Типовой сценарий развития событий в общих чертах сле­дующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1 на схеме), создается описание бизнес-процессов (этап 2), осуществляются попытки прове­сти их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организа­ций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необ­ходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организа­ций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность орга­низации (например, системы CRM или e-business). Обратим внимание, что пос­ледний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, нали­чию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления.

Нотация BPMN как внутренний стандарт компании для проектирования бизнес-процессов: «за» и «против»

5 реальных причин автоматизации бизнес-процессов

Источник: studfile.net

Проектирование бизнес-процессов управления проектами

Бизнес многих предприятий заключается в выполнении временных работ, направленных на создание уникального продукта, услуги или результата. Такие работы называют проектами. Под это определение подпадает огромное множество работ, начиная от копания ямы до строительства атомной электростанции. Существует глубоко проработанная методика управления проектами (PMBoK), различные формы обучения и сертификации специалистов.

К сожалению, далеко не все предприятия, имеющие проектный характер бизнес-процессов, используют эту методику и, тем более, проектируют описание бизнес-процессов управления проектами. С этим связаны ошибки в управлении проектами, часть из которых описана ниже.

1. Отсутствие менеджера проекта, владельца бизнес-процесса управления проектом

Часто проект зарождается в отделе продаж, потом прорабатывается смежными подразделениями, реализуется на территории заказчика. А кто управляет важнейшими показателями бизнес-процесса управления проектом в целом — бюджетом, сроками и качеством? Если такой сотрудник не определён, значит проект остаётся без менеджера со всеми печальными для его результата последствиями.

2. Отсутствие достоверных планов управления проектами

Бюджет одной цифрой, как правило, есть. А вот делается ли достоверный график платежей, нужно спросить у распорядителя финансов. Если от него требуется особое искусство оплачивать неожиданно возникающие обязательства перед контрагентами, значит бизнес-процесс оперативного управления финансами спроектирован плохо.

Чтобы организовать управление сроками выполнения проекта, нужен календарный план. Если его нет, о срыве сроков можно узнать только в конце проекта, когда, как правило, уже ничего нельзя исправить. Так часто и бывает.

Ещё реже используется ресурсный план, хотя умело управляя ресурсами (сотрудникам, оборудованием, помещениями и т. д.), можно существенно повысить эффективность их использования.

Иногда планы есть, но

3. Не организован контроль выполнения планов проекта

Если планы проекта не контролируются, можно было не тратить время на их составление. Компания получает всё тот же букет проблем, описанный выше.

4. Отсутствие план-фактного анализа проекта

Удивительно, но часто такой анализ не проводится или проводится в узком кругу. Если результаты план-фактного анализа выполнения проекта не подводятся, не обсуждаются участниками проекта, значит нет никакой надежды, что совершённые ошибки не будут повторены в следующих проектах.

Особенно редко при подведении результата проекта анализируют его качество.

5. Завершение проекта

Если проектом руководил сотрудник, не имеющий навыков менеджера проектов, велика вероятность забыть про действия, завершающие проект. Это может быть просьба об отзыве, коммерческое предложение на дополнительные работы, предложение о постановке объекта сервисное обслуживание и т. д. и т. п.

Чтобы избежать ошибок в управлении проектами, нужно описать и оптимизировать соответствующий бизнес-процесс. Если процедура выполнения проекта всегда одна и та же (пусть с небольшими вариациями), схема бизнес-процесса управления проектом может быть единой, как в примере по приведённой выше ссылке. Если же предприятие создаёт несколько продуктов (или оказывает несколько услуг), отдельного описания потребует каждый тип проекта (см. по ссылке бизнес-процессы выполнения услуг).

По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе «Стоимость описания бизнес-процессов» мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru

Проблематика современного моделирования бизнес-процессов

В данной статье кратко рассмотрены ключевые проблемы современного моделирования бизнес-процессов. Приведены и рассмотрены наиболее распространенные современные системы моделирования. А также предложено дальнейшее направление совершенствования систем моделирования.

Моделирование бизнес-процессов – от первоначальной роли документирования предприятия, анализа деятельности, оптимизации и реинжиниринга переходит к мощному средству автоматизации производства и интеграции производственных процессов. При этом моделирование бизнес-процессов требует поисков решения по созданию единого информационного пространства, единой шины передачи данных, созданию адекватного и достаточно простого интерфейса при работе пользователя в этой системе.

При этом возникает коллизия с историческим пониманием сущности бизнес-процессов [2]. С одной стороны – они должны быть предельно простыми в описании, а также должны быть достаточно понятными для людей, которые не знакомы с данной технологией (к примеру, высшее руководство предприятия), с другой стороны, модели должны содержать подробные инструкции по каждой производственной операции и должны описывать весь объем работ, с возможностью различных сценариев развития событий, а также должны предоставлять всю самую разнообразную и подробную информацию о работе системы. Это важно с позиции постоянного контроля качества и мониторинга состояния производства. Очевидно, что современные стандарты, семейства, методики и нотации моделирования не могут решить эти задачи в полном объеме. [3]

Поиск путей решения поставленной проблемы

Выходами из данной ситуации являются два возможных пути. Согласно первому, необходимо разработать алгоритм который позволит данным из одной нотации в достаточном объеме перейти в другую нотацию или язык выполнения бизнес-процессам.

Таким образом, имея данный алгоритм и используя данные из нескольких нотаций, мы получим единую и полную картину производства, а также решим поставленные задачи. При выборе этого пути, также решается вопрос о переносе данных из устаревших систем моделирования в более новые и совершенные.

Второй путь состоит в разработке нового стандарта, нотации и системы моделирования, которые позволят объединить все преимущества предыдущих нотаций, а также смогут решить поставленные вопросы. Ключевой проблемой второго пути является тот факт, что многие проблемы, описанные выше, уже решены в том или ином виде. Тем самым лучше не создавать новую нотацию, а обобщить и дополнить современные системы моделирования средствами по унификации и обмену данных. Таким образом, становится ясно, что второй путь по факту повторяет первый.

Анализ современных систем и средств моделирования

Обзор двух систем моделирования, получивших наибольшее развитие в сфере моделирования бизнес процессов приведены в таблице 1.

Таблица 3. Сравнительный анализ BPMN и BPEL

можно решить с использованием

Источник: studik.net