Проблемы стратегического управления бизнесом

Данная статья посвящена вопросам стратегического управления предприятиями в современных условиях развития российского рынках. В статье систематизированы подходы к стратегическому планированию по снижению издержек предприятия и выходу его из кризиса.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, КРИЗИС, ИЗДЕРЖКИ, ЗАТРАТЫ

Текст научной работы

На сегодняшний день состояние экономики нашей страны вынуждает предприятия различных отраслей приспосабливаться к новым условиям существования путем принятия ряда экономических мер: оптимизация издержек, корректировка источников доходов, изменение налогового режима, пересмотр планов социально-экономического развития компании, определение необходимых инвестиционных приоритетов, а также принятия ряда прочих «оздоровительных» мер.

Проблемы кризисного состояния многих предприятий могут иметь различные причины, такие как неблагоприятные внешний условия, политическая нестабильность, инфляция, низкий спрос на продукцию, низкая конкурентоспособность, снижении инвестиций [4].

Антон Шаповал о системе стратегического управления в бизнесе

Основным решением в данной ситуации является формирование эффективного стратегического планирования, совершенствование миссии компании, введение инноваций и нововведений, ужесточение процесса авторизации расходов, мотивация персонала. Отметим, что основными задачами стратегического планирования являются следующие: анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия и перспектив развития рынка; оценка уровня готовности предприятия к осуществлению стратегических задач; установление контрольных цифр для достижения целей; оценка необходимого объема инвестиций.

В рамках перечисленных направлений необходимо решить следующие вопросы. Во-первых спланировать расходы и распределить полномочия и обязанности между менеджерами и управляющими. Затем необходимо внедрение новых форм расчетов с контрагентами, после чего произвести контроль над издержками.

Процедуру снижения затрат следует начинать с детального анализа данных обо всех издержках предприятия, определений направлений и способов их снижения и в итоге определение разработанных мероприятий как инвестиционных проектов. В качестве следующей задачи необходимо снижать затраты на оплату труда, затраты на аренду помещения, затраты на сбыт и т.д. Далее необходимо применить системный подход к проблеме, рассматривая данную проблему как целостный комплекс взаимосвязанных элементов [2].

Таким образом, программа по снижению затрат в рамках стратегического управления предприятием будет иметь следующий вид:

1. Сбор и анализ данных об издержках предприятия (переменных и постоянных). На этом этапе осуществляется сбор информации о текущем состоянии затрат и их состоянии в прошлых периодах, а также исследоваться изменение затрат во времени.
2. Определение эффективных направлений по снижению затрат. Необходимо проанализировать, как уменьшение расходов отразится на общих результатах деятельности компании [3].
3. Разработка мероприятий по сокращению затрат. После того, как определены наиболее перспективные направления, необходимо изучить, как образуются затраты, как проходят бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять компании для снижения издержек:
4. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.
5. Оптимизация производственной дисциплины, технологии производства и основных технологических процессов, происходящих на предприятии.
6. Сокращение издержек на оплату труда (оптимизация организационной структуры, бонусные схемы для персонала, мотивация, изменение системы оплаты труда).
7. Уменьшение затрат на бытовые расходы.
8. Горизонтальная и вертикальная интеграция.
9. Формирование бюджета компании с учетом разработанных мероприятий. Планирование затрат и передача права по их управлению руководству подразделений.
10. Подробная проработка мероприятий как инвестиционных проектов, оценка перспективных программ, возможности их применения. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель чистого дисконтированного дохода [5].

В целом, данная программа по снижению затрат на предприятии в рамках стратегического планирования является наиболее приспособленной к условиям кризиса, так как представляет собой основательный перечень мероприятий, который необходимо провести для решения проблем, порождаемых кризисными явлениями.

Стратегия управления бизнесом//Решения, которые дают результат//Как достичь цели

Разработанная программа носит рекомендательный характер и может быть дополнена в зависимости от отрасли, специфики или размера предприятия, а также степени кризисной ситуации. Так, например, в РАО «ЕЭС России» периодически проходят исследования издержек. За основу здесь принят метод запланированных затрат и метод определения затрат по процессам.

Первый заключается в сопоставлении нормативных и фактических затрат. Второй метод предполагает деление всех издержек на отдельные группы, которые затем также делятся по процессам или видам деятельности. Такой процесс позволяет достигнуть большей «прозрачности» расходов, особенно если происходит сравнение за несколько периодов.

Минимизация затрат выходит на понятие эффективности затрат. Таким образом, изучение информации о затратах происходит в рамках стратегического анализа, что дает основание перейти к следующему шагу – разработка стратегии повышения эффективности затрат предприятия и выделению её составных компонентов. Данная стратегия носит более широкий характер, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения расходов производства к той сумме средств, которая и обеспечила это снижение (затраты).

Значимым моментом стратегии является её целевая направленность, которая находит выражение в окончательных результатах деятельности предприятия. Основная цель данной стратегии заключается в обеспечении устойчивости, стабильности компании и укреплении её позиций на рынке.

Стратегия повышения эффективности затрат включает мероприятия, в первую очередь направленные на изучение факторов, которые могут стать причиной роста или снижения издержек производства. Чаще всего, основное место среди них занимают технологические процессы и инновации, которые позволяют производить то же количество продуктов, но с меньшими затратами. Инновации проекты и эффективные технологические решения позволяют более экономно пользоваться природными ресурсами и во многих случаях находить им замену.

Необходимо отметить, что особое внимание в данной стратегии на сегодняшний день следует обратить на рыночные факторы, во-первых, на платежеспособный спрос. Сегодня эффективный способ увеличения спроса – это активный маркетинг, то есть стимулирование и продвижение товара (услуги) до его широкомасштабного появления на рынке.

Следовательно, с целью повышения притока денежных средств, повышения рентабельности продаж является необходимым провести мероприятия по снижению затрат. В неблагоприятных условиях это одно из наиболее действенных решений, для того, чтобы в дальнейшем стабилизировать финансовое положение копании. Важнейшие задачи – это оптимизация издержек и строгое наблюдение за исполнением принятых целей на основе стратегического плана.

Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии на примере ООО МТС «Илишевская»

1. Пискарева Н.Н.

Затраты, издержки, расходы: толкование со стороны ресурсов

1. Парамонова А.П.

Источник: novainfo.ru

Три фундаментальные проблемы стратегического управления

Выделяют три основные проблемы стратегического менеджмента (рис.4.4). Рис. 4.4. Три проблемы стратегического управления

1. Отсутствие стратегического менеджмента как системы

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у неё система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач — это каждая компания решает сама.

1. Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьёзной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться «вручную» формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им ещё нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.

1. Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить ещё и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь. Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии. Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.

4.5. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес — процессов (bpi)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес — процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис.4.5) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

1. Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как «чёрный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).
2. Контроль — балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес — процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы.

Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

1. Оптимизация — поиск и упрощение основных бизнес — процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

Рис. 4.5. Уровни стандарта Business Process Improvement — BPI

1. Адаптация — приспосабливаемость бизнес — процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых — количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.
2. Мировой класс — возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис.4.6).

1. Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями «Динамик-хаос» и » Контроль». На предприятиях, организация бизнес — процессов которых соответствует BPI- уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников.

Рис. 4.6. Критерии оценки качества готовой продукции Качество продукции для BPI- уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из «чёрного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.

1. Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносят такие BPI- уровни, как «Контроль» и «Оптимизация».
2. Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI- уровни, как «Оптимизация» и «Адаптация».
3. Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятия BPI — уровня «Мировой класс».

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес- процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес — процессов и внедрение новой бизнес — модели в практику. Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

• набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);
• общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
• технология реализации цикла BPI, т.е. набора методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества;
• информационных технологий (ERP- система).

Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам. Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP- системы) подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

Источник: studfile.net

Проблемы стратегического управления

Аннотация: статья посвящена актуальным проблемам стратегического управления бизнесом. В тексте поднимаются основные трудности, которые могут препятствовать эффективному созданию стратегии и возможные пути решения.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия, корпоративная культура, человеческий фактор, современный менеджмент.

Abstract: the article is devoted to the current problems of strategic business management. The text raises the main difficulties that may hinder the effective creation of a strategy and possible solutions.

Keywords: strategic management, strategy, corporate culture, human factor, modern management.

Ни для кого не секрет, что в связи с развитием информационных технологий и процессами, проходящими на мировом уровне, компаниям со временем становится всё сложнее выживать или просто поддерживать жизнедеятельность на достойном уровне. Правила, которые диктует современный мир и окружающая среда в целом, оказывает сильное влияние на организации, и естественно, для некоторых является губительным. Однако, многие банкротства произошли лишь от недостаточности знании в сфере стратегического управления и неготовности руководства принять свои ошибки.

Что знает современный руководитель о стратегическом управлении. К сожалению, в рамках отечественного менеджмента — мало. Мало знаний, и руководителей, готовых правильно выстроить деятельность компании в долгосрочной перспективе, также, мало. В первую очередь необходимо понять, что мешает руководителям становиться примером для образца, а не жертвой обстоятельств.

Если в качестве примера стратегического руководителя взять управленцев государства и гос. органов, а в качестве опрашиваемых взять народ, то исследования в этом разрезе показывают всегда одну и ту же картину. А именно: половина опрошенных не сможет назвать «государя», который улучшил состояние страны. Мнение субъективно, но из этого стоит вынести главную мысль. Мысль о том, что по-настоящему знающих стратегов сложно найти не то, что в рамках компании, а даже в рамках государства порой. Хотя зона ответственности масштабнее в разы у вторых.

Также, можно заметить, что количество новых успешных предприятии не имеет положительной тенденции, и стоит рассматривать эту проблему не со стороны поддержки малого бизнеса государства, например, а в первую очередь с точки зрения эффективного управления достойными компании лидерами. Лидерами, которые готовы соответствовать всем требованиям времени, лидерами, которые отдают отчет в том, что экономическая сторона, гораздо менее значима, чем сотрудники, коллеги, персонал, являющийся не просто рабочей силой, а главной силой предприятия. Однако, мыслить только «внутри» компании – это неразумно в период глобализации, которая затронула абсолютно все сферы общественной жизни.

Таким образом, стратегическое управление понятие объемное и сложное. Наиболее точно, на мой взгляд, выразился О.С. Виханский пояснив, что стратегическое управление включает в себя управление, ориентированное на развитие человеческого потенциала, в первую очередь. Во- вторых такое управление направляет деятельность на создание продукта соответствующего потребностям клиента и изменениям окружающей среды, одновременно, и в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим какие же проблемы стоят на пути руководителя в рамках стратегического управления и есть ли возможность их избежать

Во-первых, руководителю необходимо сконцентрировать внимание на самом себе. Для того, чтобы управлять компанией и писать долгосрочные перспективы для неё необходимо составить план развития самого себя первоначально. Немного поясню.

Всем нам известно, что руководство стоит во главе принятия наиболее важных решении в компании, таким образом, стратегическое управление напрямую зависит от широты кругозора лидера, и его умственных способностей в целом. Каждый из нас управляет самым главным проектом-своей жизнью, и в процессе мы иногда сталкиваемся с тем, что порой решение принято «интуитивно» приносит желаемый результат, так же случается и при управлении корпорацией.

Однако, стоит отдавать себе отчет в том, что везение очень далеко от понятия стратегия. Стратегия требует качественной разработки и строгого планирования. А то самое планирование своих действий зависит от того на сколько мы знаем конечную цель, ресурсы, которыми обладаем и обстоятельства в которых находимся на данный момент. Именно от правильного анализа «отправной точки» и зависит эффективное выстраивание стратегических мероприятий.

Проблема многих руководителей в том, что многие недооценивают психологический фактор. Большое количество управленцев не могут корректно соизмерять свои возможности и силы с обстоятельствами, в которых приходится действовать.

Здесь важно учитывать, как микро-, так и макросреду компании, быть осведомленным на 100% о всех событиях, происходящих вокруг, мыслить стратегически, а не тактически, и отчасти, уметь предвидеть возможные исходы и изменения. Умение «смотреть в будущее» и кругозор широчайших размеров-главные «спутники» современного управленца, о чем многие забывают и начинают требовать с персонала всё то, чего не хватает самим. Подчинённые безусловно должны помогать руководству выполнять какие-то функции, но лишь помогать, а не замещать и восполнять всё то, что сам руководитель сделать не смог по тем ил иным причинам. Ведь руководитель несет ответственность как за все свои действия, так и за бездействие.

Следующим важным фактором на пути к выстраиванию эффективного стратегического управления является правильное восприятие лидером так называемой «рабочей силы». Для формирования успешной стратегии компании важно понимать, что персонал обладает огромным потенциалом, в который предприятие должно вкладывать средства. А не наоборот. Использовать возможности персонала для улучшения/достижения финансовой стабильности предприятия крайне неграмотное решение в рамках современного менеджмента предприятия. Люди, преданные компании готовы вкладывать свои знания в нее при условии, что руководство выделяет потенциал сотрудников как основную ценность предприятия.

И наконец, третий фактор являющийся в рамках данной работы, не менее важным это анализ полученных результатов. В ситуации, когда лидер и персонал работают на одно дело, на достижение одной цели и выстраивают стратегию объединяя усилия, то на сколько эффективна работа предприятия в целом и работа руководства, необходимо мониторить и регулярно анализировать .Анализировать не только то, насколько актуально внедрение тех или иных инноваций в работу предприятия ,но и мотивацию персонала, которая является основополагающим стимулом.

Так как многие исследования показывают, что большинство конфликтов в компаниях происходят именно в разрезе «начальник-подчиненный», корректное понимание обеих сторон своей роли в предприятии. Результаты внедрения стратегических мероприятий могут быть проанализированы с экономической точки зрения, так и с психологической. Причем, важно отметить, что должны быть оценены не только действия подчиненных, но и действия начальства, т.к. обратная связь по работе управленца позволит ему скорректировать и устранить недостатки в своей работе. Существует множество опросников, тестов и т.д. для выявления минусов в работе начальников подчинёнными, в результате которых первые должны принимать всю конструктивную критику и исправлять свою манеру управления в конкретных условиях, а не использовать топорные методы увольнений сокращений лишений премии и т.п.

Таким образом возможность высказаться у подчиненных даст руководству понимание вектора развития компании изнутри, а анализ внешней обстановки-макросреды, понимание вектора развития в соответствии с факторами «извне».

Итак, подводя итоги, хочется отметить наиболее важные проблемы стратегического управления.

Во-первых, неоцененность психологического фактора в вопросах принятия важных решении руководителя.

Во-вторых, узкая картина мира управленцев, которая не позволяет видеть всю обстановку целиком, со всех ракурсов, включая все детали.

И, наконец, недостаточное внимание к обратной связи, которая на самом деле создана для усовершенствования аппарата управления и взаимоотношений с подчинёнными.

Стоит отметить, что помимо этих трех проблем, существует множество других. Например, сама разработка стратегии происходит поэтапно, изменения вводятся при необходимости и крайне последовательно и аккуратно, с учетом всех рисков.

Однако, говорить о таких деталях и проблемах при несоблюдении очередности действий нет смысла, если мы говорим о «серьезном» предприятии, т.к. эти знания являются, или по крайней мере должны являться, базовыми для менеджера. Именно поэтому в статье было выделено три проблемы, устранив и поняв «корень» которых руководители могли бы качественнее осуществлять стратегическое управление. Возможно, что следующим шагом на пути устранению проблем стратегического управления будет разработка критериев для приведения в соответствие между собой корпоративной культуры и стратегию компании в целом. И это могло бы стать комплексным решением для многих компаний, сбитых с пути и потерявших свой вектор направления.

1. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 24.04.2020 №140-ФЗ).

2. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999 №39-ФЗ (ред. от 02.08.2019 №259-ФЗ).

Источник: znanio.ru