Предпринимательство — это смерть менеджмента. Парадоксально, но также говорят, что менеджмент — это смерть предпринимательства.
Эти комментарии относятся к убеждению, что после создания бизнеса слишком многие предприниматели превращаются в жестких менеджеров, которые руководствуются рутиной — проблема, которая, вероятно, возникает из-за того, что большинство людей не знают, что такое хорошее управление. О. Короче говоря, управление — это не значит быть боссом.
Хорошее управление — это служение другим: предоставление для других — мотивировать людей, выполнять работу с помощью других и оптимизировать бизнес для совершения продаж — и это только начало. Действительно, некоторые практики считают, что отрицание менеджерами того, что происходит в их бизнесе, является реальной причиной номер один, по которой большинство предприятий терпят неудачу.
Дополнительные управленческие проблемы включают неспособность делегировать полномочия, негибкость, микроуправление работой других или отказ от важных рабочих обязанностей. К счастью, не нужно быть гением, чтобы быть хорошим менеджером. По большей части компетентный управление предполагает любознательность и непредубежденность, хорошее отношение, овладение надлежащими организационными навыками, качественное обучение сотрудников, умение слушать других, гибкость в отношении новых идей (т. Е. Оставаться предприимчивым), питать ненависть к существующему положению вещей и прививать бизнесу способность действовать, которая может включать нарушение правил (но не закона). Для получения дополнительных предложений по основам управления обратитесь к главе 21.
Проектное управление в бизнесе. Что пошло не так?
Причина 5: Непонимание важности клиентов
Создание нового бизнеса требует столько работы, что легко забыть о платящих клиентах. Дизайн интерьера, бухгалтерия, демонстрация продукции и другие виды деятельности, не приносящие дохода, хотя и важны, не должны быть приоритетом бизнеса. Успешные бизнес-операции зависят от регулярного получения денег от довольных клиентов.
Тем не менее, как бы просто ни звучала эта концепция, удивительно, как много компаний упускают ее из виду. Например, несколько лет назад богатый врач хотел приобрести стиральные машины и сушилки промышленного размера для принадлежащих ему больниц. Он обратился ко мне за помощью, но у меня не было свободного времени, поэтому я направил его к своему отцу, руководителю на пенсии, который всегда ищет, чем заняться. «За последний месяц я связался со всеми производителями стиральных машин в стране, — сказал он мне позже, — но, похоже, никто не может ответить даже на мои самые элементарные вопросы, мои сообщения не возвращаются, и я устал просить». Что заставляет людей упускать из виду тот факт, что для того, чтобы зарабатывать деньги и выживать, бизнес должен быть сосредоточен на своих клиентах? Для получения ответов на этот вопрос, пожалуйста, обратитесь к главам 20, 21 и 22.
Причина 6: Кадровые Проблемы
Проблемы с персоналом обычно начинаются с: (1) неполного изучения биографических данных соискателей, (2) неспособности полностью обучить сотрудников, (3) найма друзей и родственников (в долгосрочном качестве) и (4) нанимать людей, которые являются клонами предпринимателя, а не тех, чьи навыки уравновесят слабые стороны предпринимателя. Независимо от того, что это за бизнес, поиск честных работников, разделяющих страсть и целеустремленность владельца, может быть трудным и трудоемким процессом. Безусловно, почти каждый малый бизнес в тот или иной момент был вынужден нанять первого попавшегося соискателя, который появился в дверях. При этом можно заманить способных людей в организацию, потому что она или человек, стоящий за ней, производят на них впечатление.
3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+
Источник: dzen.ru
Шорт-лист управленческих проблем и как с ними бороться
Практические советы и рекомендации, как организовать эффективное управление командой и избежать ошибок большинства руководителей.
⏱ Время прочтения — 7 минут
Успех проекта зависит от налаживания бизнес-процессов и того, как лидер будет управлять своей командой. Руководитель образовательного направления МВА в «Нетологии» Юлия Княжанская разобрала самые распространенные управленческие проблемы и предложила оптимальные решения для них.
Неправильная мотивация
Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.
В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.
Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.
Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.
Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.
Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.
Отсутствие контроля над процессами
Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.
Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:
● эффективно управлять персоналом;
● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;
● контролировать прогресс в развитии проекта;
● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.
Одни из лучших программ — это Jira, Asana и Monday. Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.
Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.
Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.
Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:
● продолжительность сна;
● уровень физических нагрузок;
● подверженность стрессам;
● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;
● удовлетворенность карьерных амбиций.
По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.
Приоритетные задачи на втором плане
Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.
Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:
● Getting things done;
● матрица Эйзенхауэра;
● методика канбан.
Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:
● на увеличение прибыли компании;
● улучшения в бизнес-процессах;
● повышение конкурентоспособности организации;
● управление финансовыми ресурсами и персоналом;
● оптимизацию производства.
Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.
Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.
У сотрудников нет права принимать решения
Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.
Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Qhttps://hh.ru/article/28968″ target=»_blank»]hh.ru[/mask_link]
X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ: ФОРМИРОВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ И ЗАЩИТА ПРАВ АКЦИОНЕРОВ
Калимуллина Л.В. 1
1 Южный Федеральный Университет
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Сегодня будущее компаний во многом определяется качеством корпоративного управления, которое рассматривается как один из эффективных способов повышения инвестиционной привлекательности компаний и, как следствие, улучшения инвестиционного климата в стране.
Корпоративное управление – способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.
Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений. Проблема корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX-XX вв., когда стал происходить процесс разделения права собственности и управления этой собственностью.
Актуальность изучения проблемы корпоративного управления объясняется необходимостью:
Повышение конкурентоспособности корпорации на мировом рынке.
Обеспечение инвестиционной привлекательности корпорации для инвесторов.
Создание баланса интересов всех финансово- заинтересованных лиц являющихся собственниками или участвующих в управлении корпорацией, и др.
Также актуальность связана с современными реалиями организации бизнеса в России. Это объясняется необходимостью обеспечения успешного долговременного развития российской экономики, привлечением инвестиции и повышением доверия инвесторов. Эффективность корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиции в экономику страны. Именно поэтому проблема корпоративного управления имеет важную значимость для России.
основы корпоративного управления
Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.
Как правило, корпоративное управление подразумевает взаимодействие трех основных групп интересов —акционеров, совета директоров и топ–менеджеров.
Участниками корпоративного управления являются три основные группы лиц
Корпоративное управление также охватывает отношения и способствует поиску баланса интересов внутри компании — между менеджментом, советом директоров и общим собранием акционеров.
Корпоративное управление также регулирует отношения внутри этой группы и обеспечивает баланс интересов различных групп акционеров — собственников контрольного пакета акций и мелких акционеров, стратегических и портфельных инвесторов и т.д.
Заинтересованные лица или соучастники – это лица, которые оказывают влияние на деятельность компании или зависят от деятельности компании. Заинтересованными лицами компании являются: работники, кредиторы, клиенты, поставщики, местная общественность, государственные органы и местные власти. Взаимоотношения компании с заинтересованными лицами имеют важное значение для определения уровня корпоративного управления в компании. В мировой практике существуют определенные стандарты поведения компании в отношении заинтересованных лиц.
Основная задача корпоративного управления — поддерживать баланс ответственности между этими группами интересов: совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров и собственников крупных пакетов акций .
Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.
Многие аналитики считают улучшение корпоративного управления залогом успеха экономических преобразований в России. На сессии Всемирного экономического форума в октябре 2001 г. Президент РФ Владимир Путин в своем выступлении подчеркнул важность этого направления для реализации реформ: «У России есть стратегическая цель — стать страной-производителем конкурентоспособных товаров и услуг.
И все наши действия направлены именно на это. Мы понимаем, что для интеграции в международные рынки капитала надо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников, улучшением корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса». Сегодня Россия развивается в условиях относительной экономической и политической стабильности, в стране совершенствуется система законодательства и регулирования. Однако инвесторы не спешат делать долгосрочные инвестиции в российские компании и указывают, что главная причина этого — неудовлетворительная ситуация в сфере корпоративного управления.
Проблемы корпоративного управления в России
Эксперты отмечают следующие черты, присущие российским системам корпоративного управления:
•совмещение владения и управления одним лицом;
•слабые механизмы контроля над деятельностью фирмы (наемный руководитель подчиняется, как правило, только ведущему акционеру, а не всем акционерам);
•низкая прозрачность операций, сложность в получении информации о реальном финансовом состоянии компании, владельцах, сделках;
•использование незаконных или неэтичных методов работы: арест акций, недопуск акционеров на собрание, увод активов и т.д.
И без того непростая ситуация осложняется до сих пор недружественной к бизнесу государственной политикой. Многим компаниям невыгодно повышать прозрачность, поскольку это делает их уязвимыми перед контролирующими органами и силовыми структурами, несмотря на то, что много было сделано на пути преодоления такой ситуации. Все еще высокий уровень коррупции сохраняет риск для акционеров лишиться собственности через вмешательство чиновников. Наблюдается большой разрыв между уровнем жизни состоятельных и малообеспеченных людей, отсюда — разница в ценностях и отношении к целям компании.
Другая острая проблема — дефицит опытных менеджеров. На практике руководство фирмой часто осуществляют акционеры, которые могут действовать практически бесконтрольно, проводить сделки в личных интересах, пренебрегать финансовой политикой компании в целом, спускать большие объемы работы на подчиненных.
Проблемы корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях распыленных прав собственности между множеством акционеров. Корпоративное управление нацелено на решение таких вопросов, как:
— распределение прав между менеджерами и акционерами;
— представительство интересов акционеров;
— информированность акционеров о действиях менеджеров;
— применение механизмов корпоративного контроля.
Корпоративное управление затрагивает вопросы расщепления прав управления и прав собственности.
Проблема корпоративного управления сводится к созданию механизмов, которые обеспечивали бы соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками корпорации в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена асимметрично в пользу зачастую преследующих собственные интересы менеджеров.
Корпоративное управление включает рассмотрение двух вопросов.
1.Внутренняя жизнь корпорации (создание, ликвидация, права акционеров, компетенция органов управления).
2.Взаимодействие корпорации с внешней средой, служащей потенциальным источником капитала (выпуск акций, облигаций; условия приобретения крупных пакетов акций). Основные участники корпоративных отношений:
1) акционеры — являются инвесторами организации, заинтересованы в получении дивидендов и высоком курсе акций в случае их продажи;
2) наёмные менеджеры — осуществляют все основные функции управления;
3) персонал организации — непосредственно участвует в производственно-хозяйственной деятельности организации;
4) государственные органы управления — формируют нормативно-правовую базу корпоративных отношений;
5) кредиторы — участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной и иной деятельности корпорации;
6) региональные органы управления и местные сообщества. С точки зрения бизнеса должно быть предусмотрено формализованное регулирование корпоративных отношений.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что идеальной модели корпоративного управления вообще и в России в частности еще не существует. Тем не менее тенденция укрепления самого этого понятия и осознание его важности в обществе и среди главных акционеров есть. Очевидно и развитие корпоративного управления с опорой на зарубежный опыт. Для его окончательного укрепления необходимо участие органов исполнительной и законодательной власти, судебно-правовой и налоговой систем, а также самих компаний, заинтересованных в существовании российской модели корпоративного управления.
Модели корпоративного управления
Формы корпоративной организации управления в разных странах имеют отличия. Разница — в распределении функций между советом директоров и исполнительными органами, степень вовлечения других заинтересованных лиц и т.д. Во многом образ системы формирует экономическая ситуация в конкретной стране, национальная культура, развитие фондового рынка. В совокупности все эти факторы позволяют выделить три ключевые модели корпоративного управления:
1.Англо-американская. Предусматривает безусловный приоритет прав акционеров, контроль происходит через рынок капитала. Ориентирована прежде всего на удовлетворение финансовых интересов акционеров. Очень динамичная модель.
2.Немецкая. В центре — банковский контроль, банки обладают наибольшим весом в структуре собственности компании, а их представители берут на себя главную роль в совете директоров. Упор на взаимную ответственность всех сторон, заинтересованных в корпоративном успехе. Немецкая модель — образец устойчивости.
3.Японская. Ориентирована на социальную и деловую сплоченность. Равноправия нет, четко выстроена иерархия: интересы «младших» управленцев часто приносятся в жертву «старшим», однако взамен ущемленному «праву голоса» молодые сотрудники получают неплохие материальные поощрения. Акционерный капитал сконцентрирован в руках крупных и средних акционеров. Низкая стоимость привлечения капитала, ориентация инвесторов на длительное сотрудничество.
Данная модель характерна для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно было бы быть.
Недостатком этой модели является невыполнение принципа распределения прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, советов директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла на себя». В частности, почти все российские корпорации объединяет общая черта: в них главенствуют не представительные, а исполнительные органы, то есть менеджмент.
В итоге управление продолжает оставаться командно-административным, а не корпоративным. Дело здесь в том, что значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем.
Подобный механизм управления принципиально отличается от представленных выше моделей, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнения их воли. Что касается внешних факторов, которые должны были бы упорядочить механизмы внутрикорпоративного управления, то ситуация здесь характеризуется обычно следующими факторами.
Экономическая политика и государственное регулирование порой непоследовательны и часто определяются политической конъюнктурой. Это лишь дезорганизует внутреннюю жизнь корпораций. Условия конкуренции на товарных рынках неравные, основные принципы деловой культуры не сформулированы. Однако, перечисленные проблемы следует рассматривать скорее как «болезни роста», многие из которых с окончанием перехода в новую экономическую реальность исчезнут.
Приобретая акции и предоставляя тем самым свой капитал акционерному обществу, инвесторы надеются, что руководители общества будут использовать эти средства в соответствии с заявленными целями и действовать в интересах владельцев акций. Чтобы эти ожидания превратились в уверенность, необходимы гарантии, т. е. механизмы, обеспечивающие реализацию интересов и прав акционеров. Чем эффективнее такие механизмы, тем лучше инвесторы понимают, каких шагов можно ожидать от должностных лиц компании.
Владельцы акций полагают, что права, полученные ими в обмен на инвестиции, будут реализованы. В основном их интересует право на участие в прибыли компании. Но важны и другие права: например, на голосование по вопросам избрания совета директоров, внесения изменений и дополнений в устав, увеличения или уменьшения уставного капитала, утверждения годового отчета и финансовой отчетности, на получение определенной информации об акционерном обществе и т. д. Осуществление всех этих прав дает инвесторам уверенность в том, что денежные средства, уплаченные ими за акции, принесут доход в виде дивидендов и/или прироста стоимости акций, а не будут присвоены или неэффективно использованы директорами и менеджерами.
Права акционеров можно классифицировать по разным основаниям:
имущественные (на дивиденды, распоряжение акциями) и неимущественные (на участие в управлении акционерным обществом, получение информации и т. п.);
общие (например, на дивиденды) и специальные (такие как преимущественное право приобретения акций при дополнительной эмиссии);
основные (непосредственно связанные со статусом акционера как лица, вкладывающего свой капитал в целях получения дохода: например, право собственности на акции) и вспомогательные (направленные на обеспечение реализации основных прав — в частности, на внесение в реестр, получение информации и т. п.).
Исследования авторитетных экспертов показывают: чем выше уровень защиты прав акционеров, тем больше инвестиций может привлечь корпорация, а эффективная защита, обеспечиваемая совокупностью нормативно-правовых актов, системой правоприменения и самими акционерными обществами, способствует увеличению стоимости компаний и расширению рынка капиталов. В то же время практически отсутствуют доказательства того, что концентрация финансовых потоков в руках контролирующих акционеров способна оказать положительное влияние на капитализацию корпораций и объем фондового рынка.
Список используемой литературы
1. Акционерное дело: Учебник/ Под ред. В.А.Галанова. М.:Финансы и статистика,2012. — С. 149.
2. Брейли Р.,Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер.с англ. – М,: Олимп-Бизнес,2011.
3. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление.М.: Сирин, 2011.
4.Медведева,Тимофеев А.Исследование спроса на институты корпоративного управления:юридические аспекты. // Вопросы экономики. -2012. — N4. — С. 51.
5. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. – М.:ЦЭФИР, 2013.
Источник: scienceforum.ru
