Проектный менеджмент как методология развития бизнеса

Стадниченко, А. Ф. Проектное управление как инструмент реализации стратегии развития компании / А. Ф. Стадниченко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 23 (157). — С. 68-71. — URL: https://moluch.ru/archive/157/44361/ (дата обращения: 27.05.2023).

Стратегия развития компании разрабатывается с использованием инструментов управления проектами. Проектами стратегического развития необходимо управлять с учетом того, что они направлены на достижение стратегической цели и, кроме того, всегда имеется необходимость распределять ограниченные ресурсы между проектами.

В данной статье рассмотрены особенности использования методов проектного проектирования для стратегического развития организации на конкретном предприятии.

Ключевые слова: проект, управление проектами, стратегия, развитие компании, стратегическое развитие

The company’s development strategy is being developed with the use of project management tools. The strategic projects needed to manage considering the fact that they are aimed at achieving the strategic objectives and, in addition, there is always the need to allocate limited resources between projects.

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

This article describes the peculiarities of using methods of project planning for the strategic development of the organization at a specific company.

Keywords: project, project management, strategy, company development, strategic development

Создание и развитие системы управления проектами — важная задача, которая стоит перед многими компаниями в России, поскольку сложившаяся ситуация требует качественного управления проектами и программами, инициированными в компаниях.

Эта задача актуальна не только для проектно-ориентированных, но и для проектно-управляемых компаний, то есть даже в тех случаях, если в компании осуществляются только проекты развития, качественное управление ими требует применения методов проектного менеджмента.

В последнее время наблюдается тенденция роста количества проектов в компаниях, и существующая в большинстве компаний функциональная или процессная система управления не в состоянии координировать такое количество проектов методами и средствами, имеющимися в арсенале. Для управления проектами компании могут использовать модели, методы и средства управления проектами, которые должны быть интегрированы в общую схему управления компанией.

Проект — это комплексный системный процесс, который направлен на изменение различных областей жизни человека [3]. Существуют различные виды проектов, которые классифицируют по определенным признакам.

Управление проектом является важнейшей функцией в организационной деятельности проекта. Она координирует все типы имеющихся ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения методик управления проектом, которая ведет к запланированному результату [5].

С точки зрения системного подхода проект является ограниченным по времени организованным соответствующим образом целенаправленным изменением конкретной системы, ограниченной бюджетом всех видов ресурсов и содержащей определенные требования к параметрам конечного результата (рисунок 1).

Рис. 1. Проект с точки зрения системного подхода [6]

Общие признаки всех проектов выражаются: направленностью на достижение конкретных целей; координированным выполнением взаимосвязанных операций; ограничениями по времени и ресурсам; уникальностью (неповторимостью).

К наиболее существенным элементам структуры проекта стоит отнести [1]:

1. Дерево целей и результатов.
2. Бюджет проекта.
3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям.
4. Сетевая модель проекта.
5. Матрица распределения и минимизации рисков.
6. График обеспечения ресурсами.
7. График финансирования проекта.
8. Матрица распределения ответственности.
9. Структурная декомпозиция контрактов.
10. Структурная модель организации проекта.

Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням [4].

Успешное развитие любой организации требует определения трех основных составляющих — стратегии развития; методик и технологий осуществления конкретных инициатив развития, и, наконец, необходимых для этого корпоративных ресурсов. Для эффективного и качественного развития они должны присутствовать одновременно, быть сбалансированными и релевантными друг другу, и иметь должное качество [2].

При реализации стратегии развития в компаниях может возникнуть ряд проблем. Для их минимизации используют проекты развития, которыми эффективно управляют с помощью корпоративной системы управления проектами развития.

Рассмотрим особенности использования методов проектного проектирования для стратегического развития организации на конкретном предприятии (ООО «ИКС Ком»). Компания ООО «Икс-ком» с 1992 года занимается продажей товаров для охоты, рыбалки, отдыха и досуга, а также туристического оборудования.

Финансовое состояние компании характеризуется низким темпом роста продаж при сложившемся темпе роста отрасли. Компания на современном этапе развития уделяет мало внимания проблеме, касающейся стратегического развития, а также рекламе. Также ООО «Икс-ком» отсутствует развитая коммуникационная политика и политика стимулирования продаж. Проведённый анализ показал, что ООО «Икс-ком» недостаточно эффективно использует сеть Интернет для рекламы своих товаров.

На основании выявленных минусов ООО «Икс-ком» для повышения конкурентоспособности в 2016 году отделом маркетинга было предложено:

– Создание Интернет-магазина в целях повышения эффективности деятельности предприятия;

– Использование нестандартного подхода к продвижению услуг в форме сотрудничества с сетью турагентств «Виа-тур», сетью магазинов «Командор», сотрудничества с управляющими жилищными компаниями. В рамках данного подхода предлагается использовать обратную сторону чековой ленты, квитанций и путевок.

В качестве вспомогательных стандартных рекламных мероприятий также были предложены следующие: реклама в печатных изданиях; наружная реклама; реклама в полиграфической продукции.

Итак, было предложено для ООО «Икс-ком» на ряду с обычными методами продвижения создание собственного интернет-магазина в сети Internet. На основе обзора качества услуг и цен на разработку сайтов для коммерческих организаций было выбрано ООО «Мега групп», которое оказывает качественные услуги с полным сопровождением по приемлемым ценам.

Дополнительно можно взять пакет поддержки сайта на 1 год стоимостью 5000 руб. Еще одно целесообразное решение представлено «Сайтом-Визитка». «Сайт-Визитка включает в себя такие разделы: информация о компании, контактная информация, форма обратной связи, новости на пяти страницах с описанием товаров и услуг. ООО «Икс-ком» сможет разместить информацию о себе на порталах Москвы и Московской области.

Полученные данные представим в таблице 1 и подсчитаем общий итог затрат в таблице 2.

Расчет затрат на продвижение услуг сиспользованием информационных технологий

Вид затрат

Исполнитель

Стоимость, руб.

Источник: moluch.ru

Проектный менеджмент как методология развития бизнеса

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает проектный менеджмент.

Проектный менеджмент, не так давно войдя в нашу жизнь, прочно укрепился в ней и уже отражает не экзотическую, но совершенно привычную реальность, причем реальность, устойчиво ассоциирующуюся с успехом. Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значе­ние. Только научившись эффективно использовать свои ре­сурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на миро­вом рынке. При этом, проектный подход к управлению уже доказал свою эффективность и применяется ведущими мировыми компаниями, его успешно используют IВМ, Моtоrоlа, Intel и множество других.

Появление и развитие нового направления в менеджменте — проектного менеджмента, обусловлено целым рядом объ­ективных факторов. Прежде всего это ускорение научно-технического прогресса и, как следствие, сокращением жизненного цикла товаров и технологий их производства. Второй причиной стало усложнение многих видов производств и самой продукции, за счет увеличения числа элементов, из которых они образуются, что в результате сформировало потребность в использовании новых приемов и методов в управлении. Немаловажную роль в появлении проектного менеджмента сыграло расширение и усложнение экономических взаимоотношений меж­ду агентами,как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Последним фактором явилась интернационализация производства, при которой отдельные виды работ по единой программе выполняются в различных странах, что также требовало использование инструментов проектного менеджмента.

Вследствие этого начиная с середины 80-х гг. прошлого столетия поиск, разработка и реализация высокоэффективных проектов по существу становится основ­ным условием выживания в конкурентной борьбе. В тоже время отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов привели к формированию новых принципов управления и внедрению проектного менеджмента с целью развития бизнеса (рисунок).

Стратегия внедрения проектного менеджмента с целью развития бизнеса

К настоящему времени проектный менеджмент стал общепризнанной методологией хозяйственной деятельности, обязательной для делового международного сотрудничества.

Проектный менеджмент (англ. projectmanagement) в широком понимании — это профессиональ­ная деятельность, основанная на использовании современных науч­ных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентирован­ная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию орга­низации, планирования и координации использования, человече­ских и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направлен­ную на эффективное достижение целей проекта путем примене­ния системы современных методов, техники и технологий управ­ления.

С научной точки зрения проектный менеджмент представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и профессиональные знания.

Специальные знания отражают особенности той обла­сти деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследова­тельские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в резуль­тате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:

целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);

планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);

организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);

мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

Вместе с тем, сравнивая проектный менеджмент с общим менеджментом необходимо отметить:

сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область знаний, частично пе­ресекающуюся с соседними областями.

область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.

вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают ме­неджеру проекта лучше выполнять свои функции.

Отличие функций общего и проектного менеджмента представлено в таблице.

Сравнение функций общего (функционального) и проектного менеджмента

— ответственность за поддержание существующего состояния;

— полномочия определены структурой управления;

— устойчивый круг задач;

— ответственность ограничена утвержденными функциями;

— работы выполняются в стабильных организационных структурах;

— устойчивый круг задач, подлежащих выполнению;

— основная задача — оптимизация;

— успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов;

— ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

— ответственность за возникающие изменения;

— постоянно изменяющийся круг задач;

— ответственность за «пакет» межфункциональных задач;

— работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла;

— преобладание инновационной деятельности;

— основная задача — разрешение конфликтов;

— успех определяется достижением установленных конечных целей;

— неопределенность внутренне присуща деятельности.

Сущность проектного менеджмента заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта у одного челове­ка или небольшой группы. Этот человек — менеджер проекта, который обеспе­чивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управ­лению проектом. В целом такое «управление» предполагает, что отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач, поэтому требуется объедине­ние специалистов и разделе­ние труда. Отсюда возникает необходимость в системе уп­равления, преследующей оп­ределенные цели. Чтобы до­стичь определенных целей, требуются ресурсы, которые необходимо мобилизовать, скомбинировать, скоордини­ровать и использовать.

В ходе управления проектами необходимо достичь две группы целей:

а) обеспечить планомерное повышение потенциала системы, для которой выполняется проект;

б) добиться эффективности использования ресурсов в процессе осуще­ствления проекта.

Соответственно и задачи проектного менеджмента подразделяютсяна базовые и интегрирующие. Базовые задачи связаны с управлением предметной областью проекта (содержательная сущность), управлением качеством проекта (требования к результатам, стандарты), управлением временными ресурсами (своевременность внесения изменений), а также управлением стоимостью проекта и, соответственно, экономической эффективностью внесенных изменений.

В отличие от базовых, интегрирующие задачи предполагают управление персоналом проекта, управление коммуникациями, управление контрактной работой и управление рисками.

Специфика проектного менеджмента заключается в том, что это, как правило, инновационное управление, т.е. чаще всего оно ориентировано на получение нового продукта или услуги, или на выполнение новых условий получения известного продукта, или на внесение изменений в существующий порядок работ, создание нового.

Современный арсенал управления проектом можно уподобить многоступенчатой пирамиде первая ступень которой — фи­лософия и методология управления проектом, опирающаяся на основа­ние из современных фундаментальных научно-технических и социаль­но-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с управлени­ем проектом.

Вторая ступень — это разнообразные методы управ­ления проектом, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта.

Третья ступень — средства управле­ния проектом, представляющие собой разнообразные инструменты и технику управления.

Четвертая ступень — это специальные организа­ционные формы и проектно-ориентированные структуры, включая ко­манду проекта. Завершает пирамиду арсенала проектного менеджмента ме­неджер проекта — лицо, персонально ответственное за успех проекта.

Таким образом, проектный менеджментпредставляет собой не только науку, но и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворе­нию потребностей участников проекта.

Источник: natural-sciences.ru

Что такое проектное управление?

Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление.

• Суть проектного менеджмента и его основные цели
• Различия между традиционным и проектным менеджментом
• Варианты организации проектного менеджмента в компании
• Сходство и различие между проектным и процессным управлением
• Методологии проектного менеджмента

Суть проектного менеджмента и его основные цели

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире. Такой вид менеджмента дает возможность:

• достичь запланированных показателей за счет внедрения таких инициатив, которые будут наиболее выгодны для компании в краткосрочном или долгосрочном периоде;
• обеспечить разработку продукта с заранее установленными показателями качества;
• выдержать сроки достижения результата, синхронизировав их с другими работами компании;
• эффективно руководить трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами.

К основным целям проектного менеджмента можно отнести:

• освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий, которые дадут предприятию конкурентные преимущества на рынке;
• внедрение в компании современных управленческих технологий, способных повысить эффективность деятельности на всех уровнях руководства (оперативном, тактическом и стратегическом);
• уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;
• материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;
• привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;
• концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы, как следствие, уменьшение количества времени, затрачиваемого на разработку и производство продукции, и сокращение ее себестоимости.

На сегодняшний день проектное управление является инновационным, поскольку ориентирует науку менеджмента на решение прикладных задач.

Различия между традиционным и проектным менеджментом

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада.

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

• уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;
• направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;
• наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;
• взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания.

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:

• ориентация на ход событий и организацию процессов;
• отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;
• все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;
• концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;
• характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;
• для выполнения задач привлекается постоянный персонал.

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

• ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;
• главное – не организация труда, а достигнутый результат;
• все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;
• производится детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;
• определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели;

• результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;
• надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;
• выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;
• под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта.

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы.

Варианты организации проектного менеджмента в компании

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

• Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

• Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.
• Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем).

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Сходство и различие между проектным и процессным управлением

Нередко возникает вопрос, как осуществлять руководство компанией, если новые инициативы после их реализации становятся стандартными процессами. Ведь процессное и проектное управление осуществляется по разным методикам.

Процессы и проекты имеют свои отличия, которые заключаются в следующем:

• Проект создает уникальный конечный результат, это единовременный перечень проводимых мероприятий в рамках конкретного периода времени.
• Бизнес-процесс – это набор мероприятий, которые регулярно повторяются, потребляют необходимые ресурсы и создают необходимый потребителю, но не уникальный продукт.

Именно на уникальности/неуникальности результата и повторяемости/единоразовости действий и проходит разлом между процессом и проектом.

С одной стороны, вроде бы все понятно, однако есть нюансы. Возьмем для примера компанию, производящую автомобили. Конвейерное производство машин – это, несомненно, процесс. Разработка новой модели авто – это проект, т.к. требует дополнительного планирования, новых инженерных и дизайнерских решений, специального оборудования.

Такое утверждение хорошо подходит для фирмы, которая создает новые модели один раз в 5-10 лет. Однако если конструкторское бюро автопроизводителя выдает «на гора» каждый год по новой модели, то такая идея приобретает черты процесса по причине установления типовой последовательности действий.

С другой стороны, создание нового бизнес-процесса может приобретать черты проектности, если оно нетипично для данного производителя. Так, начало выпуска старой модели автомобиля на электродвигателе вместо двигателя внутреннего сгорания и внедрение самого производства электродвигателей будут проектом, несмотря на то, что большинство этапов будут носить типовой характер.

Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление бизнес-процесса и реализация новой бизнес-идеи в некоторых условиях могут заменять друг друга: типовой проект ближе по показателям к процессу, а новый процесс по своим характеристикам схож с разовой инициативой. Постоянное улучшение продукта или услуги – это не проект, поскольку в него не заложено понятие уникальности.

Это нужно понимать и учитывать в работе, так как принципы управления в обоих случаях разные. Компания, которая способна четко определиться, к какому типу относится ее деятельность, сможет избежать ресурсных и временных потерь при управлении своей деятельностью.

Многие специалисты считают, что опираться только на проектное управление, по крайней мере, недальновидно, поскольку при такой форме руководства трудно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия рынка. Особенно актуально это для промышленных производств, где основная задача – постоянный выпуск продукции определенного качества с небольшими модернизациями в зависимости от желаний заказчика в рамках возможностей наличного оборудования. Здесь нужен процессный менеджмент, если же возникает необходимость разработать и внедрить какую-то разовую технологическую новинку, то рациональнее пригласить для этого замысла руководителя со своей командой со стороны.

Проектный менеджмент хорош для организаций, изначально заточенных на генерирование нестандартных идей и разработок. При этом внедрять их в производство могут совершенно другие компании со стандартными методами руководства.

Методологии проектного менеджмента

Несмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:

• разработка требований;
• проектирование и планирование;
• реализация (производство, строительство);
• завершение и внедрение;
• тестирование, настройка и отладка;
• установка и ввод в эксплуатацию;
• эксплуатация и ее последующее техническое сопровождение.

От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком. Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом.

Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Основными принципами метода являются:

• регулярное оценивание экономической целесообразности начинания – будет ли выгоден запланированный продукт после прохождения всех циклов разработки;
• обучение членов команды на основе осуществления предыдущих инициатив;
• распределение ролевых моделей – создание четкой организационной иерархии и структуры, что даст возможность точечно под каждую задачу привлекать необходимых специалистов;
• поэтапное управление – проводится мониторинг и контроль на каждой из запланированных фаз;
• определение и установка максимальных величин отклонений в ходе реализации замысла, напрямую связано с ответственностью исполнителей;
• фокусировка на качестве конечного продукта;
• адаптация всех инструментов и процессов к масштабу, сложности и важности работ, рискам и квалификационным требованиям.

Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:

• запуск инициативы;
• руководство ею;
• инициация;
• контроль выполнения промежуточных этапов;
• менеджмент создания продукта;
• управление границами и отклонениями;
• закрытие инициативы.

Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов.

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на «спринты» – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого «спринта») совершенствовать продукт.

Ответственность при этом делится между тремя типами участников:

• Владельцем продукта, который определяет цели и готовит график работ при необходимых параметрах. Он корректирует процессы при изменяющихся условиях и устанавливает приоритетные характеристики требуемого продукта.
• Scrum мастером, задающим приоритеты членам команды для решения конкретных задач и решающим все возникающие трудности.
• Членами команды, выполняющими текущие задания, осуществляющими текущий менеджмент, готовящих отчеты и контролирующих качество продукта.

Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО). При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:

• предварительное планирование;
• проектирование, ориентированное на пользователя;
• ускоренное конструирование;
• переключение на другой участок работы.

Этот способ управления хорошо в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента.

Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: finswin.com