Сегодня много полезных статей о том, как моделировать бизнес-процессы. Существует несколько методологий – например, стандарты idef0, idef3, dfd, а также нотация BPMN 2.0, которая используется для описания процессов в BPM-системе ELMA. На нашем сайте представлен практический курс BPMN, который помогает понять механизм описания и самостоятельно смоделировать бизнес-процессы компании. Но что делать c готовой моделью процесса дальше?
Что можно сказать о бизнес-процессе, глядя на его карту?
- Где находятся узкие места и проблемные звенья процесса?
- По каким метрикам можно измерить его эффективность?
- Как улучшить бизнес-процесс?
Простое описание процесса не дает ответов на эти вопросы. Но ответ то нужен.
Давайте разберемся с методами анализа бизнес-процессов компании, а также влиянием процессов на продуктивность всего предприятия.
Три ключевые метрики процессов
Бизнес-процесс – это многократно повторяющаяся логически связанная последовательность действий, направленная на создание ценности или достижение определенного результата. В любой компании можно выделить десятки, сотни и даже тысячи процессов. Они могут быть достаточно простыми, а могут иметь сложные разветвленные схемы.
Для простоты изложения вместо сложных схем процессов мы будем использовать абстрактную модель – процесс в виде простой последовательности нескольких операций. При этом все, о чем мы будем говорить далее, применимо для процессов любой сложности и любого уровня декомпозиции (основных, сервисных бизнес-процессов и т.д.).
В ходе любого бизнес-процесса можно выделить объект, который движется внутри процесса с момента входа в процесс, до его завершения. Это единица потока. К таким объектам можно отнести посетителя кафе, заявку на выпуск банковской карты, обращение в call-центр и т.д.
Чтобы получить первичную информацию о том, как работает тот или иной процесс, можно измерить три ключевые метрики:
Скорость потока – количество единиц потока, выходящих из процесса в единицу времени. Например, количество заказов, обработанных в час, или количество обращений в call-центр, обработанных в день.
Время цикла – время, которое единица потока находится внутри процесса от его начала до конца. Например, время, которое посетитель проводит в кафе, или время обработки одной заявки на выдачу банковской карты.
Запасы процесса – количество единиц потока, которые в данный момент времени находятся внутри процесса. Например, количество посетителей кафе в 12:00, количество заявок в работе в 13:00.
На примере компаний из разных отраслей можно выделить такие метрики:
Мы рекомендуем начинать анализ бизнес-процессов любого уровня с трех ключевых метрик. Они позволят посмотреть на процесс в целом и понять, как он работает. Уже после этого можно декомпозировать измерения до отдельных участков процесса и операций.
Поиск проблемного звена бизнес-процесса
Единственный параметр, который потребуется измерить для поиска бутылочного горлышка любого процесса, – время обслуживания.
Измерить показатели процесса вручную по нескольким параметрам было бы трудоемко, но среднее полезное время выполнения операций внутри процесса можно узнать, например, если целенаправленно засечь время или просто спросить у сотрудников.
В ходе нашего абстрактного процесса полезное время выполнения операций составляет: 10, 23, 15 и 10 минут. Для простоты предположим, что каждую из операций внутри процесса выполняет только один сотрудник.
Исходя из доступных нам данных, мы можем вычислить мощность каждой операции. Мы видим, что время выполнения перовой операции составляет 10 минут, соответственно мощность операции составит 6 единиц потока в час. В то же время мощность второй операции – всего 2,6. (По такому принципу можно посчитать мощность процесса в количестве единиц потока в день, неделю, месяц и так далее.)
Операция с наименьшей мощностью и есть слабое звено бизнес-процесса. Она определяет производительность всего процесса. Какую бы мощность не имели операции 1,3 и 4, узкое место будет тормозить поток. Таким образом, мощность всего процесса равна мощности его проблемного звена.
Наличие узкого места в процессе может иметь разные последствия для бизнеса. Все зависит от спроса – количества единиц потока за данный период на входе в процесс. Пусть в нашем примере спрос будет равен трем единицам потока в час:
Мы уже посчитали, что наш процесс может обработать только 2,6 единиц потока в час. Такова его мощность. А спрос равен 3 единицам потока. В итоге часть спроса удовлетворяется, другая остается не обработанной. Мы не можем обслужить всех клиентов.
Кроме этого возникает вопрос утилизации ресурсов на каждую операцию. Насколько загружены наши сотрудники/производственная линия/оборудование? Очевидно, что узкое место процесса всегда будет загружено больше других.
Ситуация, когда спрос превышает мощность процесса, требует устранения проблемного звена. Как только мы поднимем его производительность (например, наймем второго сотрудника), мы увеличим продуктивность всего бизнес-процесса.
Возможен и другой вариант – спрос не так велик. Он меньше, чем мощность процесса, и пробуксовки на проблемном участке пока не чувствуются. Вроде все хорошо, но как только компания начинает инвестировать в маркетинг, увеличивать спрос, проблемное звено тут же включается. И все инвестиции, а иногда это миллионные бюджеты, уходят впустую.
Закон Литтла
Итак, мы разобрались с тремя ключевыми метриками процесса и посмотрели, как найти его узкое место – то самое бутылочное горлышко бизнес-процесса, с которым хотят справиться все, но не знают, как его выявить. Далее рассмотрим, как метрики процесса влияют друг на друга, и каким образом мы можем использовать эту взаимосвязь для анализа процесса и повышения продуктивности своего бизнеса.
Взаимосвязь метрик процесса была выявлена и доказана Джоном Литтлом. Формула, известная как Закон Литтла, гласит:
Запасы процесса = скорость потока × время цикла
Очевидно, что нам достаточно знать 2 метрики процесса, а третью мы всегда можем вычислить. Как это можно использовать?
Возьмем пример из банковской сферы – процесс обработки заявки на кредит.
1. Узнать время цикла такого процесса не сложно – можно посмотреть в учетных системах или просто спросить у руководителя кредитного бюро. Допустим, период обработки заявки с момента обращения клиента в банк до выдачи наличных составляет 2 рабочих дня.
2. Мы также можем узнать показатель запасов процесса – количество заявок, поступающих в день. Например, 160 заявок.
3. Следуя формуле, вычисляем скорость потока – 80 заявок в день обрабатывается в ходе нашего бизнес-процесса. Возникает вопрос, 80 единиц потока – это реальный максимум, или узкое место процесса не пропускает больше заявок?
По аналогии можно вычислить любой из трех показателей процесса, зная значения двух других метрик:
Такие вычисления позволяют узнать о процессах компании много нового. Например, если вновь обратиться к анализу нашего абстрактного процесса:
Мы можем измерить фактические запасы процесса (сколько заявок клиентов поступило в компанию на данный момент времени) – например, 3. Мы также можем узнать фактическое время цикла (сколько времени требуется на обработку одной заявки) – допустим, 2 часа. Следуя формуле Литтла, мы легко вычисляем, что реальная скорость потока составляет 1,5 заявки в час (это как раз тот случай, когда проблемное звено пока не сказывается на эффективности процесса, так как фактическая скорость потока меньше мощности процесса).
Кроме этого можем вычислить текущую загруженность ресурсов компании на каждом участке процесса – 25%, 57%, 37%, 25%. В данном случае поступающие просьбы приобрести новый станок или расширить штат исполнителей уже будут разумно отклонены.
Другой пример – мы измеряем запасы процесса и среднюю скорость потока, а затем по закону Литтла вычисляем время цикла:
В результате получается, что фактическое время цикла составляет около 90 минут, а суммарное время обслуживания на каждом участке процесса – 58. Это значит, что внутри нашего процесса ровно в течение 32 минут с единицей потока просто ничего не происходит. Между операциями возникают периоды простоя, повлияв на которые мы можем существенно улучшить процесс.
Посмотрите на расчеты по процессу «Заявка запроса цен» в компании одного из клиентов ELMA. В ходе этого процесса менеджер отправляет заявку в отдел снабжения и получает ответ о стоимости конкретных позиций продукции, которую затем обсуждает с клиентом.
Мы измерили время обслуживания на каждом участке процесса, рассчитали мощность и выявили бутылочное горлышко процесса – 8 заявок в день. Соответственно, такой же является и мощность всего бизнес-процесса.
Расспросив менеджеров предприятия, мы выявили среднее время цикла (от подачи заявки в отдел снабжения до получения решения клиента) – 3 дня. Посмотрев количество заявок в работе в ИС компании, узнали запасы процесса – 6 заявок. Следуя формуле Литтла, рассчитали скорость потока – 2 заявки в день. При этом наше бутылочное горлышко позволяет обработать 8 заявок в день.
Это означает, что у бутылочного горлышка процесса пока есть запас мощности на случай увеличения спроса. Компания может стимулировать спрос, продумывать стратегию увеличения мощности узкого места процесса. В перспективе планировать увеличение суммарной скорости обслуживания, сокращать время простоя, за счет этого высвобождать запасы процесса и т.д. Это достигается с помощью автоматизации исполнения процессов и внедрения BPM-систем.
6 источников потерь продуктивности
Продуктивность компании – отношение количества выпускаемой продукции к затраченным ресурсам. Это не значит, что нужно воспринимать под продукцией исключительно готовые товары. Можно оценивать продуктивность любых активов компании: сотрудников, производственных линий, заемного капитала и т.д.
Продуктивность = количество выпущенной продукции ÷ затраченные ресурсы
Количество выпущенной продукции – скорость потока, мощность процесса, спрос – то, о чем мы говорили ранее. Анализируя процессы, мы можем предпринять меры для увеличения количества выпускаемой продукции (продуктивности сотрудников, производственной линии и т.д.). Теперь нужно разобраться с тем, какие затраты мы несем и как их сократить.
Любая компания несет 6 типов потерь:
- Перепроизводство – запасы, порождаемые разрывом между спросом и предложением;
- Излишние перемещения и транспорт – необоснованные перемещения людей, продукции, сборочных единиц;
- Переработка – исправление ошибок и брака за счет вторичных операций;
- Избыточность продукта – чрезмерное развитие продукта, которое не несет ценности для потребителя;
- Запасы процесса – количество единиц потока внутри процесса;
- Простои – суммарное время ожидания/простоя внутри процесса.
Все 6 типов потерь можно разделить на 2 группы. Первые четыре типа связаны с использованием какого-то ресурса – производственной линии, сотрудника и т.д. Здесь важную роль играет логика построения процесса. Последние 2 типа потерь связаны с организацией процесса, с движением единиц потока и временем цикла. Здесь важны уже метрики процесса.
1. Группа потерь на использовании ресурса. Потенциал для увеличения продуктивности
Потенциал для расчета продуктивности первых четырех типов потерь определяется методом отслеживания полезного времени использования ресурса:
Идея заключается в том, что от общего рабочего времени, например, производственной линии, мы вычитаем периоды, в которые оборудование не имеет фактической полезной загрузки: обслуживание и наладка; простои, связанные с плохой организацией процесса, необученностью персонала и другие периоды. Все это время – потенциал для увеличения продуктивности.
2. Группа потерь на организации процесса. Потенциал для увеличения продуктивности
В данном случае мы отталкиваемся от расчета времени такта – сколько минут нужно тратить на каждую операцию внутри процесса.
Если мы знаем спрос – в данном случае 5 единиц потока в чаc, – мы можем рассчитать время такта. На нашем примере – это 12 минут. В это время должны укладываться периоды выполнения всех операций процесса.
Мы видим, что операция 2 — узкое место. В этом случае можно переложить часть работы с операции 2, либо добавить ресурсы, а также передать часть работы с операции 3 на операцию 4. Это позволит сбалансировать движение единицы потока внутри нашего бизнес-процесса, повысить скорость потока, в результате максимально удовлетворить спрос и повысить продуктивность работы компании.
Экономическая значимость продуктивности
Чтобы наглядно посмотреть, как работа по анализу метрик, показателей и увеличению продуктивности процесса влияет на прибыль компании, проведем небольшой расчет.
В качестве примера возьмем процесс из одного шага – обработка заказа.
Источник: www.elma-bpm.ru
Производительность и эффективность: что важнее?
… на мой вопрос, что для вас важнее, производительность или эффективность, я снова получил ответ: разве это не одно и то же?
Нет. Производительность и эффективность это разные вещи и в этой статье я намерен прозрачно объяснить разницу.
Производительность и эффективность: на чем следует сосредоточиться?
Оценка производительности хороша не только в процессах. Как я уже говорил ранее, производительность отлично применима к деятельности, которая зависит от человеческого фактора. Поэтому эту метрику можно свободно использовать для оценки личной или чьей-то эффективности. Надеюсь, теперь вас не смутит данный каламбур)) Однако будьте осторожны.
Не стоит рассматривать производительность, как единственный фактор для принятия решений. В конце концов, сначала надо выяснить обстоятельства, которые повлияли на снижение или увеличение производительности. Например, снижение производительности сотрудника может быть связано с личными обстоятельствами, которые повлияли на его работу. С личной точки зрения, оценка производительности, с последующим анализ контекста, позволяет понять, что оказывает влияние на вашу продуктивность.
Используйте эффективность для измерения производительности процесса
Метрику эффективность лучше использовать для оценки производительности оборудования и бизнес-процессов. Хоть эффективность и затрагивает время, как ресурс, все же она дает большее представление об уровне потерь, связанных с достижением результата. Это означает, что эффективность более полезна, когда количество затрачиваемых ресурсов более изменчиво, чем время.
Например, оборудование может иметь относительно стабильную производительность, однако количество отходов, в процессе эксплуатации, может меняться. И этот показатель может стать ключевым, при принятии решения об улучшении или замене оборудования. То же справедливо и для бизнес-процессов. Эффективность процесса всегда зависит от совокупных затрат ресурсов, в том числе времени, и полученного результата.
Используйте два показателя вместо одного
- Сами по себе данные показатели не могут выступать в качестве оправдания решений. Перед принятием решения нужно обязательно разобраться в предпосылках и факторах, оказавших влияние на метрики. Они, показатели, могут указать на наличие проблемы. Но совершенно не объясняют ее природу.
- Нельзя концентрироваться на одном параметре. Это может привести к тому, что в погоне за производительностью будет затрачено слишком много ресурсов, а концентрация на эффективности болезненно уменьшит объем и качество продукции.
Проблема в том, что многие настолько запутались в этих понятиях, что они стали синонимами. Однако между производительностью и эффективностью есть ключевые различия. И их нужно знать, чтобы проводить корректный анализ и сравнение показателей бизнес-процессов. Производительность определяет выпуск, или производство, чего-либо, с течением времени.
Эффективность же определяет выпуск, с учетом понесенных затрат. И только в совокупности, данные показатели, могут рассказать вам как быстро что-то будет завершено, какие ресурсы для этого потребуются и стоит ли овчинка выделки.
Что такое производительность
Первое, что необходимо сказать: производительность и продуктивность — синонимы. Но вне зависимости от термина, разные люди понимают под ним совершенно разные вещи. Термин применяется к разным объектам, обстоятельствам и имеет определенные оттенки значения.
Впервые термин появился в употреблении в начале 19 века. Термин «продуктивность» изначально применялся в сфере сельского хозяйства и означал объем урожая, который можно было собрать на земельном участке. Продуктивность давала возможность сравнить результаты с учетом разных типов почв, конкретных культур и условий выращивания.
Однако современные стандарты говорят о производительности почти исключительно с точки зрения людей. В частности, они используют термин как меру объема работы, которую может выполнить человек. Мы еще остановимся на этом, но важно понять идею — продуктивность дает представление о скорости достижения цели, создания продукта или завершения важной работы.
Сейчас термин настолько распространен, что потерял свое изначальное значение и стал синонимом «объема работы». Но это не верно. Человек может быть очень занят, выполнять большой объем работы, но делать это не продуктивно. Как часто можно услышать: «я делал, но не сделал». В таком случае полезность выполненного объема работы становится под вопросом.
Пять часов, потраченных на разбор почтового ящика или администрирование проекта — хорошо. Но два часа, потраченных на задачи с приближающимися сроками, это намного лучше.
Если вернуться к сельскому хозяйству, четыре тонны урожая сомнительного качества, гораздо хуже, чем две тонны хорошего качества. Просто потому, что за урожай сомнительного качества получиться выручить гораздо меньше денег. Не говоря уже о том, что его еще надо суметь продать.
Продуктивность должна учитывать не только объем работы, но и ее ценность, для достижения конечных целей. Оценка продуктивности в один период времени не имеет ценности. Пять тысяч рублей в день, это много или мало? На этот вопрос нельзя ответить, если не с чем сравнить. Поэтому продуктивность необходимо анализировать относительно других периодов и условий.
Поэтому.
Несмотря на то, что термином злоупотребляют, нужно понимать, что это нечто большее, чем просто занятость. Продуктивность — конкретное измерение объема работы, имеющей ценность, выполненной за определённый период времени. И поскольку производительность, это мера выпуска продукции с течением времени, она позволяет судить о производительности чего угодно.
Несмотря на универсальность, производительность лучше применять к людям и процессам, чем к машинам. Это связано с тем, что достижение определенного результата гораздо более изменчиво, если смотреть на процесс с точки зрения элементов, которые оказывают влияние на производительность человека.
Конечно, можно измерять и производительность машины, но зачастую ее производительность ограничена ею самой. Ну если не считать выхода из строя или значительного обновления. В остальном производительность машины зависит от человека или процессов. Поэтому производительность оборудования, как метрика, не так полезна. Разве что при расчете производственных мощностей.
Ну и еще для того, чтобы убедиться, что оборудование работает должным образом.
Но именно с точки зрения людей и процессов, производительность особенно полезна. Незначительное изменение в рабочем процессе может привести к значительным сдвигам времени, необходимому для выполнения задачи. Сравнение производительности в разные периоды времени может помочь выявить проблемы и решить их.
Недостатки производительности, как метрики
Производительность не дает представления об объектах, которые слабо меняются со временем. Проще говоря, если оборудование работает с постоянной скоростью, то измерение производительности оборудования ничего не даст. Производительность не дает возможность оценить вложенные ресурсы. Время и выпуск — очень важные параметры. Но не менее важно понимать какие ресурсы были потрачены на производство.
Производительность не рассматривает этот вопрос совсем. Человек может быть очень продуктивным, но при этом тратит огромное, в сравнении с другими, количество ресурсов. В таком случае прибыль от результата будет существенно меньше. Если привести пример из сельского хозяйства, то конечно лучше произвести четыре тонны продукции, чем три. Но если дополнительная тонна была результатом использования дорогих удобрений и репеллентов от насекомых, это вполне может уменьшить удельную прибыль, чем если бы были произведены три тонны.
Также ценность продуктивности, как показателя, зависит от того, как вы ее используете. Если слишком зациклиться на производительности, то можно упустить из виду эффективность. Вот об этом я и расскажу дальше.
Эффективность
Эффективность отражает результат относительно потраченных ресурсов. Если продуктивность зависит от времени, то эффективность, это все о ресурсах. Это отношение продукта процесса или задачи, к затраченным ресурсам. Ресурсом может быть что угодно: деньги, сырье, компоненты, информация и, конечно же, время.
И вот тут может возникнуть путаница. Если время это ресурс, а эффективность отражает результат относительно затраченных ресурсов, то разве нельзя использовать ее для оценки производительности? На самом деле нет. Есть ключевое отличие. Производительность зависит от скорости достижения результатов, а эффективность фокусируется на потраченных ресурсах и уровне потерь.
Если вернуться к примерам из сельского хозяйства, можно привести следующий пример. Если два фермера произвели по четыре тонны продукции, одинакового качества, за одно и то же время, можно смело сказать, что они имеют одинаковую производительность. Но если один использовал больше удобрений и топлива, чем другой, это значит, что его эффективность была ниже. Потому что он потратил больше для достижения того же результата.
Увеличение затрат ресурсов, без увеличения объема или качества продукта, дает меньший возврат на инвестиции и, как правило, больше потерь. Следовательно, при равной производительности, только эффективность может показать, кто более успешен.
Эффективность удобна для отражения относительной прибыли и уровня потерь
Эффективность отлично подходит для того, чтобы показать, стоит ли конкретное усилие ресурсов, которые необходимо для его реализации. Сравнение нескольких экземпляров процессов, сценариев процессов, или схожих задач, с точки зрения эффективности, покажет какой вариант лучше.
Эффективность лучше всего применяется к бизнес-процессам и оборудованию, чем к людям, потому что концентрируется на затратах. Конечно, можно посмотреть на человека, с точки зрения временных затрат, но мы уже выяснили, что с этой точки зрения лучше использовать показатель производительности.
Ресурсы, которые тратят люди, все равно важно отслеживать, но уровень потерь более важен для всего процесса, чем для отдельно взятого сотрудника.
Пример. Один станок обрабатывает деталь на 10 минут быстрее другого. Это значит, что первый станок является более производительным. Но если посмотреть на эффективность, может выясниться, что первый станок тратит на 35% расходников, чем второй. Стоят ли дополнительные расходы сэкономленного времени?
Решать вам. Но дело в том, что эффективность подчеркивает то, что может быть упущено, если смотреть только на производительность.
Эффективность не показывает причину проблем
Эффективность, как и продуктивность, не указывает на причины возникновения проблем. Но дает возможность их выявить, если сравнить эффективность процесса с тем, как есть сейчас и было раньше. Или как может быть в будущем. Кстати, продуктивность и эффективность — основные параметры, которые сравнивают при анализе лучших практик.
Сравнение эффективности станка может указать на существование проблемы, которую нужно решить. Но для ее поиска придется провести диагностику оборудования. Еще одна загвоздка заключается в том, что производительность и эффективность теряет свою привлекательность, если работать с объектами, которые имеют весьма изменчивые характеристики. Чем больше неизвестных, тем ниже точность и полезность оценки.
Производительность и эффективность: на чем следует сосредоточиться?
Оценка производительности хороша не только в процессах. Как я уже говорил ранее, производительность отлично применима к деятельности, которая зависит от человеческого фактора. Поэтому эту метрику можно свободно использовать для оценки личной или чьей-то эффективности. Надеюсь, теперь вас не смутит данный каламбур)) Однако будьте осторожны.
Не стоит рассматривать производительность, как единственный фактор для принятия решений. В конце концов, сначала надо выяснить обстоятельства, которые повлияли на снижение или увеличение производительности. Например, снижение производительности сотрудника может быть связано с личными обстоятельствами, которые повлияли на его работу.
С личной точки зрения, оценка производительности, с последующим анализ контекста, позволяет понять, что оказывает влияние на вашу продуктивность.
Используйте эффективность для измерения производительности процесса
Метрику эффективность лучше использовать для оценки производительности оборудования и бизнес-процессов. Хоть эффективность и затрагивает время, как ресурс, все же она дает большее представление об уровне потерь, связанных с достижением результата. Это означает, что эффективность более полезна, когда количество затрачиваемых ресурсов более изменчиво, чем время.
Например, оборудование может иметь относительно стабильную производительность, однако количество отходов, в процессе эксплуатации, может меняться. И этот показатель может стать ключевым, при принятии решения об улучшении или замене оборудования. То же справедливо и для бизнес-процессов. Эффективность процесса всегда зависит от совокупных затрат ресурсов, в том числе времени, и полученного результата.
Используйте два показателя вместо одного
Теперь можно подвести итог: и производительность, и эффективность нужно рассматривать в совокупности, а не по отдельности. По крайней мере, если вам нужна полная картинка. Нужно только учитывать недостатки обоих метрик:
- Сами по себе данные показатели не могут выступать в качестве оправдания решений. Перед принятием решения нужно обязательно разобраться в предпосылках и факторах, оказавших влияние на метрики. Они, показатели, могут указать на наличие проблемы. Но совершенно не объясняют ее природу.
- Нельзя концентрироваться на одном параметре. Это может привести к тому, что в погоне за производительностью будет затрачено слишком много ресурсов, а концентрация на эффективности болезненно уменьшит объем и качество продукции.
Что ж. На этом я заканчиваю свое повествование о производительности и эффективности. Надеюсь, теперь вы никогда не перепутаете данные параметры и будете использовать их уместно.
Источник: deep-vision.one
Почему эффективность бизнес-процессов так важна?
В компаниях любого размера эффективность процессов является одним из ключевых факторов, определяющих успешность бизнеса.
Если и стратегические, и повседневные задачи — от генерирования новых лидов и контактирования с существующими клиентами до расчета заработной платы — разделены на управляемые и оптимизированные процессы, то эффективность бизнеса существенно повышается.
Если же хотя бы часть ваших процессов не отлажена, то вы будете нести потери, а конкурентоспособность компании снизится. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:
При взгляде на этот перечень можно прийти к выводу, что компаниям необходимо сосредоточить свои усилия на обеспечении эффективности процессов по каждому из этих буксирующих направлений:
- Напрасная трата ресурсов;
- Недовольство клиентов;
- Падение производительности и срывы сроков;
- Дублирование работы;
- Отсутствие мотивации у сотрудников;
- Упущенные возможности развития бизнеса.
На самом деле бизнес-процессы перетекают друг в друга и усугубляют друг друга, подчас трудно определить точную причину неэффективной работы, еще труднее устранить ее. Кроме того, в компании процессы часто развиваются естественным образом. Если вы никогда не сталкивались с новым, более эффективным способом организации работы, то вероятно вы упускаете выгоду.
В современном мире совершенствование бизнес-процессов предполагает интеграцию технологий для оптимизации рутинных действий и автоматизации задач. Платформа Workflowsoft — идеальное решение для компаний, стремящихся повысить свою эффективность.
Преимущества повышения эффективности
РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Когда производительность труда растет, вы можете выполнять больше работы, расходуя меньшее количество ресурсов. Однако сказать проще, чем сделать: для успеха вам потребуется проанализировать свои рабочие процессы.
Для повышения производительности нужно выявить узкие места в ваших процессах, сформировать культуру ответственности среди сотрудников и внедрить новые технологии, которые помогут автоматизировать повторяющиеся задачи.
Опросы показали, что в среднем сотрудники тратят 520 часов в год на выполнение повторяющихся задач, которые можно автоматизировать. Это невероятное количество времени — и если его перераспределить на более важные задачи, то бизнес получит ощутимые преимущества.
Повышение производительности не обязательно означает полную перестройку ваших процессов. При применении ко всему бизнесу небольшие улучшения в каждом рабочем процессе накапливаются, результатом чего становятся весомые, видимые изменения.
СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ
Повышение эффективности ваших бизнес-процессов снижает расходы и экономит средства вашей компании. Если процессы выстроены правильно, то вы максимально эффективно используете все доступные вам ресурсы, сокращая расходы и увеличивая прибыль своего бизнеса.
Эффективные процессы обеспечивают максимально возможный результат при минимальных ресурсах, сводя к минимуму ваши затраты на:
КАЧЕСТВО ПРОДУКТА И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ
Каким бы ни был ваш продукт, эффективные процессы позволяют обеспечить более высокое качество. Когда простые вещи автоматизированы, ваши сотрудники могут сосредоточиться на том, чтобы предоставить клиентам наилучшее качество обслуживания, повышая их удовлетворенность.
Сотрудники смогут тратить больше времени на запросы клиентов, выстраивая продуктивные отношения с клиентами и быстрее находя для них эффективные решения.
РОСТ ДОХОДОВ И ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ ЛИДОВ
Довольный клиент с большей вероятностью станет постоянным покупателем. Удержание клиентов — это простой способ увеличить доход без дополнительных вложений в маркетинг. Кроме того, высокая степень удовлетворенности клиентов приводит к улучшению вашей деловой репутации благодаря «сарафанному радио».
Эффективные процессы также увеличивают доходы за счет повышения продаж, более быстрого возврата инвестиций в маркетинг и привлечения большего количества потенциальных клиентов. Иногда решения могут быть очень простыми, например, более продуманное делегирование задач в департаменте маркетинга или новый способ управления лидами и отслеживания данных о них для повышения коэффициента конверсии.
Несмотря на то, что существует множество метрик для отслеживания эффективности маркетинга и продаж, нематериальные затраты и упущенные возможности измерить сложнее. Улучшение бизнес-процессов и интеграция технологий могут принести больше новых клиентов, чем можно предположить, ведь вы никогда не знаете точно, сколько потенциальных клиентов ускользает из-за неэффективных процессов.
ГИБКИЙ И УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС
Компания, процессы в которой неэффективны, не может быстро реагировать на изменения на рынке. Из-за устаревших негибких процессов вы можете отстать от конкурентов и упустить новые возможности. Громоздкие, непродуманные процессы могут тормозить вас.
Чтобы сохранять конкурентоспособность и добиваться успеха в современном мире, вам нужны гибкие, адаптивные процессы, которые могут трансформироваться на лету. Если для управления вашими бизнес-процессами используются передовые технологические решения, то ваша компания быстрее внедряет новые подходы, а значит, развивается вместе с рынком.
Workflowsoft
Понять, почему эффективность процессов так важна, — это только первый шаг на долгом пути. После осознания стоящей перед вами задачи вам нужно найти способ сделать ваши бизнес-процессы более эффективными, и в этом вам может помочьWorkflowsoft. С помощью интуитивно понятной платформы, визуально отображающей любые workflow компании, вы можете автоматизировать все свои бизнес-процессы, управлять ими и отслеживать их. Кроме того, создавать процессы в Workflowsoft можно, не владея языками программирования. Для этого вам не требуется написать ни одной строчки кода.
Откройте для себя преимущества новых эффективных и высокотехнологичных бизнес-процессов уже сегодня. Попробуйте 14-дневную бесплатную пробную версию, начните с одного повторяющегося процесса, а затем легко масштабируйте его, чтобы контролировать все процессы вашей организации на одной платформе.
теги
рекомендуем
Как сократить время загрузки веб-сайта на 30% и увеличить лояльность пользователей
Как понять, что пора автоматизировать закупки?
Панацея или старые грабли? Куда приведет новая волна популярности Open source
Как максимально эффективно использовать CRM для развития бизнеса
Источник: slddigital.com
