Производство качественного продукта для целевой аудитории – половина успеха в бизнесе. Другая заключается в искусстве эффективных продаж. Без долгосрочного продуманного планирования можно говорить лишь об успехах в настоящем времени. Бизнесменам, рассчитывающим на перспективу стабильного получения прибыли, развитие компании, необходимы разработка и внедрение стратегии продаж.
Понятие и виды стратегий
Стратегией продаж называют план, выполняя который фирма достигает конкретных целей в бизнесе за определенный период. Традиционно планируют показатели по году, кварталу или месяцу. План выполняется посредством определенных действий и методов. Существует несколько видов таких стратегий. Они напрямую связаны с тем, на каком рынке приходится компании продвигать свой товар.
Классическая стратегия
Подходит для непластичного, предсказуемого рынка (например, рынок кораблестроения). В условиях стабильности рынка и в значительной мере предсказуемых цен производству основного продукта уделяется максимум внимания. Продажи увеличиваются за счет масштабирования, захвата новых рынков. Бизнес должен быть узнаваем, работа над брендом выходит на первый план.
Стратегия продаж
Внимание фокусируется на ключевых действиях («компетенциях»), приносящих или могущих принести наибольший доход. Внедряются компьютерные бизнес-технологии.
Стратегия формирования
Она нацелена на рынок предсказуемый, пластичный (например, рынок лекарственных препаратов, биодобавок). Обращается внимание на наиболее доходные технологии, новшества, патенты, в них вкладываются средства. У целевой аудитории обязательно формируется доверие к компании. Значительные усилия направляются на поиск надежных деловых партнеров. Привлекаются обычно небольшие компании, для них создается благоприятная среда более крупными «игроками» — система построена на выгодной взаимосвязи первых и вторых.
Адаптационная
Рынок непластичный и непредсказуемый (рынок одежды, обуви) – сложное явление, требующее постоянного креативного мышления: выработки новых идей, их проверки, выбора наилучшей идеи для широкого применения. Необходим постоянный анализ поведения потребителя: почему он покупает этот продукт, как адаптироваться к его потребностям. Это суть адаптационной стратегии.
Визионерская
Наконец, работая в условиях непредсказуемого и пластичного рынка (например, рынок компьютерных технологий), применяют визионерскую стратегию, или стратегию новаторов – у компании всегда новые товары и подходы, которые другие использовать не решаются. Акцент делается на изучении опыта предшественников с целью понять, как достигается наибольший комфорт для ЦА, творческом подходе (т.н. дизайн-мышлении), изучении взаимодействия клиента и данного бизнеса (например, насколько ему удобно пользоваться торговыми точками фирмы).
Стратегия «песочница»
Она стоит особняком, поскольку применяется к рынку сверхагрессивному, неустойчивому, не имеющему лидера. Ее также применяют, если компания находится под угрозой ликвидации. Цель – любым путем удержаться на рынке и подняться наверх.
Как управлять продажами в ритейле? Секреты управления продажами в ритейле от Дмитрия Потапенко.
Рычагами здесь будут: уменьшение расходов до приемлемого уровня (даже за счет непопулярных мер, сокращений персонала и пр.), борьба за клиентов с помощью скидок и подобных им мер, сокращение себестоимости продукта, гибкая и продуманная ценовая политика, чтобы не допустить снижения прибыли. Подсказка! Под предсказуемостью здесь понимается стабильность рынка, под пластичностью – возможность участников оказывать влияние на рынок. Агрессивность обозначает уровень конкуренции.
Стратегия продаж: поэтапно и эффективно
Технология внедрения любой из выбранных стратегий выглядит как ряд стандартных последовательных действий. Рассмотрим их.
Оценка предыдущих результатов
- общий объем продаж;
- процент выполнения плана продаж;
- результаты продавцов;
- результаты по покупателям;
- процент повторных продаж;
- клиенты, принесшие наибольшую (наименьшую) прибыль;
- у кого из клиентов цикл продаж наиболее короткий, кто покупает быстрее всех;
- точки роста, инструменты резкого увеличения продаж.
Динамику продаж анализируют минимум за 3 года, выясняют, в каких регионах какие продукты лучше всего продаются. Делается клиентский ABC XYZ анализ – определяется, сколько клиентов, какой объем продаж делают фирме, насколько регулярно они это делают. Определяют свойства, присущие «идеальному клиенту» на основании действий наиболее эффективных реальных клиентов.
Сегментирование клиентской базы
Здесь используются полученные в ходе анализа клиентов данные. Наиболее результативные клиенты, их мнение берутся за основу разработки портрета клиента: его потребности, выгоды от покупки; как работает с этими клиентами «цикл покупки» (потребности, варианты, разрешение сомнений, решение, внедрение, кто стоит за этими этапами у клиента – метод SPIN); с кем клиент работал раньше и какие плюсы находил в сотрудничестве. Технически это можно осуществить через механизм интервью с 10 и более успешными клиентами.
SWOT-анализ
Этот универсальный метод стратегического планирования хорошо работает при разработке стратегии продаж. Его название происходит от четырех ключевых элементов. Основная идея – выявить: сильные, слабые стороны объекта анализа (S, W – факторы внутренней среды, коллектива), возможности и угрозы (O, T – внешнее неподконтрольное влияние). Здесь необходим метод «мозгового штурма» всех сотрудников, осуществляющих продажи на практике.
Разработка планов продаж
Выявляются резервы получения дополнительного дохода, определяется, какими путями и на сколько возможно:
- увеличение продаж уже имеющимся клиентам;
- увеличение продаж на уже занятых бизнесом территориях (как сделать еще привлекательнее уже знакомый потребителю продукт, как продать новый продукт);
- увеличение продаж и доходности за счет новых территорий (аналогично по старому и новому продукту);
- сколько новых целевых потребителей можно привлечь и за какой период продать им продукт.
Исчисляются затраты на имеющихся клиентов (удержание) и на новых (привлечение). Как правило, удерживать легче, чем расширять базу, и резервы скорее отыщутся в первом случае. Тем не менее и привлечением пренебрегать не стоит. Инструментами здесь традиционно выступают различные акции и льготные условия, например, «приведи нового клиента и получи скидку», «постоянным клиентам — скидки», «первым 10 новым клиентам скидки», «продажа нового товара за половину стоимости» и подобные им.
Планы продаж по разным категориям ЦА формируются в соответствии с расчетами. Отделу продаж доводят цели, используя известную методику SMART. Здесь английская аббревиатура означает разбивку целей на составные критерии: конкретная (S), измеримая (М), достижимая (A), значимая (R), ограниченная во времени (T).
Иными словами, при постановке цели обозначается сразу нужный результат, определяется, какой показатель будет означать, что цель достигнута. Цель должна быть реалистичной, должны быть обозначены выгоды от ее достижения. Необходим срок, превышение которого недопустимо, означает, что цели достичь не удалось – для эффективного управленческого контроля.
Улучшение уникального торгового предложения (УТП)
Торговое предложение не должно быть однотипным, стандартным. Теперь, когда клиентская база, рынок изучены, сегментированы, необходимо подготовить УТП для каждой выявленной группы (самые важные клиенты, продажи «старым» клиентам новых товаров, новые продажи на новом рынке, продажи на занятых рынках). В уже существующие документы, например, коммерческие предложения, вносятся коррективы.
Планирование действий
На этом этапе уже ясно видно, с каких рынков и от каких клиентов стоит ждать прибыли. Необходим план действий, как этого достичь. Перед каждым сотрудником коммерческого отдела ставятся конкретные задачи, выраженные в цифрах:
- количество подписанных контрактов;
- количество обслуженных клиентов;
- сколько и каких конкретных шагов надо сделать для обеспечения продаж (коммерческие предложения, звонки, встречи);
- за какое время нужно это сделать.
Все показатели увязываются с воронкой продаж: от оценки вероятности контракта до получения денег с клиента.
Оптимизация процесса обслуживания и продаж
Исправление проблемных моментов, сопровождающих процесс продажи, в том числе и организационных, связанных с перемещением персонала.
Автоматизация
Максимум, что можно здесь сделать, — автоматизировать полностью процесс продаж. Минимальная задача состоит в автоматизации работы менеджера с клиентом (этапы воронки продаж) с целью сократить временные затраты.
Разработка показателей эффективности
Ключевые показатели эффективности работника (KPI) нельзя разрабатывать и использовать случайным образом или руководствуясь идеей «как у соседней компании». KPI определяет, достигли ли цели сотрудники и коммерческий отдел в целом. Они должны выражать главные цели данной компании, приоритеты продаж на данный момент; значит, могут меняться, если изменяются эти цели.
«Настройка» изменений на практике
Сверяясь с имеющимся планом действий, отслеживают, как реально работает принятая стратегия. Руководствуются статистическими данными отдела продаж. В принятый план действий и стратегию в целом вносятся коррективы.
Источник: assistentus.ru
6. Разработка стратегии организации: стратегические альтернативы, их варианты и комбинации
После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: 1. формирование общей стратегии организации; 2. формирование конкурентной (деловой) стратегии; 3. определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организацииформируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; 2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации Корпоративная (портфельная) стратегия– это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Понятие портфель(portfolio) заимствовано из теории финансовых рынков (финансовый портфель акций). Применяется в стратегическом менеджменте к набору сфер бизнеса и соответствующих хозяйственных подразделений, функционирующих под единым руководством.
Корпоративные стратегии предназначены для управления портфелем сфер бизнеса. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: — распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; — решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; — изменение структуры корпорации; — решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; — единую стратегическую ориентацию подразделений.
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам: — стратегия стабильности, — стратегия роста, — стратегия сокращения. У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов (рис. 6.1).
Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний. 1. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке.
Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.
Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). 1.1 Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т. п. 1.2Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга.
Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов. 1.3. Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора.
Например, при поддержке государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля). 2. Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации.
Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.
Рисунок 6.1 – Дерево общих стратегий Стратегия роста осуществляется тремя способами: 1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций); 2. слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; 3. совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. * Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса — с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу: иностранный капитал + российские естественные ресурсы и специалисты причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов. * 2.1.
Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов.
Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. 2.2.
Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами.
Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы. Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интеграционными процессами, как слияние, поглощение и создание совместных предприятий, которые имеют разнообразные формы.
По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы поглощения: — вертикальный, когда поглощается поставщик или потребитель; — горизонтальный, когда поглощается конкурент; — с целью развития продукта, когда поглощается фирма для создания единого комплекта продуктов; — с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фирма, действующая на другом рынке. В современных условиях получили развитие такие организационные формы интеграции, как концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).
3. Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом. Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности фирмы в целом.
Стратегия разворота- используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.
В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста. Стратегия отделения- если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации- в случае достижения критической точки — банкротства — происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Комбинированная стратегия.
Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую: 1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой. 3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке.
Успешно развивающиеся компании проходят путь от завоевания признания покупателей в рамках специализации на одной сфере деятельность к более разнообразному ассортимента продукции (дифференциация), к расширению географии рынка (географическая экспансия), к развитию «в длину» (вертикальной интеграция). В определенные момент компания использует предпосылки проникновения в другие сферы деятельности, расширения портфеля сфер бизнеса – диверсификации. Возможные пути для этого – создание новых предприятий, приобретение, объединение в совместные предприятия. Безусловно, все вышеперечисленное далеко не бесспорно и не исчерпывающе, но, в целом, помогает понять, во-первых, суть стратегического менеджмента как сферы деятельности и, во-вторых, то, как он отражается на организационных процессах, протекающих в организации.
Источник: studfile.net
Функциональная стратегия — это. Понятие, виды и роль функциональной стратегии в менеджменте
Грамотно сформированная функциональная стратегия – это один из важнейших элементов строения самой компании и гарант высокой эффективности. Для того, чтобы правильно спланировать деятельность и определить приоритетные направления, необходимо точно разделить полномочия, обязанности и цели для каждого отделения и самых сотрудников.
Общая характеристика
Функциональная стратегия – это обеспечивающий элемент в общем стратегическом наборе, определяющий направленность отдельной функциональной подсистемы управления фирмой, что обеспечивает достижение целей и выполнение поставленных заданий. Получается, что стратегии высших уровней (конкурентные и корпоративная) дают задачи, а функциональные показывают, как можно реализовать те или иные решения.
Функциональные стратегии предприятия формируются соответствующими органами отдельно взятых подсистем. Каждый видит решение проблем и достижение целей по-своему, поэтому часто возникают дисбаланс и противоречия. И руководители обязаны составить гармоничную и взаимоподдерживающую структуру функциональных стратегий. Для этого необходимо:
- участие всех менеджеров в создании генеральной стратегии;
- обязательно согласование всех пунктов и координация.
Для того чтобы сформировать оптимальные стратегии, нужно учитывать все ориентиры и влияющие обстоятельства.
Факторы разработки
Разработка функциональной стратегии – это достаточно сложный и многоэтапный процесс, что обязан ориентироваться на перечень следующих элементов:
- Результативность принятых ранее стратегий.
- Оценивание состояния внутренней и внешней сред предприятия, определение уровня влияния на компанию. Поиск и реализация потенциальных возможностей, избежание или решение угроз.
- Формирование принципов и рекомендаций по разработке.
- Цели и ключевые показатели эффективности на долгосрочную перспективу.
- Основные направление деятельности и их ресурсное обеспечение (финансовое, материальное и человеческое).
- Решение организационных и управленческих вопросов.
- Ожидаемый результат реализованных функциональных стратегий компании.
Сама же процедура основывается на:
- согласованности – единый учетный период;
- взвешенности;
- экономичности – выгоды должны перевешивать (или в крайнем случае равняться) затраты, что понесены при выполнении функциональных задач;
- эволюционного развития;
- высокого профессионального уровня персонала;
- инновационное и инвестиционное совершенствование;
- координации.
Помимо этого, стратегии базируются на общих принципах комплексности, системности, достижимости, конкретности и гибкости. Также разработчики должны обращать внимание на перспективность и новизну функциональных стратегий: использование новых приемов, технологий и научных исследований на практике.
Маркетинговая
Маркетинговая функциональная стратегия – это одна из ведущих стратегий развития фирмы, что объясняется обеспечением информационных, стратегических и оперативных связей предприятия с контактными аудиториями.
Стратегия маркетинга определяет особенности, касающиеся:
- сбыта товаров и услуг;
- ценовой политики;
- отношений с клиентами, поставщиками и посредниками;
- поведения с конкурентами;
- рекламы и продвижения товаров фирмы на рынок.
Формирование маркетинговой стратегии состоит из четырех фаз:
- Анализ соотношения «товар – потребитель», создание портрета типичного клиента компании.
- Сегментирование рынка.
- Маркетинг-микс.
- Выполнение и контроль за реализацией.
В основе данного вида стратегии стоят два элемента: рынок и продукт. А точнее: процесс превращения продукта на товар и наиболее прибыльная его реализация потребителю.
- характер влияния избранных продуктово-товарных стратегий на объемы продаж;
- оценивание продолжительности жизненного цикла товара и возможностей выхода на мировой рынок;
- эластичность спроса услуг по цене, учет расходов на рекламу;
- исследование рынка.
Получается, стратегия маркетинга – это элемент целостной системы, что связан как со входной информацией, так и с выходными данными. Базируется на потребностях, инновациях, самом производстве и на рынке, где основной акцент делается на научных открытиях и передовых технологиях.
Инновационная
Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ предполагает создание и применение нововведений различного характера, что гарантирует компании развитие на долгосрочную перспективу. Формируется на основе научно-технических прогнозов и вероятном технологическом прогрессе.
Описываемся стратегия необходима для повышения и поддержки конкурентного статуса выпускаемой фирмой продукции или оказываемых услуг. Стоит отметить:
- снижение себестоимости продукта благодаря использованию более совершенных материально-технических ресурсов;
- обеспечение наращивания объемов производства и продаж;
- создание необходимых условий для выхода на новые сегменты.
Есть несколько видов:
- наступательная – тщательное исследование рынка на предмет прибыльности выпуска высокотехнологического товара;
- оборонительная;
- промежуточная – поиск и использование слабых сторон конкурентов, за счет чего заполняются пустые ниши на рынке;
- поглощающая – создание своих и покупка чужих идей, патентов;
- имитационная – копирование конкурентных продуктов с долей собственных изменений;
- разбойничья.
При формировании стратегии НИОКР необходимо обращать внимание на уровень риска и фактор времени.
Производственная
Производственная функциональная стратегия – это элемент стратегического набора, связанный с разработкой и реализацией основных видов деятельности предприятия в области выпуска продукта. При создании учитываются такие параметры:
- необходимые объемы продукции;
- масштабы и гибкость потенциала производства;
- уровень капитальных вложений;
- временные рамки.
Производственная стратегия состоит из трех элементов:
- Планирование и контроль.
- Повышение производительности.
- Особенности человеческого фактора.
Также стоит отметить тот факт, что производственная стратегия компании является наиболее стабильной в сравнении с другими.
Финансовая стратегия
Финансовая стратегия – внутренний нормативный документ, где детально описаны цели, задачи, приоритетные направления деятельности фирмы и необходимые финансовые ресурсы, что необходимы для их достижения.
Финансовая миссия делится на несколько подцелей:
- прибыль;
- собственный капитал и его рентабельность;
- структура активов;
- возможные риски.
Следовательно, прогнозы и контроль проводятся на основании ряда показателей:
- рентабельность;
- финансовый рычаг;
- платежеспособность;
- ликвидность.
Значимость данной стратегии определяется через балансировку всех задач и ограничения объемов деятельности компании.
Инвестиционная
Инвестиционная стратегия является системой долгосрочных целей инвестиционной деятельности фирмы, которые определяют общие задачи и сама идеология. Детализируется на:
- постановку целей;
- оптимизацию структуры формируемых ресурсов и их рационального размещения;
- формирование инвестиционной политики;
- поддержка связи со внешней инвестиционной средой с двух сторон (в качестве инвестора и пользователя).
Именно правильно спланированная инвестиционная деятельность – это базисная предпосылка стратегических изменений общей организационной структуры предприятия и его бизнес-культуры.
Управление персоналом
Функциональные стратегии управления персоналом ориентируются на обеспечение нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы, формирование и сохранение благоприятной атмосферы внутри коллектива.
- Базовый социальный элемент – улучшение организационной структуры и органов охраны труда, минимизация влияния вредоносных факторов на здоровье сотрудников.
- Функциональная стратегия развития кадрового потенциала.
- Целевые социальные программы.
В общем, функциональные стратегии складываются в целую взаимосвязанную систему, что в единстве помогает выйти предприятию на лидерские позиции на рынке, а также удержать выгодное место в долгосрочной перспективе.
Источник: fb.ru