1. Серенков, П.С. Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества как части одного целого / П.С. Серенков, А.Г. Курьян // Новости. Стандартизация и сертификация. – Минск, 2002. – № 6.
2. David Vaskevich. Client Server Strategies. A Survival Guide For Corporate Reengineers. 2nd edition, IDG Books Worldwide, 1995.
3. Миронов М.Г. Управление качеством. – М.: Проспект, 2006.
4. Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / М. Шапот, Э.В. Попов // Открытые системы. – 1996. – № 01.
Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, в том числе и для предприятий малого и среднего бизнеса. В лучшем положении оказываются те предприятия, которые могут обеспечить не только наивысшую производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции.
Для предприятий малого бизнеса неэффективность системы менеджмента качества (СМК) обусловлена несколькими причинами.
Во-первых, руководители и организаторы предприятий малого бизнеса недостаточно компетентны в области управления качеством.
Распространенные проблемы в управлении бизнесом
Вторая причина связана с небольшой численностью персонала на таких предприятиях и невозможностью создания функциональной структуры управления организацией, в том числе и качеством, а СМК в первую очередь предполагает наличие комплекса внутреннего устройства организации и распределение ответственности и полномочий между отдельными функциональными структурными подразделениями.
Еще одна причина связана с тем, что для эффективной разработки СМК недостаточно привлеченных специалистов, так как они недостаточно хорошо знают процессы и специфику производства, а своих квалифицированных в области управления качеством специалистов нет.
При переходе из малого бизнеса в средний, наряду с расширением перспектив и возможностей, возникают и новые сложности и проблемы, и одна из них – внедрение системы менеджмента качества.
СМК можно рассматривать как комплекс необходимого организационного устройства для управления качеством, распределения ответственности и полномочий, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных руководством целей. ИСО 9001:2000 признан в мире как основной стандарт, в соответствии с которым СМК сертифицируются.
Основной причиной, побуждающей организацию внедрять и сертифицировать СМК, являются желание повысить свою конкурентоспособность, так как многие заказчики – потребители продукции (услуг) предпочитают взаимодействовать с организациями, имеющими СМК, проверенную независимым органом по сертификации.
В качестве первого шага при организации СМК на малом предприятии можно рекомендовать обучение руководства и персонала современным методам управления качеством.
Еще одним важным этапом является анализ существующей документации на ее адекватность СМК. При разработке и внедрении регламентирующей и регистрационно-учетной документации целесообразно соблюдать следующий принцип: если процедура важна, и ее необходимо строго выполнять в соответствии с установленным порядком, то она должна быть документирована.
Ключевые ошибки начинающих предпринимателей. Малый бизнес | Бизнес Конструктор
Кроме того, при расширении производства возникает потребность введения в организационную структуру предприятия специализированного структурного подразделения, занимающегося проблемами качества.
Таким образом, переход из малого бизнеса в средний часто влечет за собой реинжиниринг бизнес-процессов предприятия как системный подход по улучшению деятельности организации в целом и в управлении качеством в частности.
Несмотря на наличие ряда проблем и ограниченность ресурсов, при правильной организации и четком планировании всех процессов результаты реинжиниринга оправдывают финансовые затраты и ожидания. Это достигается за счет повышения удовлетворенности потребителей, более эффективной координации работы, достижения и поддержания соответствующего уровня качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
Источник: eduherald.ru
Проблемы управления малыми предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Титов B. C., Назаренков Е. П.
В статье рассмотрены особенности управления малым предприятием. Особое внимание уделено моделированию и автоматизации управления.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Титов B. C., Назаренков Е. П.
Основные принципы и подходы к выбору стратегии управления интеграционным ресурсным потенциалом
Смена парадигмы управления инновационной деятельностью «*»в условиях трансформации экономики
Управление рисками инвестиционной деятельности промышленных холдингов в рамках сбалансированной системы показателей
Функциональное наполнение управленческой деятельности
Стратегический аудит как перспективное направление развития аудита
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
Problems of small enterprise management
The authors analyzed special features of small enterprise management. The topic of management modeling and avtomatization is emphasized.
Текст научной работы на тему «Проблемы управления малыми предприятиями»
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
B.C. Титов, Е.П. Назаренков
Кафедра экономики и управления предприятием Российский университет дружбы народов 117198, Москва, ул. Миклухо-Маклая, 6
В статье рассмотрены особенности управления малым предприятием. Особое внимание уделено моделированию и автоматизации управления.
Широта трактовки понятия «управления» делает актуальной задачу определения границ предметной области данного понятия. В общем случае термин «управление» трактуется как «элементарная функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ» [1, с. 1252]. В теории систем управление описывается как «совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и/или перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий» [2, с. 15]. С экономической точки зрения управление определяется как «сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты» [3, с. 356]. О.С .Виханский отмечает, что управление включает в себя «только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности. » [4, с. 22].
В настоящее время в научной литературе наряду с термином «управление» широко используется понятие «менеджмент». Некоторыми отечественными специалистами [Акулов В, Ахмедов Н, Рудаков М.] приводятся существенно отличающиеся трактовки данных понятий. Однако мы согласны с теми авторами, которые, подчеркивая более сложную семантику англоязычного термина, сходятся во мнении, что понятия «управление» и «менеджмент» можно рассматривать как тождественные, основываясь на общности их «сущностных категорий» [5, с. 13].
Система управления крупными предприятиями представляет собой сложную, многоуровневую (иерархическую) организационную структуру, дополненную механизмами взаимодействия ее составляющих (подсистем) в процессе финансовохозяйственной деятельности предприятия. Такая система управления базируется на ряде принципов: предоставление определенной степени самостоятельности хозяйственным подразделениям предприятия, делегирование им полномочий при решении различных типов управленческих задач, перераспределение материальных ресурсов между хозяйственными подразделениями, обеспечение контроля над внутренними финансовыми потоками, создание системы мотивации и стимулирования
персонала и т.д. Кроме того, функциональные элементы управления на крупном предприятии имеют свою специфику, обусловленную иерархичностью управления.
Что касается малых предприятий, то, по нашему мнению, на них вряд ли целесообразно создание жестких иерархических структур управления, так как в этом случае предприятия станут менее мобильными. Естественно, что система и структура управления должны соответствовать принятой на предприятии стратегии развития. Малое предприятие может использовать стратегию копирования крупного бизнеса и создавать иерархическую структуру управления, что, собственно, и делают многие малые предприятия, особенно те из них, которые выделились из недр крупного бизнеса. Но подобная структура не отвечает современным требованиям рынка. По нашему мнению, она должна быть несколько иная, основанная на применении современных технологий менеджмента.
В современной России имеется малый исторический опыт функционирования малых предприятий (с конца XX века), что определяет относительно небольшое количество работ, посвященных исследованию собственно вопросов внутрифирменного управления, в которых даются авторские методики самого общего характера, основанные чаще всего на утилитарном опыте конкретного автора. Причем, опираясь на однотипность функций управления на предприятиях разной размерности, ряд авторов [В.Грибов, М.Горенбургов, А.Крутик, А.Муравьев и др.] рассматривают наиболее общие подходы к управлению и пытаются их адаптировать применительно к малым предприятиям.
На наш взгляд, особенностями малых предприятий с позиций организации управления, являются:
— совмещение функций владельца и менеджера. Зачастую предприниматель -директор малого предприятия является его собственником (единоличным или совладельцем);
— кадровые проблемы малых предприятий, связанные как с небольшой численностью, так и с уровнем квалификации персонала. Отсутствие перспектив служебного роста в малом предприятии приводит к высокой текучести кадров, к тому, что малые предприятия становятся, по словам директора одного из малых высокотехнологичных предприятий, кузницей кадров для других;
— преобладание интуитивной, неформальной стратегии малого предприятия, сформированной на основе видения руководителей (собственников);
— ограниченность финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на развитие системы управления, и как следствие этого отсутствие в явном виде важных функциональных служб, таких как маркетинг, управление персоналом, планово-аналитическая деятельность. При этом малые предприятия, по той же причине, не имеют возможности привлекать консультантов, пользоваться услугами специализированных фирм (рекламных, аудиторских, юридических, исследовательских и
— перегрузка руководства и менеджеров малого предприятия, которые вынуждены совмещать множество функций и замещать отсутствующие функциональные службы;
— слабая структуризация и регламентация информационных потоков, в том числе документооборота.
Следствием этого является тот факт, что значительная часть предприятий малого бизнеса разоряется в первые годы функционирования. Так, по данным Администрации по делам малого бизнеса США, 25% малых фирм терпят банкротство в течение первого года деятельности, а 90% — за четыре года, в Великобритании за первые четыре года разоряются 60% новых предприятий. Полноценная статистика по Российским малым предприятиям отсутствует, однако можно предположить, что в России наблюдается аналогичная тенденция.
Другим следствием специфики малого бизнеса является то, что, по данным зарубежных исследований [Н.Сирополис, К.Кук], до 90% времени предпринимателя поглощают текущие проблемы (оперативное управление). На малых предприятиях практически отсутствует формализованное внутрифирменное управление: слабо отлажены процедуры планирования, учета и контроля, процедуры мотивации персонала, информационной поддержки процессов принятия управленческих решений.
Отмеченные особенности малого бизнеса определяют различные направления в исследованиях управленческих проблем малого бизнеса. Они, как правило, охватывают проблемы бизнес-планирования как наиболее адекватной малому бизнесу форме планирования. Во многих странах эта проблема традиционно соотносится с малым бизнесом и является наиболее изученной.
Однако развитие бизнес-планирования в российских условиях имеет свои особенности, которые исследованы, в частности в работах В. Коссова, В. Марковой, Н. Кравченко и других авторов. Притом, многие исследователи [А.Асаул. Г.Мамаева.
Л.Азарова и др.], акцентируя свое внимание на проблемах управления издержками и проблемах финансового планирования на малых предприятиях, отмечают, что современная система бухгалтерского учета на малых российских предприятиях не соответствует потребностям управления. А именно: сведения запаздывают, часто их бывает недостаточно для принятия адекватных управленческих решений. С этим мы абсолютно согласны, однако предлагаемые решения, в частности идея модификации бухгалтерского учета на малых предприятиях в соответствии с западными стандартами хотя является теоретически обоснованной, но ее практическое осуществление в ближайшее время маловероятно. Для малых российских предприятий, использующих широко распространенные недорогие отечественные программы бухгалтерского учета, оптимальной является система управленческого учета, интегрированная в инструментальные средства систем бухгалтерского учета на предприятии.
В последнее время появляются исследования по вопросам моделирования и автоматизации управления малыми предприятиями [Н.Егорова, Е.Майн, Л.Азарова]. Мы попытались проанализировать жизненность этих исследований и выделить значимые проблемы развития и управления Российскими малыми предприятиями. Для этого нами был проведен опрос 30 руководителей малых предприятий г. Москвы и Московской области. Методами исследования были неформализованное структурированное интервью. В выборке представлены предприятия различных сфер деятельности.
Естественно, представленная выборка не претендует на репрезентативность, так как перед исследованием ставилась качественная задача: выявление круга проблем и подтверждение гипотезы о том, что организация управления малым предприятием является первостепенной внутренней проблемой малого бизнеса. Эта гипотеза получила подтверждение, так как большинство опрошенных руководителей (93%)
признали значимость данного утверждения. Они отметили многообразие требований к руководителю Отечественного малого предприятия, который должен:
— обеспечивать жизнеспособность своего предприятия при быстром изменении конъюнктуры рынка в условиях возрастающей конкуренции;
— добиваться получения максимальной прибыли, использую возможности минимизации налогообложения;
— занимать активную и мобильную позицию во взаимодействии с заинтересованными лицами (организациями), уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным элиминировать его воздействие на положение предприятия.
Кроме того, они отметили усложнение всего комплекса проблем управления по мере развития малого бизнеса. «Кризис роста», через который проходят многие малые предприятия, связан с тем, что управление, достаточное на этапе становления бизнеса, становится неэффективным по мере его развития.
В Российской хозяйственной практике на этапе создания малого предприятия осуществляется организационная деятельность, связанная с подготовкой документов и регистрацией предприятия, подбором кадров, помещения и т.д., хотя по классическим канонам менеджмента на данном этапе необходимо составить бизнес-план создания нового предприятия. Однако бизнес план пишется только по требованию банка-кредитора, а так как получить кредит на создание нового бизнеса при существующих нормах банковского резервирования практически не возможно, то отсутствуют внешние причины для составления бизнес-плана. Тем самым опускается важный этап планирования малого бизнеса, а решения принимаются во многом на интуитивной основе
На малых предприятиях главным, а иногда и единственным субъектом управления является предприниматель-собственник. Особенности личности предпринимателя, качество его бизнес-идей, персональные мотивации — причины, по которым он создает собственное дело (стремление к стабильности, к устойчивому долгосрочному развитию или агрессивная экспансия, желание получения сверхприбыли и построения своей империи), во многом определяют стратегию развития малого предприятия. Изначально основной целью предпринимателя, создающего собственный бизнес, является его становление, однако в дальнейшем интуитивная стратегическая установка меняется, предприниматель стремится стать конкурентоспособным на рынке для устойчивого, стабильного существования или дальнейшего развития.
После начала функционирования (выхода на рынок) для малого предприятия характерна тривиальная одноуровневая система управления: директор единолично принимает все решения, нередко исполняет обязанности главного бухгалтера и лично руководит несколькими подчиненными. Относительно малые информационные потоки и простые коммуникации не создают проблем управления, внимание предпринимателя сосредоточено на постановке бизнеса и проверке своих бизнес -идей. На этом этапе малым предприятиям присущ учёт затрат «котловым» методом, жесткий административный стиль управления, основанный на интуитивном принятии решений (особенно характерный для малых предприятий, исторически созданных на базе крупных предприятий).
В случае успешного прохождения стадии становления, это, как правило, не менее одного года, у малого бизнеса может быть две альтернативы: остаться таким, каким он создан, или успешно развиваться, вступив в стадию роста.
Первая альтернатива присуща малым предприятиям, нашедшим нишу на рынке, но не имеющим возможностей, а зачастую и стремлений для дальнейшего развития бизнеса. Как правило, такая стратегия присуща малым предприятиям сферы услуг (парикмахерские, ремонтные услуги и т.д.).
Другая альтернатива присуща малым предприятиям, которые ориентированы на стратегию развития. Для таких предприятий характерна растущая динамика объема продаж, расширение номенклатуры товаров и услуг (предприятие ищет новые или расширяет старые рыночные ниши, запускает новые проекты, осваивает новые виды деятельности), возможна инновационная деятельность. В результате расширения бизнеса происходит усложнение организационной структуры и появление новых функций управления, увеличиваются и усложняются информационные потоки, при этом возможна локальная автоматизация части управленческих функций (в частности, бухгалтерского учета). Производство товаров и услуг под заказ рынка, что является характерной особенностью малых предприятий, предполагает большой объем задач оперативного управления (в том числе логических задач), которое усложняется с ростом бизнеса.
Постепенно по мере развития бизнеса уровень сложности прежней системы управления перестает соответствовать сложности информационных потоков и управленческих задач на малом предприятии, что является причиной возникновения противоречия между способностями предпринимателя-менеджера и требованиями внешней и внутренней среды.
Одним из средств разрешения данного противоречия является реорганизация системы управления, которая необходима для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей с потребителями и повышения эффективности взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.
Вариантом реализации стратегии развития малого бизнеса может служить организация управления внутренней средой предприятия на основе анализа внешней среды. В основе этого метода лежат методы адаптивного управления бизнес-процессов. Иными словами, комплекс взаимосвязанных операций (работ), имеющий вход и четкое завершение и отражающих маркетинговую направленность современного менеджмента, его ориентацию на клиента.
Модель адаптивного механизма управления малым предприятием может быть представлена в виде
где 8 — состояние предприятия с учетом воздействия внешней и внутренней среды, Р — исходное состояние (бизнес-план, бюджет) предприятия,
ДР — несоответствие плана и факта, вызванное изменениями во внешней и внутренней среде предприятия,
А — адаптирующие решения,
С — приоритетный выбор решений.
Управление на основе адаптации бизнес-процессов связано с трудностями методического, информационного и психологического плана. Поэтому пока не приходится говорить о широком использовании методологии адаптации бизнес-процессов в российской практике управления предприятиями различной размерно-
сти. На наш взгляд, адаптация бизнес-процессов наиболее очевидна лишь в малом бизнесе. Собственно, изначально малое предприятие организуется под бизнес-идею и представляет собой единый и, как правило, единственный бизнес-процесс, который находится под контролем предпринимателя.
Но по мере развития бизнеса система управления становится неадекватной внешней среде и внутренним условиям бизнеса, и перед предпринимателем встает задача ее реорганизации. Использование методологии адаптации бизнес-процессов в зависимости от изменений во внешней среде позволяет использовать (реализовать) преимущества малого бизнеса и обеспечить маркетинговую ориентацию управления.
Однако в методическом плане этот подход применительно к малым предприятиям практически не проработан. Быстрое реагирование на изменение во внешней и внутренней среде предприятия некоторые авторы предлагают осуществлять с помощью моделей выхода из кризисных ситуаций (санация, управление рисками и т.п.).
Согласно этим моделям управленческие решения формирует группа внешних аудиторов или высшее руководство предприятия. На ошибочность данного подхода указывает Б.Гейтс («Бизнес со скоростью мысли»), констатируя, что при этом от управления устраняется интеллектуальный потенциал персонала предприятия. Эффективность же адаптации, по нашему мнению, как раз и состоит в работе персонала предприятия, его способности к самообучению и быстрому реагированию на изменения. Аналитический потенциал работников, получивших такой доступ и такую возможность, значительно возрастает и наилучшим образом способен адаптировать предприятие к любым изменениям среды.
1. Большой энциклопедический словарь — М.: Большая российская энциклопедия, 2003.
2. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией — М.: Руская деловая литература, 1998.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь-М.; ИНФА-М, 1998.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М.: Русская деловая литература, 1998.
5. Управление организацией /под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А./- М.: ИНФА-М, 1999.
6. Бондарь П.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. ,Подпетых В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика — СПб.: Изд. дом Бизнес пресса, 2005.
7. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления — Казань, Изд. Казанского ун-та, 2004.
PROBLEMS OF SMALL ENTERPRISE MANAGEMENT
V.S. Titov, E.P. Nazarenkov
The authors analyzed special features of small enterprise management. The topic of management modeling and avtomatization is emphasized.
Источник: cyberleninka.ru
ПРОБЛЕМНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Эффективность функционирования экономической системы в стране зависит от оптимального сочетания в ней крупного, среднего и малого бизнеса. Крупные предприятия определяют экономическую и техническую мощь страны, способствуют стабилизации и развивают капиталоемкие проекты.
Средние предприятия, в большей степени, зависят от конъюнктуры внутреннего рынка, тесно связаны с национальными интересами и действуют, главным образом, на местных рынках, которые придают экономике страны мобильность, обладают способностью к быстрым структурным и технологическим сдвигам.
Малые предприятия не связаны с обширной производственной программой, не обременены многочисленным персоналом, не имеет финансовых обязательств перед акционерами, ожидающими дивиденды, им легче перестроить свою рыночную стратегию, как только будет найдена новая «ниша», и они могут мобильнее манипулировать ценами на свою продукцию, поэтому именно предприятия малого бизнеса способны насытить рынок товарами лучшего качества по более низким ценам.
В настоящее время малые предприятия заняли важное место в современной экономике, став её гармоничным элементом.
В своём становлении и развитии предприятия малого бизнеса сталкиваются с целым комплексом проблем, одна из которых — это эффективное управление, отсутствующее у большинства предприятий малого бизнеса.
Проведенный анализ предприятий малого бизнеса позволил сформулировать проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель процесса управления малым предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем.
Проведенные исследования по предприятиям малого бизнеса показывают, что решением проблем вплотную занимается преимущественно профессиональный кадровик, а не руководитель фирмы.
Источник: www.top-personal.ru