Компании, серьезно задумывавшиеся о продвижении по пути ITSM, могут столкнуться с проблемами принципиального характера. Ведь внедрение процессов ITSM предполагает ряд совершенно необходимых условий, и потенциальных проблем здесь много. Среди них — отсутствие единого определения ИТ-услуги и тесная взаимосвязь ITSM и уровня управленческой зрелости всей компании, а не только ИТ-отдела. Очень важна готовность самого ИТ-директора к ITSM и вопрос, в чьей собственности находятся ИТ-активы. Отметим, что отправным пунктом для этой статьи стала весьма интеренсная дискуссия, инициированная за круглым столом российского отделения itSMF Татьяной Орловой, менеджером по международным проектам компании «EC-Лизинг», и директором по развитию Itilium Сергеем Овчинниковым.
Что такое ИТ-услуга
Начнем с сердцевины — с определения ИТ-услуги. Как это ни странно, но формально точного определения, что же это такое, сейчас нет. В различных документах (ITIL v.2 и v.3, ISO/IES 9000 и 20000 и др.) используются разные формальные определения ИТ-услуги. Например, в ITIL v.2 даётся такое:
Управление проблемами — где взять проблемы?
ИТ-услуга — задокументированный набор средств, как принадлежащих, так и не принадлежащих к ИТ, поддерживаемый поставщиком ИТ-услуг, выполняющий одну или несколько задач заказчика и воспринимаемый заказчиком как единое целое.
А в ITIL v.3 определение хоть и похоже, но несколько отличается:
Это услуга, которую поставщик ИТ-услуг оказывает одному или нескольким заказчикам. ИТ-услуга основывается на использовании информационной технологии и поддерживает бизнес-процессы заказчика. ИТ-услуга состоит из комбинации персонала, процессов и технологии и должна быть описана в соглашении об уровнях (качестве) обслуживания.
Во-первых, определение версии 3 опирается на понятие услуги, определение которой в свою очередь само немного плывет (в различных книгах ITIL v.2 определения услуги вообще несколько различаются, а в ITIL v.3 есть понятие и сервиса, и бизнес-сервиса). Кроме того, в третьей версии определение более жесткое. В версии 2 в качестве ИТ-услуги могли выступать средства, не принадлежащие к ИТ, а понятие «воспринимаемый как единое целое» (is perceived by the Customer as a coherent whole) вообще не выдерживает критики. В версии 3 ИТ-услуга обязательно должна основываться на ИТ (An IT Service is based on the use of Information Technology), а формулировка «поддерживает бизнес-процессы заказчика» (supports the Customer’s Business Processes) намного конкретнее, чем «выполняющий одну или несколько задач заказчика». Кроме того, в версии 3 прямо требуется, чтобы услуга была описана в SLA.
В ISO 9000 тоже есть определение услуги, причем несколько с другой стороны:
Услуга — итог непосредственного взаимодействия поставщика и заказчика и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей потребителя.
А вот в стандарте ISO 20000 — курьез: определение терминов «услуга» и «ИТ-услуга» отсутствует вообще. Хотя сейчас идет работа над третьей частью стандарта (ISO/IEC 20000-3 Guide on compliance with ISO/IEC 20000-1), в которой оно, возможно, и появится. Оставим в стороне академический вопрос о том, как можно вообще говорить о каких-то методиках без четких определений основных понятий. Но сам факт отсутствия определения и путаницы там, где оно существует, заставляет задуматься.
Типичные проблемы в IT-проектах: Неконтролируемый рост скоупа | IAMPM
Из приведенных выше примеров очевидно, что определение ИТ-услуги — сложная вещь. Но насколько оно необходимо для того, чтобы двигаться по пути ITSM? Является ли отсутствие четкого определения ИТ-услуги серьезной проблемой? «Нет, для подхода ITSM не имеет значения, какое именно определение мы используем, — считает Татьяна Орлова. — Важно, что ИТ-услуги в каждой среде могут состоять из различных компонентов (оборудование, ПО, вспомогательные средства, персонал и т. д.) и каждая услуга воспринимается пользователем как независимая согласованная система с едиными измеряемыми критериями качества». То есть важно, что под услугой ITSM понимает комплекс, состоящий из технологий, процессов, людей и т. д. И что ИТ работают на пользователя, и именно он должен сказать, как он понимает ИТ-услуги. Таким образом, очень важно составить об этом единое мнение в рамках организации.
Единое понимание ИТ-услуги
Однако на деле оказывается, что достичь единого понимания ИТ-услуг между пользователями, руководством и ИТ-отделом не просто.
Во-первых, существует традиционное — так сказать, историческое понимание ИТ-услуги, которое сильно мешает. Традиционная сервис-поддержка, или процесс ремонта, — это не то же самое, что ИТ-услуга в понимании ITSM. Подход ITSM сильно отличается от стандартного подхода к обслуживанию ИТ-инфраструктуры, находящейся в эксплуатации. При стандартном подходе, как правило, выделяются поддержка компонентов ИТ-инфраструктуры (ремонты, расходные материалы и т. д.) и регламентное обслуживание. Главные проблемы этого подхода таковы:
- отсутствуют количественные критерии качества работы ИТ-отдела, так что его оценка всегда субъективна;
- уровень качества зависит от грамотности руководителя.
И это не имеет ничего общего с ITSM. Как любая управленческая дисциплина, ITSM исходит из того, что эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Отсюда стремление количественно определить различные аспекты работы ИТ-инфраструктуры в процессе эксплуатации.
Во-вторых, путаница в понятии ИТ-услуги возникает, когда мы сталкиваемся с поставщиками отдельных видов услуг и специализированные компании, например телекоммуникационные операторы, являются участниками ITSM-процесса. Да, то, что они предоставляют, они зачастую называют ИТ-услугой, но это не так в понимании ITSM.
Принципиальный момент: в ITSM мы имеем дело с услугами именно для конечных пользователей, с услугами, которые поддерживают бизнес-процессы. И это четко отражено в определении версии 3 (хотя в версии 2 — нечетко, что вполне понятно, если вспомнить, что эта версия разрабатывалась достаточно давно). ИТ-услуги, в свою очередь, состоят из других услуг, которые используются не на уровне SLA, а на уровне OLA (Operating Level Agreement) — то есть операционном, где происходит взаимодействие различных компонетов ИТ-услуг. И поэтому услуги, предоставляемые внешними копаниями, логично называть каким-нибудь другим именем.
«Для того чтобы разделить услуги, которые покупаются у внешних компаний и в значительной степени работают их усилиями, и ИТ-услуги собственного ИТ-отдела, мне пришлось использовать разные термины, — рассказал нам один из ИТ-директоров крупного российского предприятия. — Мне пришлось потратить время, чтобы объяснить своему президенту, что сервис по поддержке купленного принтера и то, что я делаю по поддержке работоспособности этого принтера, — это разные вещи. Бизнесу было трудно понять, что в зависимости от их реального содержания эти сервисы могут существенно различаться.
Не сразу, но это получилось. Более того, я посчитал правильным назвать это разными терминами. То, что бизнес купил и что работает без постоянного участия ИТ-отдела (в том числе и услуги внешних компаний), я назвал термином «сервис», а то, что предоставляет бизнесу ИТ-отдел, — термином «ИТ-услуга». Причем я еще объяснял это своим подчиненным, чтобы они поняли всё именно в таком ключе.
Не так просто было достичь общего понимания и с моим поставщиком внешних услуг. В итоге мы договорились, что просто примем те определения и термины, которые именно нами понимаются одинаково: мной, бизнесом, консультантом и ИТ-службой».
Приведенное выше решение — не единственное. Еще один совет: для разграничения этих понятий на уровне локального глоссария можно использовать другой термин, например «услуга связи» или «услуга по поддержке чего-то» и т. п. При этом важно помнить, что ответственность за оказание ИТ-услуги в соответствии с ITSM несет та структура, которая отвечает за полную услугу в рамках SLA. Но какое бы вы решение ни приняли, в любом случае принципиальный момент остается: должно быть общее понимание терминов между всеми участниками ITSM-процесса. И во всех этих вопросах очень помогло бы единое для всех методологий определение ИТ-услуг. Но его пока нет.
Уровни зрелости
Следующий больной вопрос — это уровни зрелости компании, необходимые для внедрения подходов ITSM. Как правило, в разных методологиях выделяют пять таких уровней: начальный, повторяемый, регламентируемый, управляемый и оптимизируемый. В России, к сожалению, большинство компаний находится на первых двух уровнях.
Принципиальный момент состоит в том, что прежде чем приступать к работам в области ITSM, надо оценить текущий уровень зрелости. Дело в том, что по мнению Татьяны Орловой и Сергея Овчинникова полноценный ITSM-подход можно реализовать только если компания находится на двух верхних уровнях зрелости — управляемом и оптимизируемом. А со второго уровня перейти на четвертый невозможно. Такие проекты обычно буксуют.
«На первых трех уровнях зрелости (начальном, повторяемом и регламентируемом) мы вполне можем использовать ремонтно-регламентный подход, — говорит Татьяна Орлова. — И он может быть предшественником реального ITSM. Но только начиная с третьего уровня зрелости компании можно переходить к модели ITSM». Почему? Как правило, с третьим уровнем управления эксперты связывают создание диспетчерской службы и получение отчетов, на основе которых можно оценить работу ИТ-подразделения, компонентов ИТ-инфраструктуры и ИТ-услуг. На этом уровне уже можно понять, что происходит, получить количественные критерии качества работы ИТ и соответственно более детально проработать план перехода к ITSM.
Последнее — планирование — достаточно важно, так как эксперты советуют хорошо подумать, стоит ли переходить на полную модель ITSM или лучше остановиться на том, что есть. Почему? Да потому, что здесь возникает еще два важных аспекта — ИТ-активы и готовность ИТ-дирекора.
ИТ-активы и готовность ИТ-директора
Основные проблемы в управлении ИТ-проектами, и как их избежать
За десять лет работы компании мы накопили солидный опыт в проектной работе и решили поделиться своими реальными историями. На каждом этапе реализации проекта встречаются свои сложности: подробно разбираем их в этом материале. В статье не будет теории и пространных размышлений, делимся только своим опытом на примере реализованных кейсов.
Разработка MVP
Заказчик часто не понимает, почему важно максимально быстро выпустить продукт. В Lodoss Team мы сразу предлагаем клиенту начать работу с запуска MVP. MVP — minimum viable product — минимальная рабочая версия продукта, которую можно быстро создать и протестировать на пользователях. Это помогает собрать данные и понять готовы ли пользователи покупать продукт, насколько он им интересен.
MVP позволяет быстро запустить продажи и получить представление о коммерческой ценности разрабатываемого продукта. Это лучше, чем через год сделать идеальный с точки зрения разработчика, но никому не нужный на рынке продукт. Заказчик с помощью MVP может:
Упускаете лиды?
Уже сегодня ваш трафик может стать в разы полезнее — при малых затратах по сравнению с «большой» рекламной кампанией. Ведь в идеале вы хотите работать со всеми, кто вообще интересовался продуктом. А так можно было? Теперь можно →
Спецпроект
- сэкономить деньги и время;
- протестировать свой продукт на живых пользователях;
- скорректировать стратегию и роадмап;
- собрать пул лояльных пользователей.
Очевидно, что это нужно — но как понять, какие части продукта включить в MVP? Для этого надо чётко собрать исходные требования, понять, какая функциональность критически важна, а какая вторична и может быть реализована не на старте, а в дальнейшем.
Вот пример из реальной жизни, как умирают проекты, если разработка без релиза затягивается.
#f8f8f8; padding: 10px 25px;»>
Однажды в компанию обратился заказчик с не совсем обычным проектом — он хотел создать новую социальную сеть. Деньги на разработку и запуск проекта у него были. Человек был увлечён проектом и каждую недели генерировал множество идей.
Техническую документацию он разработал самостоятельно, но в процессе работы над проектом регулярно вносил туда новые правки. Заказчик хотел выпустить на рынок идеальный продукт, воплощающий все его ожидания.
Постоянные изменения по ходу проекта привели к тому, что разработка затянулась на полтора года. Потом у клиента закончились деньги, проект пришлось приостановить.
Через полгода он нашёл финансирование и захотел доработать проект. Ещё несколько месяцев мы дорабатывали мобильное приложение: реализовывали новые фичи, придуманные заказчиком. Аналитику своих гипотез он не проводил, MVP не тестировал, что привело к печальным результатам.
Деньги на проект опять кончились, проект закрылся, а мы даже не смогли положить его себе в портфолио.
Если бы заказчик внял бы нашим советам создал бы MVP, провёл аналитику и проверил гипотезы, то, скорее всего, его соцсеть сейчас жила бы и нашла своих пользователей.
Сбор исходных требований
Чтобы действительно разобраться, чего хочет заказчик, важно найти понимание с клиентом и настроиться с ним на одну волну. Донести, что вы хотите решить его проблему, а не просто реализовать очередной проект для портфолио. Будьте честным с клиентом: описывайте возможные риски, откровенно рассказывайте о проблемах проекта, обсуждайте предлагаемые решения. Не усложняйте общение узкоспециальными терминами, говорите просто и на языке клиента. Он обратился к вам как к профессионалам и не должен изучать ИТ-лексикон, чтобы понимать, о чём вы ему рассказываете.
На этом этапе часто возникает проблема — убедить клиента, что ему необходимо зафиксировать свои требования и пожелания к проекту в ТЗ. Как правило, многие не понимают, зачем это нужно, или просто не могут составить грамотное техзадание. Вместо ТЗ приносят просто список неоформленных желаний, без структуры, ви́дения и целей, которых необходимо достигнуть. Для чего нужно техзадание?
Когда работа идёт по гибким методологиям (почему для работы мы выбрали их, читайте дальше), ТЗ — это не жёсткий монолит, от которого нельзя отступить ни на шаг. Этот документ помогает расставить приоритеты и определить главные задачи, выделить функциональность MVP и разделить её на майлстоуны.
Предпроектная аналитика
Подобных проблем позволяет избежать предпроектная аналитика. С её помощью можно выявить скрытые сложности и подводные камни проекта, о которых может не подозревать сам клиент. Часто заказчик не видит необходимости проводить аналитику, он считает, что досконально знает проект и может чётко описать необходимый объём работы. Наш опыт показывает, что в 90% случаев это не так.
#f8f8f8; padding: 10px 25px;»> Совсем недавно мы делали проект сайта для сети аквапарков. Заказчик не мог сформулировать чёткие требования и хотя бы примерно оценить объём работ. От нашего предложения провести предпроектную аналитику отказывался. Менеджеру всё-таки удалось его убедить, и мы изучили все детали и тонкости проекта.
Выяснилось, что нужно будет провести большое количество работ, о которых клиент даже не подозревал. Из-за этого финальная оценка всего проекта оказалась в два раза больше первоначальной.
Оценка проекта
5 проблем управления ИТ-проектами и способы их решения
Мозговой штурм бизнес-идей — самая простая часть. Но спланировать и реализовать свои идеи часто бывает непросто.
Информационные технологии должны учитывать все движущиеся части при выполнении любого крупномасштабного проекта.
Например, если ваш бизнес расширяется, и вам необходимо переехать в более крупное место, ИТ-команды должны работать с бизнес-администрацией, человеческими ресурсами, финансами и другими внутренними и внешними командами, чтобы планировать бюджеты, заказывать новое оборудование для поддержки инфраструктуры, работать с поставщики услуг для перехода и многое другое.
В мире управления ИТ-проектами планирование так же важно, как и выполнение.
Даже после тщательного планирования неизбежно возникнут уникальные проблемы, которые менеджеры ИТ-проектов должны быть готовы решать. Вот пять распространенных проблем ИТ-проектов, а также советы о том, как их преодолеть, и инструменты, необходимые для этого.
1. Корректировки в середине проекта
ИТ-команды должны очень серьезно относиться к изменениям и адаптации. Поскольку большинство ИТ-проектов вводятся в эксплуатацию с очень небольшим количеством времени на планирование, ИТ-команды должны быть очень гибкими. Режим выполнения включается сразу после брифа проекта.
Во время длительных проектов существует большая вероятность того, что вы столкнетесь с новыми технологическими изменениями, а это означает, что если вы являетесь руководителем проекта, вам придется начинать все сначала. В подобных ситуациях решающее значение приобретают планирование и подготовка, а также управление заинтересованными сторонами проекта, технологиями и бюджетом.
Если все это не будет принято во внимание, вы можете ожидать отсроченную дату выполнения проекта, и ваши клиенты или конечные пользователи не будут очень довольны.
2. Плохое общение между командами.
Согласно исследованию Pulse of the Profession, проведенному Институтом управления проектами в 2017 году, почти треть всех неудач проектов была вызвана плохой коммуникацией. Одна из самых больших проблем для менеджера ИТ-проекта — это попытка сотрудничать с разными командами и отдельными людьми, работающими из удаленных мест. Все это может сделать весь процесс очень неэффективным.
Например, такой инцидент, как простой сети, может вызвать серьезные проблемы для ваших клиентов. ИТ-менеджеры должны работать с сетевыми командами, чтобы выяснить основную причину проблемы, и работать с поставщиками услуг, чтобы запустить системы, потому что у вас есть соглашения об уровне обслуживания конечных пользователей, которых необходимо придерживаться.
Тем временем ваша группа по связям с общественностью должна подумать о том, как правильно отправить уведомление вашим клиентам, и для этого им нужна актуальная информация от ИТ-команды.
Если ваша ИТ-команда не взаимодействует эффективно с другими подразделениями вашей организации, целые проекты могут развалиться.
Чтобы свести к минимуму влияние подобных ситуаций на бизнес, менеджеры ИТ-проектов должны иметь возможность управлять всеми аспектами проекта и быстро и эффективно общаться с каждой заинтересованной стороной для решения проблемы.
3. Мрачные модели доставки
Управление ИТ-проектами заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на том, что необходимо для реализации вашего проекта. Когда дело доходит до планирования и управления ИТ-проектом, руководители проектов должны быть максимально прозрачными.
Но когда ИТ-группе приходится внедрять новые технологии в проект или решать неожиданную ситуацию или проблему, им может быть трудно адаптироваться, особенно для небольшой команды с ограниченными кадрами и инструментами.
В таких ситуациях важно поддерживать прозрачность на протяжении всего жизненного цикла проекта, имея очень четкие даты, включая дату начала и дату окончания, а также быстро и четко сообщать об изменениях сроков.
4. Поддержание связи с удаленными заинтересованными сторонами.
Опрос Gallup показал, что 37% американских рабочих в какой-то момент своей карьеры работали удаленно. Ожидается, что менеджеры ИТ-проектов будут устанавливать ожидания для удаленных заинтересованных сторон — будь то удаленные сотрудники, поставщики, поставщики или партнеры.
Согласование ваших удаленных заинтересованных сторон с вашим бизнесом или стратегией проекта обеспечит им видимость, поскольку они участвуют во всех аспектах жизненного цикла вашего проекта. Это также поможет им, когда они имеют дело с отделами для управления контрактами, закупки активов или взаимодействия с финансами и счетов для выплат.
Такое взаимодействие с заинтересованными сторонами может быть проще, когда они станут частью проекта и сделают это более заметным в очереди проекта.
5. Отсутствие практики управления проектами.
Слишком много организаций фактически не применяют управление ИТ-проектами. Отсутствие процессов, отсутствие ритма для пересмотра статуса проекта по каждой деятельности с заинтересованными сторонами или отсутствие открытых линий связи для устранения разрозненности — вот проблемы, с которыми менеджеры ИТ-проектов могут столкнуться в процессе работы.
Устранение этих препятствий и мониторинг проектов от начала до конца имеют решающее значение. Вы можете сделать это, следя за последними передовыми методами управления проектами и используя программное обеспечение для управления проектами, которое поможет вам. Один из лучших способов обеспечить определение ролей — это поручить менеджеру проекта определить действия каждого члена.
Инструменты для преодоления проблем управления проектами
С помощью подходящего программного обеспечения для управления ИТ-проектами — популярные варианты включают Freshservice , KeyedIn и LiquidPlanner — вы можете обеспечить более тесную совместную работу и согласовать свои ИТ-потребности с бизнес-целями.
При выборе инструмента управления ИТ-проектами следует учитывать следующие возможности:
- Панели мониторинга проекта в режиме реального времени для просмотра сведений о проекте, продолжительности и статусе завершения.
- Процент выполнения задачи и возможность отображения количества работы, оставшейся до завершения проектов / задач.
- Просмотр статуса задачи для каждого проекта
- Управление задачами для отслеживания и мониторинга назначенных задач, подзадач и зависимостей
- Инструменты совместной работы для комментариев, задач, тегов пользователей и прикрепленных файлов.
- Инструмент поиска по названию проекта, описанию, идентификатору проекта и прикрепленным файлам.
Заключительные мысли об управлении ИТ-проектами
Если вы являетесь растущим бизнесом, более крупной организацией с несколькими текущими проектами, сданными в эксплуатацию, или если ваши бизнес-процессы необходимо оптимизировать и оптимизировать, очень важно иметь инструмент, который дает ИТ-специалистам необходимые им возможности.
Будь то ИТ-поддержка, продажа билетов, отчетность или управление проектами и ИТ-активами, вам нужна единая панель мониторинга, которая предоставляет единую аналитическую информацию для управления вашей ИТ-службой поддержки.
Ищете программное обеспечение для управления проектами? Ознакомьтесь со списком лучших программных решений для управления проектами Platforms .
Источник: platforms.su