Проектное управление бизнесом это

Несмотря на то, что термин «проект», а также управление проектами вошли в жизнь менеджмента довольно продолжительное время назад, до сих пор не существует единой трактовки этого понятия.

Принято считать, что термин «проект» (от английского project) произошло от латинского слова «projacere» — продвижение вперед (от английского pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед).

В российской системе менеджмента проект принято трактовать в качестве комплекса, совокупности действий и задач, которые обладают следующими отличительными признаками: четкими конечными целями, взаимосвязью ресурсов и задач, определенными сроками начала и окончания проекта, известной степенью новизны целей и конкретность условий реализации, совместно с неизбежностью возникновения конфликтных ситуаций внутри и вокруг проекта.

Наиболее популярное и распространенное определение термина «проект» было дано американским Институтом проектного управления, которое приведено в руководстве проектного управления (РМВОК® Guide).

Управление проектами от А до Я — что такое управление проектами и проектное управление | менеджмент

Проект – это временное событие, которое предназначено для выработки уникальных услуг, продуктов и результатов.

На основании этого определения можно говорить о том, что для всех проектов характерны три важные характеристики:

1. Наличие даты начала и даты завершения (каждый проект обязательно обладает началом и завершением, это отличает проектную деятельность от рутинной или операционной деятельности предприятия).
2. Результатом каждого проекта является выработка уникальной услуги либо продукта. Это отличает проектную деятельность от операционной. Например, процесс создания нового лекарства – это проект, а серийный выпуск нового лекарства будет считаться опционной деятельностью организации. Вместе с тем, уровень уникальность результатов проекта в существенной мере могут варьироваться от одних проектов к другим.
3. Направленность проекта на достижение конкретной цели. Чаще всего, в качестве причины возникновения проекта выступает наличие определенной проблемы, требующей разрешения. Причиной проекта также может быть благоприятная ситуация, которая требует усилий для того, чтобы организация могла опередить конкурентов. Проект считается успешным в случае, если он, при учете ресурсных ограничений способствует полной реализации поставленных целей.

Примером организации – ведущего производителя фармацевтических продуктов является компания GlaxoSmithKline. В качестве одного из приоритетных направлений из деятельности и конкурентного преимущества у них является производство и разработка антибиотиков.

В случае воздействия антибиотиков на бактерии, последние проходят процесс быстрой мутации и создают энзимы, которые снижают действие лекарственной терапии. В исследовательских лабораториях GlaxoSmithKline работали над проектом, который был направлен на поиск средства, способного замедлить, либо предотвратить данную способность бактерий. Результатом стала выработка синтетического препарата Trihactam.

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

Работа над данным проектом велась на протяжении 13-ти лет, с 1992 года по 2005 год, он был нацелен на решение конкретных проблем и привел к достижению запланированных результатов. На проект было затрачено 70 миллионов фунтов стерлингов, что превысило сумму первоначального бюджета проекта приблизительно на 6,5 миллионов фунтов стерлингов.

В настоящее время, компания работает над последовательным проектом внедрения полученного препарата на рынок.

Понятие и сущность процесса управления проектами в организации

На основании определения понятия «проект», представляется уместным выделить особенности понятия «управление проектами». Управление проектами представляет собой область управления, которая охватывает те области работы организации, в которых предоставление услуги, либо создание продукта реализуется в качестве уникального комплекса целенаправленных взаимосвязанных мероприятий с учетом определенных требований, которые касаются бюджета, сроков, а также характеристик ожидаемых результатов.

Институтом проектного управления было сформулировано определение понятия «управление проектами».

Управление проектами – это использование в реальной жизни навыков, знаний, методов и инструментов управления к проектной деятельности с целью удовлетворения требований, которые предъявляются к проекту.

Управление проектами обладает отличительными особенностями от менеджмента в его классическом понимании. Как правило, менеджмент трактуется в качестве координации действий, которые ориентированы на достижение определенных целей в ситуации одновременно экономного расходования средств.

Управление проектами включает в себя процессы планирования, руководства, организации, а также контроля работы работников предприятия, совместно с использованием всех имеющихся ресурсов организации для достижения целей предприятия.

Менеджмент обладает циклическим, повторяющимся характером, что позволяет совершенствовать все управленческие воздействия, а также добиваться повышения эффективности функционирования работы предприятия.

В свою очередь проект – это уникальный процесс, который характеризуется динамичным развитием, а также ограниченными временными ресурсами. На основании этого можно говорить о том, что в управлении проектами используются уникальные инструменты и методы для повышения эффективности реализации проектов.

В качестве самостоятельной дисциплины, управление проектами было сформировано сравнительно недавно, что стало возможным за счет новых знаний, полученных в ходе исследования общих закономерностей, которые присущи проектам во всех отраслях деятельности, а также за счет средств и методов, которые используются в различных проектах.

Основные различия между управлением проектами и традиционным менеджментом представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Различия между управлением проектами и традиционным менеджментом

Управление проектами происходит за счет интегративного использования всех процессов управления проектами. Самое большое внимание как правило уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных аспектах:

Любой проект не может существовать обособленно, сам по себе. Он находится в динамично развивающихся условиях внешней среды, а также подвержен воздействию различных факторов, которые отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Факторы, которые влияют на проект

Несмотря на наличие различий в структуре, содержании и принципах, управление проектами обладает также и связью с традиционной моделью менеджмента. Функции управления проектами затрагивают следующие элементы традиционного функционального менеджмента: управление персоналом, финансовый менеджмент, логистика, операционный менеджмент, инновационный менеджмент, маркетинг, управление качеством и прочее.

Особенности использования данных функциональных особенностей менеджмента для целей управления проектами представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

Источник: zaochnik-com.com

Ликбез для проектного менеджера

Что нужно сделать, чтобы встать на проектные рельсы и поехать

президент российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»
президент российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»

Может ли проектное управление уживаться с процессным? Что противопоказано при переходе на проектный менеджмент? Как поступить, если в команде два лидера? И как скоро можно ожидать прихода post-agile? На самые актуальные вопросы, касающиеся проектного управления, ответил PM-гуру Александр Товб.

1 5 02/09/2019

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить.

Лев Николаевич Толстой

Быть гибче

Невзирая на популярность Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и других методологий, проектное управление в России развивается не столь быстро, как хотелось бы. Но прогресс есть. Например, строительство моста через Керченский пролив вышло в финал конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Система управления комплексным проектом». Кроме того, хочется отметить сооружение и запуск третьего энергоблока Ростовской АЭС ИК «АСЭ» (ранее ИК НИАЭП), а также деятельность ПАО «КАМАЗ», АО «ОКБМ Африкантов», ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк», ПАО ОМЗ — финалистов и победителей наших конкурсов «Проектный Олимп» и «Лучший проект года».

«СОВНЕТ» сертифицировал свыше пяти тысяч специалистов, в их числе губернаторы и заместители руководителей министерств и ведомств

Нужно понимать, что управление проектами не «канонизированная» профессиональная дисциплина, в отличие от сопротивления материалов или теории электрических цепей . Оно постоянно развивается, синтезируя в себе достижения инженерных и управленческих дисциплин. Именно поэтому к своду знаний по управлению проектами, например к PMBOK® PMI , нужно относиться не как к закону или истине в последней инстанции, а как к путеводителю.

Краткая история проектного управления

В России классическое управление проектами возникло в конце 1960-х годов. В его основе — система сетевого планирования и управления, которая предполагает применение сетевых методов расчета календарно-ресурсных планов для выполнения работ проекта. Позже на смену сетевому планированию пришли процессные модели управления, в частности, американский PMBOK®PMI.

В современной практике большое распространение получили гибкие методы управления, такие как Agile , Scrum и SAFe . Они были сформированы при разработке программных продуктов, где гибкие методы позволяют достичь быстрых результатов с меньшими затратами. Сейчас их активно применяют в финансовой и банковской сфере.

Однако есть мнение, что популярность гибких методов в скором времени сойдет на нет. Такие увлечения имеют, как правило, семилетний цикл, и сейчас мы находимся примерно на 4-5 году этого цикла.

Проект — это процесс достижения определенных целей и решения конкретной бизнес-задачи в рамках ограничений по срокам, ресурсам и другим параметрам в условиях неопределенности. Если есть неопределенность, значит, должна быть гибкость. Это философия управления проектами.

Сейчас широкое распространение получили гибкие методы управления проектами. Именно их выбирает молодое прогрессивное поколение, потому что процедуры таких методологий более понятны, нежели классические инструменты.

Однако при создании сложных систем вооружений, транспорта, в машиностроении и химической промышленности необходима комбинация классических и гибких методов, которая должна учитывать национальные особенности, отрасль и сферу деятельности, а также законодательные нюансы. Так появились гибридные методы управления.

Учимся ставить цели

Если говорить о неудачных проектах, то в чаще всего провал связан с неверным целеполаганием. Поэтому проектный менеджер должен обладать знаниями и навыками в области стратегического планирования.

Проект нужно оценивать с точки зрения достижения цели, затраченных ресурсов и последствий для общества, клиента, заказчика, инвестора. Главное — понять, какую ценность дает достижение цели.

Второе — это ресурсы. Цель можно достичь, только используя определенные ресурсы: финансовые, технологические, человеческие, административные, политические. Поэтому предпроектная подготовка предполагает если не детальное, то концептуальное планирование этих ресурсов.

Классический пример целеполагания — строительство тоннеля под Ла-Маншем. Этот проект не выдержал ни сроков, ни бюджета. Он не окупился до сих пор. Тем не менее тоннель необходим, а значит — цель проекта достигнута.

А есть другой пример: оперный театр в Сиднее, который является символом города. Здание строил не руководитель проекта, а архитектор, который его спроектировал. Театр, конечно, прекрасен своим необычным архитектурным решением. Но все, что касается проекта, оказалось полным провалом: затраты на его строительство в десятки раз превысили бюджет, сроки строительства были сорваны. Более того, рядом не оказалось необходимой инфраструктуры, например, автостоянки.

Один из основных процессов в управлении проектами — это управление рисками. Всегда нужно быть готовым к тому, что не все можно предусмотреть заранее. Новые риски, очевидно, вносят изменения в план реализации проекта. Это и есть гибкость, без которой эффективно управлять проектом нельзя.

На старте проекта важно оценить его инвестиционную привлекательность. Есть все шансы, что после детальной проработки вы поймете, что вкладывать деньги, время и другие ресурсы в проект нецелесообразно.

Скажу больше, иногда в ходе проекта становится очевидно, что успеха не будет — из-за безжалостных законов рынка проект нужно сворачивать. В английском это называется «to kill your project». Не всем удается вовремя признать ошибку и «убить» свое детище.

Один за всех, и все за одного

Успешной проектной команде необходим лидер, который будет постоянно учиться, повышать квалификацию, вырабатывать проектное мышление. Он должен не просто знать методы классического и гибкого управления, но и иметь представление о ситуационных факторах, влияющих на развитие команды, и анализировать межличностные отношения.

Кроме того, лидер должен уметь управлять собой, быть харизматичным и даже обладать навыками актерского мастерства. Для руководителей проекта очень важное качество — многозадачность. У лидера команды должен быть высокий уровень эмоционального интеллекта. Он должен понимать каждого члена команды, его цели, проблемы, ограничения.

Залогом эффективности проектной команды является простое взаимоуважение между ее участниками. Плюс к тому, нужен один харизматичный лидер. Если таковых двое, то не всегда у одного из них хватает мудрости занять второе место в команде, даже если это пойдет на пользу проекту.

В любом случае, каждая команда проходит несколько этапов развития, преодолевая конфликтные ситуации. Так приходит понимание общности цели, появляется командный дух. Невзирая на разные личностные и профессиональные интересы, люди становятся единым целым и начинают помогать друг другу.

Создаем команду

Вместе с тем могут появиться и вещи, которые пагубно будут влиять на коллектив. Самое неприятное — если лидер команды начинает выделять любимчиков. С точки зрения психологии это вполне понятно: всегда кто-то более симпатичен, а кто-то менее. Но такое поведение неминуемо приведет к расколу команды.

Бывает, что кто-то из членов команды тянет одеяло на себя, хочет выделиться, проявить себя или больше заработать: начинаются интриги, которые разрушают команду.

Российские руководители грешат авторитарным подходом к управлению: «я начальник — ты дурак». Или злоупотребляют полномочиями, ведь самый легкий способ заставить работать — напомнить о власти. Это противоречит командному духу, но в наше время распространено даже шире, чем ранее, например, в компартии Советского Союза, где все формально были товарищами, притом, что кто-то представлял политбюро, а кто-то — первичные организации. Но обращаться ко всем нужно было одинаково.

Сейчас превалирует иерархический подход. Но команда — это не иерархия. Здесь более справедлива ролевая структура, как в спортивной команде: капитан, тренер, лидер, игрок.

Несомненно, власть нужна, но ее нужно уметь применять так, чтобы команда не превращалась в анархию, где каждый говорит, но ничего не делает.

Доктор Р.М. Белбин предложил собственный ролевой метод создания научных коллективов. Позднее его идеями воспользовались в NASA для формирования экипажей космических кораблей. Белбин очень четко определял лидеров, возмутителей спокойствия и рабочих лошадок.

Методик и числовых метрик для определения ролей существует множество, и многие из них доказали свою эффективность. Однако такие тесты должны проводить профессиональные эксперты, психологи, а для этого нужны время и деньги.

Сколько вешать в граммах?

Численность команды определяется на этапе организационного планирования, когда оцениваются объем и сложность работ по проекту, его структура и необходимое штатное расписание. Группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта, состоит из команд управления и исполнения проекта.

В небольшие локальные проекты нецелесообразно привлекать многочисленных сторонних специалистов. Но в больших инфраструктурных проектах могут понадобиться финансист, юрист, централизованный отдел закупок и логистики. Заказчики крупных проектов иногда создавали проектные офисы численностью до тысячи человек и собирали их в одном месте, чтобы все процессы были под постоянным контролем. Тренд последних лет — создание виртуальных команд для реализации международных проектов. Это актуально, когда члены команды работают в разных часовых поясах.

Часто возникает вопрос: нужно ли для каждого нового проекта создавать команду с нуля или же костяк, который делал предыдущий проект, должен переходить в следующий и обрастать новыми специалистами. Готового рецепта здесь нет. Руководитель, чья команда успешно реализовала некий проект, всегда будет стремиться взять «старичков» с собой и в другие проекты. Это логично, он уже знает этих людей, доверяет им и ценит их вклад в общее дело.

С другой стороны, всегда нужно заново оценивать профессионализм, знания, умения и навыки людей. Ведь все проекты разные. Возможно, человеку из старой команды для работы в другом проекте нужно будет подучиться.

Кроме того, в каждом следующем проекте будут появляться новые специалисты, которые связаны с заказчиком, с контекстом задачи и средой, в которой проект реализуется.

Состав команды и ее численность также зависят и от структуры проектной организации. А она может быть строго функциональная, проектная или матричная .

Как встать на проектные рельсы

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Эдвард Деминг

Начинать перемены нужно с освоения навыка грамотного выстраивания целей. Для этого существует отработанный за десятилетия методологический, научный и профессиональный аппарат.

Проектное управление стоит денег. И руководители, которые привыкли мыслить в рамках своей предметной деятельности, как правило, не готовы выделять ресурсы на его внедрение.

В Америке востребованность проектного управления резко возрастает в периоды кризиса и рецессии. То есть, когда бизнес начинает испытывать трудности, он начинает вкладывать ресурсы в инструменты, которые помогут остаться на плаву и пережить трудные времена.

До кризиса 2008 года российский бизнес руководствовался обратной логикой: при спаде в экономике в первую очередь принято было отказываться от расходов на обучение сотрудников и консалтинг, в том числе и по проектному управлению. Сейчас ситуация постепенно меняется и востребованность специалистов по управлению проектами возрастает.

Не стоит забывать и еще об одном стоп-факторе: во многих организациях, как правило, уже сформирована определенная культура управления проектами, встроенная во внутренние регламенты и бизнес-процессы. Менять сложившуюся систему достаточно сложно.

Трудности перехода к классическому управлению, а тем более гибкому и гибридному, зачастую связаны с тем, что с опытом мышление людей складывается определенным образом и менять его достаточно трудно. Те, кто мыслят догматично, традиционно и узко, изучив, например, PMBOK®PMI и/или другие стандарты, работают исключительно по их рекомендациям и воспринимают гибкие методы с трудом.

Кроме того, популярность гибких методов спровоцировала их неоправданное использование. Действительно, при разработке простых программных продуктов гибкие методы наиболее эффективны.

Но как только речь заходит о создании более сложной, с точки зрения ИТ-инфраструктуры, системы, в погоне за быстротой и гибкостью исчезает то, что обеспечивает классический подход, — планирование, регламентация, описание процессов и следование процедурам. В таком случае предпроектным работам уделяется недостаточно времени и средств. Сложные проекты должны быть хорошо подготовлены, необходимо определить ресурсы, создать план работ и описать риски. В таких инфраструктурных проектах гибкие методы должны применяться в сочетании с классическими.

Для того чтобы внедрить проектное управление и не парализовать работу компании, нужна локальная «пилотная» проверка внедряемого метода управления, настройка процессов. Только после этого можно тиражировать успешный опыт на всю организацию.

Не для проектного подхода

В любой организации есть место процессной деятельности. Как правило, она представляет собой отработанные методы управления качеством. Например, бережливое производство — это процессная деятельность, и пытаться управлять ею с помощью проектных подходов не нужно.

Насаждать изменения без необходимости нельзя. Управление проектами — это структурированный здравый смысл.

С дугой стороны, и юридическая, и бухгалтерская, и, в особенности, эйчаровская деятельность требуют развития. Эти подразделения реализуют собственные проекты, а значит, их нельзя изолировать от внедрения профессионального проектного управления.

Кроме того, в нашей стране есть сферы бизнеса, в которых проектное управление действительно полезно, но пока не прижилось. В первую очередь, это агропромышленный комплекс, которому для того, чтобы нарастить экспортный потенциал, нужно качественно меняться, внедряя не только технологические инновации, но и современные управленческие подходы.

Здравоохранение — та сфера, которая взяла на вооружение бережливые практики, но пока не в полной мере пользуется всеми теми преимуществами, которые дает проектное управление.

Проектное управление — очень адаптивная методология, но единственная среда, где она никогда не сможет показать эффективный результат, — коррупционная. Проектное управление требует максимальной прозрачности. Это почти единственное ограничение для его повсеместного распространения.

Второй ограничивающий фактор — волюнтаризм — когда принимаются ничем не обоснованные решения. Проектное управление и проектное мышление невозможны там, где господствует конформизм. Для реализации проектного управления очень важно иметь критическое мышление. Уметь принимать решения, брать на себя ответственность. Там, где система или отношения выстроены так, что ответственность размазана, проектное управление не будет работать.

Стандарты проектного управления

Безусловно, стандарты нужны. Сейчас в статусе ГОСТ Р 12 утвержденных и 10 введенных в действие стандартов. Главный российский стандарт – ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».

Идет активная работа над совершенствованием комплексной системы стандартов. Ожидается, что они учтут интересы всех заинтересованных сторон и формализуют лучшие практики и накопившийся опыт.

Оговорюсь, что на практике нужно учитывать ограниченность любых, даже самых лучших, стандартов. Стандарты — это всегда прошлый опыт и компромисс — продукт консенсуса их разработчиков. Результат консенсуса всегда хуже лучших практик. Это касается и стандартов ИСО, и ГОСТ Р. Поэтому стандарты надо знать и понимать, относиться к ним, как необходимому и важнейшему элементу профессионализма, но не как к догме и истине в последней инстанции.

Беседовала: Ксения Богданова

Нравится: 5 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro

PMBoK, Agile и Канбан: современное проектное управление и его значение для менеджеров проектов

«Нет! Agile-подходы в PMBoK в ближайшее время включать не планируем!» ― ответил мне в 2016 году представитель российского отделения PMI на конференции по проектному управлению, когда я спросил его о том, когда же то, что многие компании используют в работе, появится в виде стандарта.

Но не прошло и года, как Project Management Institute (PMI) для шестой версии своего популярного стандарта выпустил расширение, посвящённое agile-практикам, и запустил сертификацию по этой дисциплине. Тем самым был сделан первый шаг к «легализации» альтернативных подходов в проектном менеджменте.

Однако кардинальным изменением в тот момент этот шаг не стал ― базой для всех подходов всё также оставалась процессная модель Уильяма Дункана, основной сертификацией оставался экзамен PMI-PMP. Кроме того, остался неизменным и основной объект, вокруг которого строился стандарт, ― проект.

Революция смыслов

Время шло, пробный камень, брошенный PMI в 2017 году, не смог стать началом серьёзных изменений. Поколебать умы настоящих приверженцев «классического» проектного подхода не получилось ― количество запросов на проведение тренингов по PMBoK не уменьшалось. Вакансии всё также требовали от менеджеров проектов «знание PMBoK».

Тем не менее индустрия понемногу перестраивалась на «альтернативные рельсы». Так, большие компании запускали сначала Lean-, а потом и Agile-трансформации, организовывали людей различных компетенций из «колодцев» в команды, пробовали что-то новое. Потребность соответствовать быстро меняющемуся миру нарастала.

И вот летом 2021 года Институт по управлению проектами представил новую, седьмую по счёту, версию своего популярного стандарта. Мир проектного управления вздрогнул… Просуществовавшая тридцать лет процессная модель, база, на которой строились все Руководства по управлению проектами, упразднена. Ушла целая эпоха!

Главное изменение было просто огромным по значению. Дело в том, что основным объектом управления в стандарте стал не проект, а производственная система организации, в рамках которой создаются продукты, развивающиеся по своим жизненным циклам. Проект же теперь позиционируется всего лишь как инструмент реализации крупных изменений в продукте в рамках его развития.

Новые требования к менеджеру проектов

К основному актору проектной деятельности, столпу проектного управления, лицу стандарта ― менеджеру проектов ― требования тоже изменились. Так, ещё совсем недавно в корпоративной среде бытовало мнение, что для того, чтобы успешно выполнить проект, менеджеру достаточно в совершенстве владеть методологией управления проектами. Седьмая версия PMBoK кардинально всё изменила: теперь менеджер проекта должен не просто «знать стандарты», но обладать определённым образом мышления, майндсетом (Привет, Agile Manifesto!)

Он должен (цитирую):

• Быть исполнительным, уважительным и заботливым менеджером;
• Создавать среду, которая способствует сотрудничеству между членами команды;
• Результативно вовлекать заинтересованные стороны;
• Фокусироваться на ценности;
• Распознавать, оценивать взаимодействия в системе и реагировать на них;
• Демонстрировать лидерские модели поведения;
• Адаптировать ситуацию с учётом контекста;
• Обеспечивать качество в процессах и поставляемых результатах;
• Уметь работать в сложных условиях;
• Оптимизировать реакции на риски;
• Принимать концепции адаптируемости и устойчивости;
• Способствовать изменениям для достижения предполагаемого будущего состояния.

Вот такие вот «12 заповедей принципов».

Инструменты реализации проектов

Смена объекта управления, новые требования к менеджеру… Что же ещё изменилось в седьмом PMBoK?

Да многое. В первую очередь расширился набор рекомендуемых инструментов для управления проектом. Точнее не совсем так ― не для «управления проектом», а уже для «построения системы управления в существующей производственной системе». Акцент смещён, а инструменты, которые появились в рекомендуемых, хорошо известны тем, кто последние годы пытается адаптироваться к быстро меняющемуся окружению. Это, например:

• Обслуживающее лидерство ― стиль управления, отрицающий «управление людьми» и направляющий усилия менеджера на обеспечение комфортной среды для того, чтобы сотрудники самоорганизовались вокруг работы;
• Лестница Такмана ― модель, показывающая, что групповая производительность команды меняется во времени, и предлагающая инструменты для сокращения нестабильных периодов;
• Фреймворк Кеневин ― популярный инструмент в Agile-сообществе для выбора подхода к реализации изменений, на основе которого традиционно рассказывают об области применимости инструментов Agile;
• Каденция поставок ― инструмент, помогающий выстроить ритмичность производства инкремента продукта;
• Итеративно-инкрементальные и гибридные подходы к разработке ― подходы, созданные для работы в запутанном домене фреймворка Кеневин или, как сейчас модно говорить, «в Аджайле»;
• Картирование потока создания ценности и Kanban-доски ― инструменты визуализации потока работ в рамках производственной системы для улучшения управляемости процесса поставки;
• Ретроспективы ― командные встречи, необходимые для самосовершенствования будущей работы на основе анализа предыдущего периода;
• Метрики WIP, Lead Time, Cycle Time, Flow Efficiency ― популярные процессные метрики качества, используемые Канбан-практиками для контроля производственной системы.

Это не все инструменты из «Agile-мира», засветившиеся в новом PMBoK ― всего лишь те, которые я сам использую в своей работе в Сбере. Без лукавства могу заявить ― Agile победил, товарищи! Теперь официально и, вероятно, надолго.

Больше не фреймворк

Ещё одна боль тех, кто привык мыслить процессами, это то, как новый PMBoK построен. Дело в том, что совсем недавно Стандарт представлял из себя фреймворк для создания методики проектного управления компании ― процессная модель давала возможность удобно описать процессы управления проектом и регламентировать эту область деятельности.

Новое видение Project Management Institute исключает простой путь ― всю стандартизацию рекомендуется направлять на уровень управления производственной системой компании, а на уровне проекта сосредоточиться на применении инструментов «по контексту». PMBoK по структуре стал напоминать «метод» ― toolbox, коробку с инструментами, разложенными по ячейкам ― доменам управления проектами.

Что же делать современному менеджеру проектов?

Знание современных инструментов управления, понимание производственной системы компании, умение прочитать контекст проекта, обладание определённым образом мышления ― уже не главные требования, которые раньше выдвигали Проектные офисы, ищущие себе сотрудников.

Как же тогда и в каком направлении развиваться и продвигаться современным менеджерам, которые хотят продолжать быть востребованными профессионалами? На мой взгляд, есть несколько путей.

Путь 1. Сначала расскажу о пути, который считаю правильным с точки зрения наследуемости подходов, но далеко не самым простым в нашем контексте ― это трек Disciplined Agile, который последние пару лет развивает PMI.

Disciplined Agile ― анализ и систематизация всего мирового опыта управления изменениями, который исследует Project Management Institute и который предлагает в виде книг, стандартов, тренингов и сертификаций. Это новое направление, которое приходит на смену «эпохе PMBoK», доминировавшей последние тридцать лет. Но из-за юности на неё пока не обратили должного внимания: ей ещё предстоит завоевать свою популярность. А то, что она станет популярной, я не сомневаюсь ― и не из-за бренда PMI, а из-за продуманности и разумности того, что и как в этой области предлагают эксперты Института по управлению проектами.

Путь 2. Принять и изучить широкий спектр уже существующих современных инструментов, которые используются в продуктовом управлении. Да, да, то, что в современном мире называют «Agile-методологии», хотя этот термин и не совсем корректен.

Изучайте основы Agile, фреймворки Scrum, LeSS, SAFe, основы Kanban, Discovery, дизайн-мышление и современные подходы к разработке. Все те инструменты, которые используются в дополнении к образу мышления, описанному в Agile Manifesto. Они доказали свою эффективность в современном мире, хотя, на мой взгляд, они достаточно нетерпимы к «инакомыслию», что уменьшает область их применения.

Путь 3. Сфокусироваться на более высоком уровне управления, на уровне производственной системы. Начать изучать инструменты, которые нацелены на создание «гибкой организации», на то, что эксперты называют Business Agility. Это изучение инструментов управления бизнесом с одной стороны и изучение инструментов управления производственной системой с другой.

Для изучения управления бизнесом самый удобный путь ― программы MBA (Master of Business Administration), которые представлены в различных университетах.

Для фокусирования на внутренней части «гибкой организации» нужно изучать Бережливое управление (Lean), если вы работаете с материальным производством, и, например, Kanban-метод (включая Kanban Maturity Model, фреймворк Fit for Purpose, инструменты Enterprise agility), если вы работаете с умственным трудом.

Заключение

Ну и на этом, пожалуй, всё, завершаю статью. Она стала своеобразным послесловием к моему докладу на конференции Sbergile Talks Lite 2022. PMBoK обновился уже год назад, но я вижу, что в большинстве своём люди всё ещё воспринимают проектную деятельность как «предиктивный подход», Waterfall. И это несмотря на то, что её грань с продуктовым управлением стёрлась уже если не полностью, то настолько, что делить подходы к созданию ценности на «управление проектами» и «управление продуктами» больше не имеет смысла.

Своей седьмой версией стандарта PMI вбил последний гвоздь в крышку прошлого, относительно стабильного мира, оставив «классический подход» только для сложного домена фреймворка Кеневин. Так что желаю всем побыстрее принять новую реальность, чтобы принести этому миру максимальное количество ценности с минимальными затратами.

Если у вас есть что сказать по поводу темы статьи ― пишите в комментариях, обсудим. Здесь, думаю, есть над чем подумать и подискутировать.

• Управление проектами
• Agile

Источник: habr.com