Проблемы в бизнес процессах и коммуникациях

В 90% случаев разработка и бизнес сталкиваются с проблемами в общении при совместной оперативной и проектной работе. Это приводит к частому изменению технических заданий и принципов работы продуктов, влияет на сроки и рамки проектов. Сложности в общении приводят к тому, что айтишники и другие сотрудники не довольны результатами работы друг друга.

Почему разработчики и представители бизнеса испытывают трудности в коммуникации друг с другом? Какие инструменты могут помочь решить эту проблему? Как программистам и другим работникам эффективно работать над совместными проектами?

1. Проблемы восприятия информации

Первая проблема: память. Представим объем информации, полученный на рабочей встрече за единицу, тогда в среднем человек запоминает ⅛ этого объема. Так происходит, потому что мозг экономит энергию и тратит ресурс на восприятие неохотно. Без дополнительного закрепления то, что человек запомнил, сохранится только в краткосрочной памяти. Через неделю большая часть незакрепленной информации сотрется.

Личный взгляд на решение проблемы с бизнес-процессами . Внедрение методологии в компании

Например, встреча по “Автоматизации учета дебиторской задолженности” содержала проблемы, ТЗ, распределение ролей, этапы проекта, контрольные точки и сроки. Из всего объема информации участник запомнил только проблему и срок реализации финального решения, остальное ускользнуло из его памяти.

Вторая проблема: концентрация. Есть разные мнения о том, какое время человек может оставаться сфокусированным: от 12 секунд до 20 минут. В любом случае не стоит ожидать, что в течение всей часовой встречи по дебиторской задолженности человек будет оставаться максимально сконцентрированным. Он может, например, сфокусироваться в начале встречи на проблеме и в конце – на сроке.

Что можно сделать?

Повторять. Повторить лишний раз – не лишнее. Повторить тезисы в начале и конце встречи, продублировать главную идею, пояснить одну мысль на 2-3 примерах – всё это поможет участникам лучше запомнить информацию.

Записывать. Писать резюме, фиксировать планы и решения, закреплять ответственных за задачи письменно сразу после встреч – способ повысить качество общения и ничего не упустить.

2. Разные языки

Структурные подразделения компаний используют разную терминологию, потому что в них работают профессионалы разных областей. Разработчики используют один профессиональный язык: DevOps, DAG, pipeline, backlog, sprint и т.д. Финансисты используют другой: овердрафт, кредитная линия, отложенный платеж, PL, горизонтальный анализ и т.д.

5 реальных причин автоматизации бизнес-процессов

Само по себе это не проблема, но при общении структурно далёких отделов появляется недопонимание. Финансисты не понимают, зачем нужен DAG, а айтишники не знают, чем овердрафт отличается от отложенного платежа. Строго говоря, разработка и бизнес не обязаны понимать друг друга. Но если нужно сделать проект общий, который требует коммуникации разных подразделений, то разбираться в чужом языке придется.

Что можно сделать?

Разработка универсального языка для компании. Чтобы компания создала такой язык, потребуется бизнес-глоссарий с базовыми терминами и определениями. Глоссарий будет работать, если:

• изучение бизнес-глоссария входит в процесс адаптации сотрудника (онбординг, обучение, прием дел);
• бизнес-процессы связаны с глоссарием (запросы, планы, расчеты);
• документы формируются в соответствии с глоссарием (ТЗ, отчёты, проектная документация).

Если бизнес-глоссарий работает, то отделы общаются друг с другом на универсальном языке. При погружении в частные и внутренние процессы используется профессиональная терминология, но кросс-функциональные проекты реализовать становится проще.

Изучение чужого языка. Презентации, обучения или обмен опытом помогут разобраться в терминах смежных подразделений. Как вариант – регулярные встречи, где одно подразделение рассказывает остальным о задачах, планах и понятиях. Общение будет еще проще, если рассказчик наглядно показывает инструменты работы, демонстрирует результаты проектов и отвечает на вопросы коллег.

Конечно, после одной встречи разработчик не станет финансистом, а маркетолог не станет аналитиком 1С, но понимать язык других подразделений станет проще. Потому что термины из абстракций превращаются в конкретные явления, факты и инструменты, о которых коллеги доходчиво рассказывают друг другу.

3. Уверенность в собственной исключительности

В многих компаниях каждый отдел считает себя исключительным и необходимым для бесперебойной работы фирмы.

Каждое подразделение уверено:

• Компания держится на нашем подразделении;
• Без нашего отдела работа остановится;
• Интересы нашей службы должны стоять на первом месте;
• Только наше подразделение понимает, как работает компания.

Например, в крупной рекламной компании “Рога и копыта” такая ситуация:

• Маркетологи считают, что без них не будет компании, ведь некому делать рекламу;
• Закупщики уверены, что без их работы не будет рекламы, так как не будет ни техники, ни бумаги, ни рекламных материалов;
• Продажники думают, что без них бизнес рухнет, потому что некому будет продавать рекламу;
• Бухгалтерия знает, что без них работа встанет, ведь не будет денег на закупки и зарплаты, так как никто не отразит и не проведет платежи за рекламные кампании;
• Айтишники верят, что без них компания не будет функционировать в принципе, так как сломаются пропускная и учётные системы, будут барахлить компьютеры, висеть сайты с рекламой, закупками и продажами.

Кажется, что ситуация нереальная, но на деле такое встречается в 4 из 5 компаний. Такая уверенность отделов в собственной исключительной роли в жизни фирмы приводит к проблемам в общении и конфликтам интересов. Какие могут быть совместные проекты и справедливое распределение ресурсов, если МОЙ ОТДЕЛ самый важный?!

Что можно сделать?

Осознать важность каждого. Стоит понять, что все подразделения важны и нужны компании, но только пока работают слажено и сообща. Если одни не будут производить товар, то нет смысла его продавать. Если одни не будут поддерживать 1C, то нет смысла пытаться делать проводки. Поэтому проекты – общие и ресурсы – общие.

Если стремиться к совместным целям, проявлять заботу и уважение к смежным функциям, то эффективность компании будет расти.

Рассказывать о вкладе. Проводить встречи и рассказывать о вкладе каждого подразделения в результаты компании. Пока у бизнеса есть проблемы и цели, нужны разработчики, которые будут помогать в достижении целей. Пока у разработчиков есть продукты и инструменты, нужен бизнес, который будет использовать продукты.

Высокий уровень конкуренции между отделами – вопрос корпоративной культуры. Поэтому решить проблему с коммуникацией и разобщенностью быстро не выйдет, но двигаться в эту сторону нужно.

4. Невнимание к чужим бизнес-процессам

Есть мнение, что бизнесу не за чем знать, как устроен процесс разработки. Якобы представителей бизнеса интересуют только результаты, а как это будет сделано – никого, кроме самих айтишников, не волнует. Это может быть правдой, если сотрудничество бизнеса и разработки единоразовое, краткосрочное и носит характер заказа. Если взаимодействие регулярное, коммуникация постоянная, а совместные проекты сменяются один другим, то такое мнение ошибочно и опасно.

Например, в аэропорту необходимо разработать софт, который будет прогнозировать вероятность задержки рейса. Заказчик – операционный отдел, разработчик – ИТ отдел. Заказчик формирует ТЗ, участники согласовывают и айтишники приступают к разработке.

В середине проекта оказывается, что изменились программы с исходными данными, и появились новые факторы, влияющие на задержку рейса. Заказчик уверен, что это не сильно повлияет на процесс разработки, и не торопится об этом сообщить. Когда все вскрывается, сроки по проекту увеличиваются на 40%, потому что разработчикам придется переделывать бэкэнд: заново настраивать интеграции, тянуть данные в хранилище из новых источников и переделывать прогнозную модель.

В результате недовольны все: и заказчик, и разработчик. Сроки затянуты, бюджет увеличен. А все потому, что коллеги не постарались вникнуть в бизнес-процессы друг друга. Если бы заказчик знал, что изменения ТЗ могут привести к таким последствиям, он бы сказал об изменениях заранее. Если бы айтишники знали, что из-за гибкости авиации, как отрасли, источники данных заказчика быстро меняются, а факторы в модели корректируются, они бы учли это в плане проекта и сдвигов по срокам не было.

Что можно сделать?

Документировать бизнес-процессы. Например, создать базу знаний со схемами бизнес-процессов подразделений. Схемы должны включать этапы, участников и документы, нужные в рамках бизнес-процесса. Так можно узнать о работе смежного подразделения, не отвлекая никого от рабочих процессов, и оценить последствия изменений в проекте на разных этапах.

Проводить ротации. Сотрудники одних подразделений приходят в другие и изучают бизнес-процессы. В результате они выдвигают предложения по улучшению работы подразделений и кросс-функционального взаимодействия. Ротации не имеют смысла, если реализуются в токсичной и конкурентной среде. Это сложный корпоративный процесс, но он помогает повысить эффективность общения между отделами и уровень понимания чужих бизнес-процессов.

Заключение

Вопрос о том, что более затратно для компании: бороться с проблемами в общении между бизнесом и ИТ или исправлять последствия недопонимания между ними, остается открытым. Разработка и бизнес с трудом понимают друг друга по многим причинам, мы обозначили 4 из них:

1. Общие проблемы восприятия информации;
2. Разные языки общения;
3. Уверенность отделов в собственной исключительности;
4. Невнимание к чужим бизнес-процессам.

• кросс-функциональные команды
• коммуникация
• разработка
• бизнес-процессы

Источник: habr.com

Как эффективная коммуникация влияет на работу команды и эффективность компании?

Ранее мы говорили о том, каковы оптимальные размеры команды и что такое кросс-функциональная команда . А сегодня хочется остановиться на одном из самых актуальных навыков как для эффективной командной работы, так и для всех остальных рабочих и ежедневных процессов — коммуникация .

Помните, в детстве была очень популярна игра «Испорченный телефон»? Те слова и выражения, которые получались на другом конце «трубки» были настолько не похожи на изначальную фразу ведущего, что это вызывало неописуемый восторг даже у тех, кто не справился с передачей информации и должен был, по идее, расстроиться. Время прошло, мы все выросли, а «Испорченный телефон» остался на месте.

На самом деле, это лишь малая часть сложностей в коммуникации, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Если смотреть в рамках одного подразделения, становится заметно, что руководители не всегда могут или хотят давать обратную связь своим сотрудникам. И это проявляется не только в те моменты, когда надо найти виновного, но и в случаях признания заслуг.

Небольшая статистика по руководителям от компании Harris Poll:

69% руководителей признались, что испытывают дискомфорт, общаясь с подчиненными;

37% не могут дать прямой обратной связи, если ожидают ответного негатива;

16% предпочитают общение по электронной почте;

Каждый шестой руководитель испытывает проблемы с признанием удачных идей сотрудников;

19% — не знают, как давать четкие указания;

Каждый пятый — говорит, что ему сложно похвалить своих подчиненных;

20% — не могут объяснить, куда движется компания.

И если проблема возникает уже на этом этапе, то что происходит в остальной коммуникации внутри команды? В процессе делегирования задач, передаче важной информации и при поддержке друг друга, порой, мы создаем такой хаос, что становимся причинами собственных неудач.

В разрезе компании, зачастую можно заметить, что различные отделы практически не общаются друг с другом или даже избегают возможного общения. И если, на первый взгляд, в этом нет особой проблемы, поскольку у всех свои задачи и лишний «информационный шум» лишь будет отвлекать от рабочих процессов, то вот вся правда о нехватке коммуникации в одной картинке ниже.

А общение с поставщиками и клиентами может превратиться в настоящий ад, если вы говорите на разных языках. Просроченный дедлайн, постоянные доработки или полная «переделка» проекта. Все это случается не только из-за недостаточно развитого навыка тайм-менеджмента , но и из-за не налаженной эффективной коммуникации. Не договорились, не так услышали, не поняли друг друга.

Ключевые правила любой коммуникации

Как и любой другой навык, эффективная коммуникация может быть развита. И с каждым днем вы будете замечать, что жизнь и работа становятся значительно проще и легче. Конечно, это не станет панацеей от всех проблем, но многие из них будут менее критичными или вы поймете, в каких конкретных аспектах необходим дальнейший рост.

Продажи, менеджмент, сервис или повседневная жизнь – это, в том числе, и коммуникация. И прежде, чем переходить к развитию в интересующих вас аспектах, возьмите за правило соблюдать 10 простых принципов любой коммуникации .

1. Никогда не перебивайте собеседника

Давайте уважать окружающих и самих себя. Перебивая кого-либо, вы показываете, что собеседник вас совершенно не интересует, а его мысли и слова – бессмысленное сотрясание воздуха.

Понравится вам такое отношение? Вот и окружающие не в восторге…

1. Не заканчивайте мысль за других

Да, наши мысли куда быстрее слов, и человек может устать от долгого повествования. Но это не повод перебивать выступающего человека. Так вы покажете свое сомнение в его ораторских способностях. Тем более, что знать наверняка, о чем вам хотели сказать дальше невозможно.

1. Поддерживайте зрительный контакт

Отвлекитесь от телефона, пролетающих мимо птиц и милейших котиков напротив. Если вам действительно интересно общение, вы будете сосредоточены на собеседнике. Смотрите в глаза или на переносицу. В крайнем случае, можете ненадолго перевести взгляд в пространство, задумываясь над сказанным. Но обязательно возвращайте свой взгляд к собеседнику.

Хотя забывать об особенностях и правилах этикета в разных культурах не стоит. Например, в Японии принято смотреть собеседнику на галстук или шею. Продолжительный зрительный контакт может быть расценен за оскорбление.

Особое значение имеет ваша «активность слушателя». И это не значит, что надо постоянно мычать и кивать головой как болванчик. Хотя периодически давать собеседникам знаки, что вы все еще с ними и не уснули с открытыми глазами необходимо.

То, насколько вы действительно вовлечены в общение и слышите окружающих, играет огромную роль в первую очередь для вас. От этого зависит, как быстро будут решены все возможные недоразумения в будущем.

Хотите быть уверены, что не возникнет лишнего недоразумения? Больше половины всех споров в мире происходит из-за того, что мы думаем об одном, говорим другое, а понимают нас по третьему.

Прежде чем согласиться или возразить собеседнику, повторите его ключевую мысль. Так вы будете уверены, что все говорят об одном и том же.

1. Не спешите отвечать сразу

Ваш оппонент ждет ответа на вопрос или реакции на его утверждение/замечание? Не спешите отвечать сразу. Задумайтесь на пару секунд. Это позволит «выключить» эмоции и отвечать более рационально. Особенно, если обсуждаются провокационные вопросы.

1. Умейте откладывать обсуждение

Не готовы сразу принять решение или нужна дополнительная консультация с заинтересованными лицами? Чувствуете, что «плаваете» в теме обсуждения? Научитесь брать тайм-аут. В этом нет ничего постыдного и непродуктивного. Подобный подход позволит не только успешнее решать многие вопросы и задачи, но и сделает вас в глазах окружающих более рассудительным и ответственным человеком.

Главное, не забыть вернуться к теме обсуждения после перерыва, иначе результат в корне изменится.

1. Играйте с местоимениями

Существует всего три варианта ведения разговора: вы говорите о себе, о проблеме или вопросе и о собеседниках. И практически все говорят о себе или проблеме,что не придает речи особого интереса со стороны слушателей. Но стоит заменить местоимения “я” и “мы” на “вы”, как ваши оппоненты становятся более вовлеченными.

Вы можете поднять самую неприятную для собеседника тему или говорить далеко не лестные вещи, но от того, как вы это скажете, зависит многое. И важны будут не только правильно подобранные слова, но и интонация и даже манера речи. Вспомните последний неприятных эпизод на кассе в любом магазине. Сказали ли вам что-то не то? Скорее всего нет, все было “точно по скрипту”.

Но то, каким тоном произносились стандартные “спасибо” и “приходите к нам еще”, отбило желание оказаться там снова напрочь. Согласны?

В последние годы значительно возрос интерес к физиогномике, техникам НЛП и невербальной коммуникации. То, как вы ведете себя в процессе общения, еще больше анализируется собеседником не только на подсознательном уровне. Скрещенные руки, взгляд в пол, легкая сутулость — все это будет кричать о вашей неуверенности, даже если вам просто холодно, болит живот, а очень интересный узор на полу никак не отпускает ваше внимание.

Молчать или высказаться?

Несколько советов для частых посетителей командных собраний и совещаний.

Вы уже могли познакомиться с парой рекомендации по улучшению этого процесса из заметки по эффективным стратегическим и цикловым совещаниям . А сегодня вы узнаете, что еще можно сделать для проведения эффективного совещания, которое не превратится в процессе жарких обсуждений в небольшой балаган.

И в этом помогут 4 простых вопроса :

• Касается ли вас обсуждаемый вопрос?

Окажет ли он влияние на вашу деятельность? Вовлечены ли вы в данные процессы? Конечно, бывают ситуации, когда промолчать просто невозможно. И то, насколько данная тема затрагивает именно вас отходит на второй план.

Но если тема не касается вас напрямую, вы можете столкнуться с ситуацией, когда не знаете определенных условий или особенностей процесса. В таком случае повышается вероятность выставить себя в невыгодном свете.

• Являетесь ли вы специалистом в этом направлении?

К сожалению, человеческая натура такова, что мы прислушиваемся лишь к мнениям признанных экспертов. Да и то не во всех случаях. И если вы знаете, что в рамках текущего обсуждения ваша экспертность не признана большинством, пожалейте свои собственные силы.

• Вы сейчас озвучите факт или свое мнение?

Вам есть, что сказать по обсуждаемому вопросу? Вы хотите высказать свое мнение или есть какие-то факты, которые требуют оглашения или корректировки? Если кто-то из коллег ошибся в числах или не учел новые данные или крайне важную информацию, вам, безусловно, надо об этом сказать и дополнить собеседника.

Но если в вас проснулся великий оратор или хочется поделиться своим видением процесса, остановите себя от этого необдуманного шага. Во-первых, это лишь затянет совещание. Во-вторых, может вызвать споры или недовольство среди окружающих.

• Что случится, если вы промолчите?

Наверно, самый важный вопрос из всех, которые стоит себе задавать при возникновении желания вступить в обсуждение: “Если вы промолчите, что может случиться в худшем случае?”

И если самым очевидным ответом станет: “Никто не узнает моей позиции.”, — то можно не волноваться. Но если ваши замечания и наблюдения касаются ключевых вопросов: клиенты, рабочие процессы — не молчите.

В любом из случаев, когда вы сомневаетесь, задайте себе эти вопросы. И если они не помогли разрешить все сомнения, взвесьте все возможные плюсы и минусы и возьмите на себя ответственность за принятое решение. Даже если никто не знает, что вы сами перед собой взяли ответственность за принятое решение, это поможет критически взглянуть на проблему и принять верное решение.

Как оценить коммуникацию в команде?

Для того, чтобы оценить, как происходит взаимодействие в команде, как внутри подразделений, так и за его пределами между отделов, можно провести множество различных тестов и проверок, собрать обратную связь с руководителей, которая в любом случае будет отличаться субъективизмом. Сделать контрольные замеры, ввести учет и аналитику различных сообщений, настроить отдельные бизнес-процессы в системе и… не получить ничего.

Если бы перед вами стояла задача оценить уровень конкретного навыка коммуникации, например, проведение успешных презентаций, навыки письменной речи или уровень логики и аргументации сотрудника, то процесс оценки был бы значительно проще. Вы знаете, какие именно навыки и компетенции оцениваются, видите конечный желаемый результат и четко сфокусированы на объекте исследования.

В случае же общей оценки коммуникации сотрудников, дела обстоят несколько сложнее. «Проследить» сразу за всеми не представляется возможным, проставить “критерии успеха и эффективности” нельзя из-за разнородности оцениваемых качеств и разнообразия возможных ситуаций. И возникает закономерный вопрос: “Что с этим делать?”

Наверно, самый эффективный способ — проведение небольшой симуляции. Это могут быть короткие мини-игры, разработанные внутренним тренером компании или интересные варианты с просторов интернета. А можно подойти к этой задаче более комплексно, но и не так бюджетно и провести бизнес симуляцию с ассессментом команды по различным аспектам коммуникации и не только.

Чем хороши эмпирические форматы?

О преимуществах эмпирического формата вы не раз читали на страницах нашего блога или слышали от нас. Но ценность и эффективность подхода от этого нисколько не уменьшается.

Поскольку повторяться не хочется, мы промолчим, и просто оставим здесь небольшое видео о секретах эффективной коммуникации от ведущего тренера Advance Group Анастасии Чучалиной.

А о том, какие есть способы наладить коммуникацию сотрудников, не выходя из офиса, мы рассказывали в этой заметке.

Источник: advance.ag

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

ПРОБЛЕМЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Захарова А.А. 1
1 Брянский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

На сегодняшний день происходит переоценка менеджерами своей роли и места в системе управления. Изменениям подвергаются как психология управляющего, так и методы, стиль управления. Предъявляются новые требования к современным управленцам. Залог достижения целей – процесс коммуникаций, который достаточно эффективно выстроен. Коммуникации, которые существуют внутри организации, должны обладать такими характеристиками как: точность, информативность, ясность, правдивость.

Объект исследования – отношения внутри организации между индивидами.

Словарь практических терминов по менеджменту даёт такое определение коммуникации — процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Т.М. Орлова понимает под коммуникациями «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью». Стоит сказать, что коммуникации считаются эффективными, когда на их основе руководители принимают эффективные решения. Создание поддержки цели и политики среди сотрудников, проводимой руководством организации, является важной целью внутриорганизационных коммуникаций.

Чтобы построить эффективные коммуникации, нужно проанализировать ситуацию, которая сложилась в организации, для этого необходимо понять:

как нормализовать организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

на какие профессиональные и общественные группы следует разбить работников;

какая средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

Существуют формы внутриорганизационных коммуникаций, которые применяются доведения до работников ключевых сообщений и формирования в их сознании положительного имиджа компании:

бюллетень для менеджеров;

общие собрания работников;

ежегодные отчеты сотрудников;

страница компании в Интернете.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как:

воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к организации оказывают содействия:

доверие к сотрудникам;

· привлечение сотрудников к решение проблемных ситуаций в компании;

своевременная и регулярная коммуникация

Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе деятельности компании преграды, снижающие эффективность обмена информацией.

Для того, чтобы преодолеть коммуникационные барьеры, руководители организации должны обратить внимание на:

1) формирование навыков коммуникации работников;

2) развитие у сотрудников технических навыков коммуникации;

3) создание внутрикорпоративной культуры, которая поощряет открытые коммуникации.

Стоит исключить неравенство в статусе сотрудников, чтобы преодолеть коммуникационные барьеры, возникающие на организационном уровне.

Преграды внутриорганизационных коммуникаций:

Смысл сообщений может меняться, когда информация движется внутри организации вверх или вниз. Также информация может искажаться непреднамеренно, в силу каких-либо обстоятельств., но может быть и сознательное искажение сообщения, когда какой-либо сотрудник не согласен с данной информацией.

Также информация в сообщении может искажаться вследствие фильтрации. Теория фильтрации имеет отношение к тенденции искажения сообщения в случае, когда информация движется вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Потребность фильтровать сообщения существует в организации для того, чтобы с одного уровня на другой уровень компании или отдела передать только ту информацию, которая его касается. Чтобы ускорить это движение или принести больше ясности в эту информацию , сведения упрощают при их передаче.

Результатом перегрузки каналов могут быть преграды, которые появляются на пути информации. Руководитель не может эффективно реагировать на информацию, так как поглощен поступающей информацией и ее переработкой. Он должен оставлять только ту информацию, которую считает необходимой, и отсеивать менее важную, но не всегда понятие важности информации совпадает у руководителя с подчинёнными.

Существуют и такие аспекты, которые вызывают проблемы в коммуникациях, как неудовлетворённый состав кадров, распределение задач в организации и способ организации власти.

Рассмотрев преграды внутриорганизационных коммуникаций, мы можем предложить такие пути совершенствования коммуникаций в организациях как:

Для совершенствования обмена информацией, руководитель может регулировать информационные потоки, сделать устроить встречи, где будут один или некоторое количество подчинённых, чтобы решить ряд возникших вопросов.

Регулирование информационных потоков.

Руководители должны уметь оценивать все стороны информационных потребностей и представлять потребности в информации как собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных на всех уровнях организации.

Системы обратной связи.

Системы обратной связи, которые создаются в организации, могут способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, как и обратная связь. Перемещение сотрудников одной части организации/отдела в другую для того, чтобы обсудить определенные вопросы — и есть один из вариантов системы обратной связи. Так же опрос работников тоже является системой обратной связи. Опросы можно проводить для получения информации от сотрудников и руководителей, а также для решения проблем. Такие системы являются частью системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Системы сбора предложений.

Для облегчения поступления информации наверх разработаны системы сбора предложений, при этом все работники могут предлагать идеи , которые касаются совершенствования деятельности организации.

В заключении стоит сказать, что коммуникация является сложным и многогранным процессом. Данный процесс не стоит на месте, поэтому стоит находить разные способы и методы, которые будут совершенствовать коммуникационный процесс в организации.

Список литературы:

1. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации. Провизор. – 2008. – №. 15. – URL: http://www.provisor.com.ua/archive/2008/N15/melman_158.php?part_code=137https://scienceforum.ru/2019/article/2018010945″ target=»_blank»]scienceforum.ru[/mask_link]