Цепочка создания стоимости — метод стратегического анализа, его применяют для определения наиболее прибыльных операций или этапов в производстве и поставке продукции, чтобы затем помочь компании сфокусироваться на привлекательных направлениях и, при необходимости, избавиться от невыгодных бизнес-процессов.
Алгоритм выглядит так: весь бизнес-процесс, включая разработку продукта или услуги, сырье и компоненты, основное производство, продажу, транспортировку и обслуживание, разбивают на ряд этапов. Далее анализируют то, насколько каждый из этапов увеличивает стоимость продукта и какими важными характеристиками обладает бизнес на этом этапе. В результате для многих продуктов удается выделить ключевые звенья, от работы которых зависит значительная часть прибыли компании. Эти звенья становятся ядром бизнеса, а менее значительные этапы могут быть отданы на аутсорсинг или просто не будут играть определяющей роли в планах компании.
Основные компоненты цепочки создания стоимости
В цепочке создания стоимости пять основных компонентов, необходимых для повышения ценности товаров или услуг и создания конкурентных преимуществ компании:
Как ГРАМОТНО выбрать БИЗНЕС-МОДЕЛЬ. Стратегия Алекса Яновского
- Начальная логистика включает в себя получение, складирование и управление запасами.
- Рабочий процесс преобразовывает сырьё в готовую продукцию.
- Последующая логистика — доставка и распространение конечного продукта потребителю.
- Маркетинг и продажи — реклама, распространение, продвижение, ценообразование и прочие стратегии для повышения спроса на товар или услугу компании.
- Обслуживание продукта компании и улучшение взаимодействий с потребителем, таких как техническое обслуживание, ремонты, возвраты и прочий сервис.
Вспомогательные компоненты цепочки создания стоимости
Вспомогательные компоненты цепочки создания стоимости усиливают эффекты основных компонентов цепочки:
- Решения, которые компания принимает на стадии закупок.
- Технологические решения, используемые фирмой на этапе исследований и разработок продукта (НИОКР), автоматизация имеющихся процессов.
- Управление человеческими ресурсами — привлечение опытных и профессиональных кадров для разработки и продвижения бизнес-стратегии компании и последующей продажи продукта на рынок.
- Инфраструктурные решения — бухгалтерский учет, юридическая поддержка, финансы, контроль качества, связи с общественностью.
Что улучшит цепочку создания стоимости
Помимо приращения прибыли на каждом этапе цепочки создания стоимости, компании необходимо понимать, какие стратегии помогут выделиться среди конкурентов. Стратегии конкурентного преимущества:
- Недорогой поставщик. Один из главных моментов в цепочке создания стоимости — сокращение затрат не в ущерб продукту.
- Специализация. Компания может создавать уникальный продукт или иметь дифференцированные услуги, которые лучше, чем у конкурентов, и высоко ценятся клиентами.
Кто придумал цепочку создания стоимости
Первым, кто представил концепт цепочки создания стоимости, стал американский академик, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер (Michael Porter) в своей книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) в 1985 году. Основная идея Майкла Портера состоит в том, что фирму нельзя рассматривать, как единое целое, а рассматривать, как стадии: создание продукта, его производство, последующая продажа и маркетинг.
ВЫБОР БИЗНЕС — МОДЕЛИ
Пример цепочки создания стоимости
Вот, например, как может выглядеть цепочка создания стоимости для кинобизнеса, отражающая весь процесс от замысла до попадания готовых фильмов к потребителю:
Кликните по изображению, чтобы открыть его в полном размере
Такие статьи мы публикуем регулярно. Чтобы получать информацию о новых материалах, а также быть в курсе учебных программ, вы можете подписаться на новостную рассылку.
Если вам необходимо отработать определенные навыки в области инвестиционного или финансового анализа и планирования, посмотрите программы наших семинаров.
Источник: www.alt-invest.ru
Практика осознанного управления бизнесом
Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/ В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua: https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь — от формулирования гипо
- Получить ссылку
- Электронная почта
- Другие приложения
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
- Получить ссылку
- Электронная почта
- Другие приложения
Что такое отраслевая цепочка?
Представим себе простейшую отраслевую цепочку. У вас есть хлебопекарня. Какова отраслевая цепочка, в которую входит ваша фирма?
У вас есть поставщики сырья – муки, яиц и всех прочих ингридиентов.
Сбываете вы свою продукцию через булочную и торговую сеть.
Итак, где начало цепочки и где ее конец? Очевидно, что конец – в том месте, где кто-то покупает конечную продукцию – булочки. В нашем случае это торговая сеть. А где ее начало? Производитель зерна и яиц?
Но для их производства необходимы также удобрения, посевное зерно, комбайны, в конце концов электричество, стены для птицефабрик и т.п.
Именно поиск начала отраслевой цепочки ставит многих экономистов в тупик. И не всегда понятно, для чего они это начало пытаются найти. Для нас это важно, чтобы определить границы управляемого объекта. Как же мы определим начало отраслевой цепочки?
Наш подход будет опираться на основные понятия Теории ограничения Голдратта, в котором есть конечная продукция, продаваемая по определенной цене, а также есть покупаемое сырье – которое задано полностью переменными затратами. Остальные затраты уже характеризуют не столько сам процесс производства, сколько его условия и факторы. Опора именно на эти понятия вытекает из основной нашей цели: определения факторов и причин, влияющих на потери или преумножение денег в процессе производства товаров или услуг, или скорее процесса добавления ценности к перерабатываемому сырью. Таким образом, начало отраслевой цепочки находится в месте производства основного перерабатываемого сырья – в нашем случае яиц и зерна. Гораздо более длинные цепочки по производству комбайнов, например, оказываются только факторами, влияющими на эффективность отдельных звеньев производства булочек.
При этом экономические причины дробления процесса производства на относительно автономные предприятия мы уже обсуждали – это было связано с ростом волны спроса и выгод от технологического разделения труда. По большому счету, введя нашу модель отраслевой цепочки, не составит труда определять мероприятия, направленные на устройство производства товара / услуг с минимальными потерями. Немного более сложно будет определять меры по повышению маржинальности бизнесов отдельных фирм в рамках цепочек. Однако гораздо более важно в нынешних условиях ответить на следующие вопросы:
- Во-первых, об источниках денег в отраслевой цепочке в целом, поскольку она исчезает на том самом выходе отраслевой цепочки. Здесь же стоит вопрос о загадочных путях движения денег от их источников до вашей фирмы.
- Во-вторых, о том, как сократить издержки и при этом повысить качество продукции в отраслевой цепочке, понимая при этом, что качество и стоимость конечной продукции отраслевой цепочки зависит от комплекса всей цепочки в целом. Когда мы говорим про качество, мы говорим и про ассортимент продукции и ее потребительскую ценность, короче мы используем это понятие в широком смысле.
Отраслевые цепочки = технологические цепочки + денежный поток
Давайте теперь разберемся, чем отраслевые цепочки отличаются от многочисленных похожих понятий, например, технологических или производственных цепочек, производства замкнутого цикла, межотраслевого баланса и т.п.
Все понятия, которые относятся к описанию этапов производства конечной продукции как правило делят процесс производства на этапы, стадии, действия, процедуры, операции. Последовательность этих операций предполагает поэтапное преобразование «организованными силами природы» или средствами производства какого-то сырья (природного материала) в продукт. Разведение совокупностей этих операций по предприятиям – дело вторичное.
Принципиальное отличие нашего подхода от производственного состоит не в фокусировке на производстве продукта с минимальными издержками, а в ориентации на увеличение маржинальности этого производства как в рамках всей цепочки в целом, так и относительно каждого звена цепочки производства. Максимизация прибыли (а если забегать вперед, то интенсивность денежного потока) приводит к принципиально другим формам транзакций в рамках производственной цепочки, чем это описывается относительно технологической цепочки.
Фирмы, как звенья цепочки производства вынуждены постоянно сокращать издержки, генерировать добавленную ценность для своего клиента. Почти всегда это обусловлено попыткой занять на 100 % простаивающий на фирме ресурс и не всегда этот ресурс производственный.
Также они заинтересованы в том, чтобы в звеньях, в которые поступает его продукция, было максимальное количество фирм, а в его звене минимальное. За счет этого появляются конкурентные преимущества, диверсифицированные каналы сбыта, системы управления рисками и т.п.
Затраты на активность фирм, усиливающих маржинальность, увеличивает транзакционные издержки, которые в целом могут быть оправданы при росте волны спроса. Однако, если говорить о транзакционных издержках, то очевидно следующее противоречие: интегрированность всех этапов производства в едином технологическом процессе резко сокращает транзакционные издержки и увеличивает маржинальность на границах цепочки (все звенья работают на 100 % загруженности и никто не тратит ресурсов на поиск спроса на дополнительную загрузку), и каждое звено получает ровно столько финансирования, сколько необходимо для покрытия всех затрат.
С другой стороны, при несбалансированном спросе от смежных производств на продукцию каких-нибудь звеньев, появляется необходимость большей их загрузки за счет заказов со стороны и это приводит к выделению этой функции в отдельное производство. Что выгоднее экономике, конечному производителю, клиенту? Сбалансированный или несбалансированный спрос? Полная вертикально интегрированная производственная цепочка или дисбалансы в спросе и экономике? Согласитесь, что интересы у участников отраслевой цепочки могут быть прямо противоположными, как и ресурсы, которые они будут использовать для достижения своих целей.
Модель отраслевой цепочки, которую мы будем вводить, должна дать ответ на все эти вопросы. Но уже сейчас очевидно, что требования к этой модели зависят от практической позиции участника этой цепочки. Ниже мы перечислим эти позиции.
Но в качестве итога этого кусочка размышлений давайте подчеркнем, что именно ориентация всех участников отраслевой цепочки на интенсификацию своего денежного потока отличает цепочку их взаимодействия от простой абстрактной производственной или технологической цепочки (все дело в том, что сам технологический процесс как идеальное понятие был выделен в абстракции для других, скорее инженерных целей).
Итак, что такое отраслевая цепочка?
Отраслевая цепочка – это технологическая цепочка по производству товаров или услуг, в которой двигаются два потока, имеющих противоположное направление: поток преобразуемого в продукт сырья, и денежный поток.
Цель управления отраслевой цепочки – интенсификация входящего денежного потока в отраслевой цепочке и повышение эффективности каждого его звена.
Субъекты управления отраслевой цепочкой
Выше мы говорили, что разные участники отраслевой цепочки видят ее по-своему. В зависимости от занимаемой позиции субъекты имеют разные цели, способы воздействия на ситуацию в отраслевой цепочке, их интересы задаются их местом и в конечном итоге определяют увиденное в отраслевой ситуации. Я надеюсь, дальше мы покажем, что в целом ряде ситуаций единственной выгодой для всех отраслевых стейкхолдеров будет интеграция, а значит их интересы должны будут согласовываться между собой.
Итак, как видят отраслевую цепочку различные ее участники?
Проблемы отраслевой цепочки для управленца фирмы становятся важными в первую очередь при рассмотрении источников денег в его фирме и конечно ему важно понимать структуру процесса потребления его продукции. Кто покупает, кто покупает у покупателя, какова конечная продукция и откуда деньги у тех, кто покупает ее? В этом же режиме ему будут интересны поставщики.
От каких факторов будет зависеть стабильность поставок, уровень качества и т.п.? Если надо будет, он как в Тойоте начнет контролировать поставщиков до 7-го колена. Но подчеркнем, что границы отраслевой цепочки для управленца фирмой будут задаваться влиянием различных отраслевых факторов на проход (т.е. интенсивность денежного потока) его фирмы.
Часто бывает, что фирма является функциональным местом в нескольких технологических цепочках. Часто фирма выпускает разные продукты, которые выпускаются на разные рынки и производятся в разных технологических цепочках. Часто также оказывается, что фирма по сути является инструментом управления разного рода активами собственников. В таком случае для каждой фирмы будет необходимо реконструировать свою отраслевую цепочку. Без такой реконструкции не обойтись и при принятии решений по управлению стоимостью активов – ведь эта стоимость привязана к генерированию денежного потока.
Именно поэтому, при решении коммерческих вопросов было бы правильнее говорить об отраслевых цепочках, которые учитывают масштаб отрасли и все сопутствующие обстоятельства.
Мы предлагаем узко сфокусировать все наши разговоры об отраслевых цепочках на влияние тех или иных объектов рассмотрения (фирм, технологических цепочек и т.п.) на денежный поток отрасли. Очевидно, что этот поток олицетворяется конкретным товаром или услугой, масштабом и частотой потребления этой услуги, а также способом его производства, влияющим на маржинальность всей цепочки.
Поскольку все же основная проблема, которая вызвала к жизни наш интерес будет состоят в решении вопроса, как возможно интенсифицировать денежный поток в эпоху падения спроса, то и вопросы, которые будут волновать управленца фирмы будут: Как грамотно интегрироваться? Как фирме перехватывать инициативу и управлении этого процесса?
Вся отраслевая цепочка в целом
Мы часто слышим про вертикально интегрированные производственные цепочки. Типичным примером являются предприятия военпрома РФ. Там границы задаются территориальными, часто политическими границами и производством всего, что используется в конечном продукте на этой территории. На самом деле военпром СССР – это прекрасный пример управления отраслевой цепочкой в целом, который можно исследовать.
Однако к уровню отраслевой цепочки в целом можно отнести и различные формы интеграции предприятий из единой отраслевой цепочки в вертикально- или горизонтально-интегрированные холдинги, концерны и т.д. В этих случаях границы задаются хозяйственной формой этих предприятий. Понятно, зачем создаются такие формы отраслевых цепочек – чтобы сократить транзакционные издержки на интеграцию деятельности предприятий (движение денег, продажи, логистика и т.п.) и на снятие системных ограничений, когда предприятия, производящие критически важные элементы производства не имеют конкурентов, а выпускать продукцию в нужных объемах, с требуемым качеством или стоимостью рентабельно не могут. Интегрируя такое предприятие в холдинг, делая его одним из производственных участков, можно уже предъявлять ему жесткие требования и рассматривать как центр затрат.
Часто, особенно для белорусских вертикально- и горизонтально-интегрированных холдингов характерна проблема, связанная с тем, что предприятия, включенные в холдинг, управляют только небольшой частью отраслевой цепочки, а само управление не касается собственно контроля за рентабельностью и эффективностью технологического процесса всей отраслевой цепочки. Управляющие компании не имеют перед собой картины функционирования отраслевой цепочки, в которую они включены. Отсюда часто тактические решения носят диверсионный относительно стратегического уровня характер. Именно поэтому, во-первых, отраслевыми цепочками необходимо научиться управлять, а, во-вторых, для этого необходимо этот объект управления выделить.
Отрасль как элемент экономики
Отрасль в целом как предмет инвестиций
Если мы будем понимать логику функционирования отраслевых цепочек, то сможем оценить перспективность наших инвестиций в одно или несколько из их звеньев или в цепочку в целом.
Другой разговор начинается при проектировании или перепроектировании новых отраслей (как совокупностей отраслевых цепочек), когда инвесторы уловили возможную волну спроса на какую-то продукцию или услуги. Нам известны такие примеры — это и рынок телекоммуникаций (инвестиции в технологии мобильной связи, которые победили спутниковую телефонию), и интернет, и многое другое. Собственно, под деньги инвесторов эти отрасли или отраслевые цепочки и создаются (сегодня это и Алибаба, и Фейсбук, и Амазон, и многое другое).
И в экономике различных стран и фирм это играет роль лишь постольку, поскольку те или иных их предприятия или подотрасли участвуют в крупных инвестиционных проектах. Однако, для нас это важно, во-первых, потому что инвестиции становятся очередным очень важным источником денег в отраслевых цепочках, а, во-вторых, инвестиции в отраслевую цепочку приводят к рекомбинации существующих производственных молекул в новые соединения. И тогда фирме важно знать об этих процессах, чтобы вовремя в них встраиваться. Нужен и обратный процесс: инвестор должен получать обратную связь о производственных молекулах, что имеются под рукой для создания инвестиционных областей.
Выводы:
1. Отраслевая цепочка – это технологический процесс преобразования исходного сырья в конечный продукт, распределенная на фирмы и имеющая целью увеличение интенсивности денежного потока как относительно всей цепочки, так и относительно каждой фирмы, входящей в нее.
2. Все участники отраслевой цепочки – отдельные фирмы, совокупности фирм, вертикально интегрированные фирмы, государство или инвестиционные фирмы, по-своему фиксируют ситуацию в отрасли. В зависимости от общей ситуации отрасли – связанной с ростом или падением спроса на продукцию цепочки, у ее участников могут быть разные интересы, часто противоположные, которые влияют на интеграционные процессы.
3. Субъекты отраслевой цепочки образуют иерархическую систему. Цели, ресурсы, решения и действия в рамках каждого уровня имеют различное влияние на ситуацию в цепочке в целом. Однако совокупность цепочек является инструментом влияния на масштабные экономические явления.
Источник: www.know-man.com
Цепочка добавленной стоимости
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 4 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.
Рисунок 3. Цепочка добавленной стоимости (по М.Портеру)
Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге). Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи. Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель — грузоперевозчик — оптовый торговец — другой грузоперевозчик — магазин).
Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости.
И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она «полностью вертикально интегрированная». Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.
Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков.
Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 4 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.
Для понимания содержания цепочки, то есть набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.
Вопрос: Подготовка менеджеров – каков результат и какова ценность результата?
Ля разработки цепочки добавления стоимости, необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является ресурсом для данного процесса, то есть какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.
Вопрос: Подготовка менеджеров – каков первичный ресурс и какие качества надо добавить входящему ресурсу, чтобы получить ценность результата?
Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
— связь с поставщиками,
— связь с потребителями,
— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
— связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
