Петрушкевич Ангелина Викторовна
Павлюченко Галина Евгеньевна
1. Бакалавр, 4 курс
Башкирский государственный университет,
Стерлитамакский филиал
2. Кандидат экономических наук
Башкирский государственный университет,
Стерлитамакский филиал
Petrushkevich Angelina Viktorovna
Pavlyuchenko Galina Evgenievna
1. Bachelor, 4 year
Bashkir State University,
Sterlitamak branch
2. Candidate of Economic Sciences
Bashkir State University,
Sterlitamak branch
Аннотация: В статье рассматривается проблемы развития малого бизнеса в современных условиях. Показано, что проблем неуспешности многих предпринимателей малого бизнеса связаны не с внешними факторами, а с факторами внутренней организованности, — мышлением предпринимателей, отсутствием стратегии развития бизнеса, неправильной организационной структурой и другими. Сделан вывод о том, что предпринимателям необходимо начинать перестраивать собственное отношение к бизнесу уже сегодня, чтобы завтра быть в числе успешных людей.
Abstract: The article deals with the problems of small business development in modern conditions. It is shown that the problems of failure of many small business entrepreneurs are not related to external factors, but to internal organization factors, such as the thinking of entrepreneurs, the lack of a business development strategy, the wrong organizational structure and others. It was concluded that entrepreneurs need to start rebuilding their own attitude to the business today in order to be among successful people tomorrow.
Ключевые слова: Эффективность, бизнес-процессы, предпринимательство, стратегия, планирование
Keywords: Efficiency, business processes, entrepreneurship, strategy, planning.
Любой бизнес – это, в первую очередь, собственник. Как он будет вести свой бизнес, куда он его поведет, какие методы и способы будет использовать – все это составляющие факторы победы или неудачи.
Многие компании в России не переживают рубеж три года. Изучая статистику по ведению бизнеса в стране, становится ясно, что ежегодно «умирает» компаний гораздо больше, чем «рождается» [1]. Это все представители микро и малого бизнеса.
Актуальность темы исследования связана с тем, что малый бизнес должен быть основным драйвером экономики любой страны. Здесь формируется большой пласт платежеспособного населения – малых предпринимателей, что положительно влияет на увеличение покупательской способности населения. Но, к сожалению, российский малый бизнес просто выживает, пытаясь не умереть.
Почему так происходит? Изучая многочисленные опросы и аналитику встреч с предпринимателями, отметим, что постоянно задается один и тот же вопрос: «Что мешает развиваться? Почему бизнес еле-еле сводит концы с концами?». Основные причины «загибания» бизнеса, по мнению предпринимателей следующие:
- нестабильность в стране;
- противоречие в законах;
- множество налогов и их «непрозрачность»;
- ограниченность в доступе к денежным ресурсам;
- высокие административные барьеры и бюрократия.
Но ведь есть примеры успешных компаний, которые не просто выживают, а побеждают в этой жесточайшей схватке за «место под солнцем». У них что, есть какая-то волшебная таблетка?
Попробуем взглянуть на проблему глубже. Становится интересно, почему у одних так, а у других эдак. Что такого знают победители, чего не знают проигравшие, или знают, но не делают? Оказывается, многие эксперты отмечают, что вышеуказанные факторы – не есть первопричина. При этом, они согласны, что все названные выше причины существуют, их нельзя отрицать. Но это верхушка айсберга.
Все, что находится «под темными водами» имеет более сильный и масштабный эффект [2]. Однако замечать эти проблемы никто не хочет.
Почему? Да так проще. Именно проще и все тут. Ведь если что-то не пошло, то проще сказать, что … и на выбор, пожалуйста. Хотите одну причину, хотите две, а можете все пять говорить, и вам поверят.
А ведь сама суть предпринимательства и состоит в том, что надо двигаться от неудачи к неудаче, не опуская рук. Но ведь на одном энтузиазме не протянешь, скажете вы. Нужно что-то еще. Что? Какие еще надо сделать шаги? Чего не учли?
Вопросы, вопросы и еще раз вопросы. На наш взгляд, можно выделить основные причины, которые мешают бизнесу развиваться на самом деле:
- мышление самого предпринимателя;
- отсутствие стратегии развития бизнеса;
- неправильная организационная структура;
- неэффективное управление финансами;
- отсутствие антикризисного управления в компании.
Первое, с чего надо начинать – это с мышления самого предпринимателя. Ибо это самое мышление может дать решение правильное либо неправильное, может вообще завести в тупик или погубить, а может вытянуть «из болота» [3].
И если что-то в бизнесе не ладится, то для предпринимателя важно вовремя пройти перезагрузку, переосмыслить то, что происходит и взглянуть на ситуацию, бизнес и жизнь в целом, под другим углом. Ведь подавляющее большинство собственников малого и среднего бизнеса ложатся и встают с одной мыслью – мыслью о своем бизнесе [4].
Но ведь каждый думает по-разному, а надо научиться думать «правильно». А как это «правильно»? Правильно – это когда ты сам себе задаешь правильные вопросы, не «удобные», а именно «правильные», которые помогут найти причину, пути решения и дадут несколько вариантов.
Эти «правильные» вопросы, в основном, неприятные, могут быть даже обидными, но только они смогут показать истинную ситуацию и способы решения. Задайте себе вопросы: «В чем моя ошибка? Как бы я поступил, если…? Я правда понимаю, осознаю и беру ответственность за эти риски? Что я буду делать если…» Только ответы должны быть более чем откровенными.
Часто получается, что через призму таких вопросов можно отговорить предпринимателей от пустых идей, а иногда совместно подтвердить, что необходимо действовать.
По этому вопросу часто возникает много споров и недопониманий. Мол, зачем нам все это надо? Какая стратегия? Стратегия нужна «крупным». Нам бы денег…
А для чего нужны деньги? Сколько надо? Как будете отдавать? Если план «А» не сработает, то что будете делать…? Куда движется компания? Чего хотите через год, три, пять? Почему выбрали эту сферу, а не другую? Кто ваши конкуренты?
А кто покупатели? Чем вы лучше?
И это далеко не все. Но, не ответив на эти вопросы, бизнес движется в темноте, без приборов и понимания. И даже в моменте может быть все отлично, но через несколько месяцев все рушится, словно карточный домик. Почему так случается? А потому что не учли многие факторы, не предусмотрели те или иные изменения, не оценили все риски.
Поэтому, следует помнить, что действия без стратегии — это путь к проигрышу.
Если предприниматель делает все сам, то это не бизнес, это просто человек работает сам у себя. Бизнес начинается там, где появляется коллектив [5]. Но коллектив, это не просто люди. Это четкая и понятная структура. Структура, способная выполнять поставленные задачи, обслуживать клиентов, производить работы и приносить прибыль собственнику.
И каждый элемент этой структуры точно знает, зачем он тут и что несет [6]. В основном же, получается так, что: либо структуры нет совсем, либо она непригодна к бизнесу, либо существует только на бумаге. И вот тут начинается «плач Ярославны», который выражается в нехватке людей и времени, а затем приводит к путанице в процессах, что в конечном итоге выливается в недовольство клиентов.
Даже в крупных компаниях, зачастую, происходит следующая ситуация: коллектив работает, развивается, растет, но разобраться в том, что каждый делает, как это коррелирует с общей деятельностью, что можно автоматизировать, что минимизировать и т. д. никто не может. И вот тут, как в стихотворении Корнея Чуковского – путаница.
Поэтому после стратегии, необходимо четко определить какими силами и как компания будет побеждать на рынке [7]. Описать все бизнес-процессы, чтобы «уходящие» не унесли уникальные знания, а «прибывающие» не изобретали колесо.
Сколько всего в одном слове – деньги. Но деньги бывают рабами, а бывают и хозяевами; оборот может быть, а прибыли нет…
Зачастую в компании зарабатывают все, кроме собственника. Владелец бизнеса не знает, сколько вложил, сколько вернул, и вернул ли вообще [8]. Нет четкого и понятного процесса ценообразования, есть кассовые разрывы. Итогом этого всего бывает крах.
Здесь просто жизненно важно поставить правильный управленческий учет, в котором будут актуальные цифры, своевременные и понятные показатели, рост себестоимости и мотивации. Получаем ответы на многие вопросы: кредит или лизинг, отложить или вложить, сколько забрать, мы заработали или потеряли?
В бизнес-среде есть масса примеров, когда торговля идет, все здорово – оборот колоссальный. Берутся кредиты «на оборотку». Все рады и довольны. А потом – кассовый разрыв, нет возможности оплатить ежемесячный платеж, затем перекредитовываются… Но сколько веревочке, как говорится, не виться… Искренне жаль, когда отличная идея, превратившись в реальный бизнес, гибнет из-за элементарных вещей [9].
Ну и окончательная составляющая – это антикризисное управление. Еще никто не смог доказать, что лечение болезни эффективнее и дешевле профилактики, но «Грабли бьют вновь и вновь, а сердце верит в чудеса». Только профилактика по антикризисным мерам способна защитить предприятие в долгосрочной перспективе.
А в случае возникновения неприятных ситуаций, компания будет полностью готовы к решению тех или иных задач, не будет тушить пожары и искать вчерашний день. Но для всех кризис – это что-то эдакое, все ждут «официального объявления», а все происходит гораздо проще и банальнее [10]. Многие собственники не видят элементарных вещей, которые сигнализируют о приближении большой беды, а потом начинают винить всех и вся.
Например. На протяжении нескольких месяцев, на семинарах, эксперты рассказывают собственникам бизнеса, что у них под носом реальная угроза и проблема, но они говорили о развитии, о новых клиентах и новых горизонтах. А когда начали подводить итоги года, им наглядно показали на цифрах где «застряла» их прибыль, и почему они получат дивидендов меньше на несколько миллионов рублей. Но всего этого можно было избежать еще несколько месяцев назад.
Сколько таких точек невозврата было пройдено компаниями? Не следует ждать этого момента. Не следует думать, что все пройдет само собой. Необходимо начинать перестраиваться уже сегодня, чтобы завтра быть в числе победителей и успешных людей.
Источник: edrj.ru
Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий
Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей. Менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы.
Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.
В бизнесе должны одновременно выполняться функции предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженика. Закономерно, что действия, необходимые для их качественного исполнения, вступают в объективные противоречия.
Сама природа сочетания этих функций обусловливает возникновение дискуссий, порой весьма острых, между конкретными людьми, хотя они и решают общие задачи и тесно связаны между собой. Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам.
Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации.
Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры.
Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами. Лидерство подразумевает , во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы. В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях.
Принципы разрешения противоречий
Одна из главных проблем — дозрела ли конкретная компания, собственники и топ-менеджеры до смены методологии : нередко от современных руководителей требуется кардинальное изменение характера работы — от разработчиков стратегий и «командиров», контролирующих их исполнение, к лидерам и «тренерам», дающим общие установки. Таким образом, необходимо, осознавая собственные цели, научиться не просто понимать, но и учитывать цели других, реально помогая в их достижении.
Только в этом случае можно создать ситуацию, когда цель одного человека (например, стать владельцем процветающего бизнеса, который можно оставить своим детям)не антагонистична цели другого (быть хорошо зарабатывающим топ-менеджером именно сейчас, чтобы купить другой бизнес своим детям). Иногда лидеры и менеджеры осознают наличие проблемы, но не только не знают, как ее решить, но даже не способны сформулировать ее.
Наверное, у них возникает желание по-другому выстроить всю систему работы, да и саму стратегию компании. В некоторых случаях адекватный анализ проблемы весьма не прост. Трудность подобного обсуждения по-человечески понятна. Мало кто способен признаться в том, что проблема связана с ним самим, и собственники в этом отношении не исключение.
Зачастую собственник считает, что главная его задача — научить менеджеров работать, и обычно оказывается прав. Однако иногда проблема заключается в том, что цели людей в организации слишком серьезно расходятся. Один человек — собственник — уже просто не в состоянии «тащить» все стратегические параметры управления компанией на своих плечах.
Не хватает физических, моральных и интеллектуальных ресурсов, и машина начинает давать сбои. При этом собственник, с одной стороны, окружает себя «серо-послушными» менеджерами, с другой — сетует, что не может научить их работать так же творчески, как он сам. А дело все в том, что компания «переросла» свое устройство.
Но это не значит, что нужно что-либо менять. Вполне нормально, если собственник понимает ситуацию и она его устраивает. Он согласен остановиться в росте компании, но сохранять полный контроль над всеми стратегическими параметрами. Другое дело, что он даже самому себе не хочет сознаться — главная проблема в нем самом.
Существует еще целый ряд проблем, связанных со стиранием функциональных граней между лидерами и менеджерами. Повышая свой профессиональный уровень, они приобретают собственное видение бизнеса. Чаще всего собственник сталкивается именно с этим, особенно если по характеру он харизматический лидер или диктатор и просто навязывает всем остальным свою позицию.
Но в таком случае «все остальные» становятся только исполнителями и «строем идут» вслед за ним, как за командиром. Любой сильный лидер всегда стоит перед дилеммой: либо переводить всех на уровень исполнителей, либо найти способы взаимодействия с ними. В противном случае делегировать им можно только второстепенные вопросы, а проблемы стратегического характера придется тянуть на себе. Есть, конечно, варианты семейного бизнеса. Именно поэтому держатся за семейный принцип очень многие организации и холдинги.
Исследования лидерства
Существует множество теоретических концепций лидерства. Менеджеру-практику по-прежнему не просто сориентироваться даже в основных направлениях исследований этой многосторонней проблемы. Рассмотрим ряд различных методологических подходов и характеристик лидерства. 1. Теория черт характера великих людей.
В ранних исследованиях лидерства, проводившихся в 1930-х гг., предполагалось, что существует список «волшебных» черт характера, которыми обладают великие лидеры. Причем он относительно стабилен во времени и имеет критическое значение при определении потенциала лидерства. Если индивидуум обладал этими чертами, он, вероятно, добивался успеха на управленческих должностях.
По мере проведения дополнительных исследований этот список постепенно расширялся. Однако проблема в том, что на самом деле такого «списка », который бы позволял выявить сильную позитивную корреляцию между успехом в лидерстве во всех ситуациях и по всем лидерам, не существовало . Лидеры прошлого и настоящего не обязательно имеют схожие черты характера — достаточно вспомнить двух «лидеров» — Жанну д’Арк и Адольфа Гитлера.
В конечном итоге исследователи предположили, что, кроме всего прочего, необходимо обратить внимание на фактическую деятельность, которой занимаются лидеры. Именно это позволит более четко определить разницу между успешным и неуспешным лидером, и лишь затем можно попытаться вернуться к вопросу о чертах характера, позволяющих быть лидером в тех или иных ситуациях.
2. Теории поведения. В 1940-х гг. исследователи начали изучать поведение лидеров в надежде выявить общие аспекты, позволяющие предсказывать успех в лидерстве, а также стиль лидерства, обеспечивающий лучшие показатели деятельности. Предпосылка состояла в том, что поведение успешных лидеров должно отличаться от поведения неуспешных и что оно неизменно в любых ситуациях. В исследовании, проведенном учеными Университета штата Мичиган, рассматривались два типа поведения лидеров: концентрирующееся на сотрудниках и концентрирующееся на задачах. Было доказано, что поведение первого типа обеспечивало более эффективные показатели деятельности в группе.
- объяснение — используется для новых сотрудников, которые не знают, как выполнять задачу, и демонстрируют самый низкий уровень готовности;
- продажа — этот подход наиболее эффективен, когда последователи готовы учиться, но еще не полностью овладели работой и отличаются низким уровнем готовности;
- участие — по мере повышения зрелости сотрудники проявляют большую причастность к тому, что делают, находясь на среднем уровне готовности;
- делегирование — применяется для очень способных сотрудников, которые находятся на пике готовности.
4. Теории трансакционного лидерства. В соответствии с этими теориями, менеджмент представляет собой трансакционное лидерство, поскольку фокусируется на стабильности и «гладком» функционировании организации. Оно отражает повседневное общение между лидером и подчиненными: вознаграждение сотрудников, мониторинг показателей их деятельности, избежание принятия решений. Необходимо отметить, что организациям нужно нечто большее, чем просто трансакционное лидерство: самым лучшим вариантом является сочетание трансакционного и трансформационного лидерства.
5. Теории трансформационного лидерства. Некоторые исследователи считают, что сегодня трансформационное лидерство имеет определяющее значение, поскольку базируется на трансформации как индивидуумов, так и организаций. Такой лидер, действительно, вдохновляет сотрудников, полагаясь в основном на свою власть. Он концентрируется на аспектах изменений лидерства, инициируя перемены во всей организации и вдохновляя подчиненных.
Чтобы стать трансформационным лидером:
- создайте видение и донесите его до сотрудников;
- празднуйте мини-успехи;
- укрепляйте основополагающие ценности;
- будьте примером для подчиненных.
6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:
- видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;
- хороший пример для мотивации успеха других;
- поддержка усилий сотрудников;
- способность к нестандартному мышлению;
- любовь к переменам;
- осознание границ своих знаний и навыков.
Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер. С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса. Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения.
Ceргeй Baсильeвич Пятeнкo — доктор экономических наук, генеральный диpeктор «Экономико-правовой школы ФБK», магистр делового администрирования, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»
Источник: delovoymir.biz
ПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ОБЩЕСТВЕ
В чем заключается противоречивость положения предпринимателя?
1. Долговая зависимость и жизнь ради будущего
2. Большой разрыв между прогнозируемыми и текущими доходами
3. Повышенные риски, «уязвимость нового», возможность провала
Основная часть малых предприятий, которые только начинают свое действие, оказываются неуспешными. По некоторым данным 80% предприятий не развиваются, а заканчивают свое существование.
В современной России все чаще можно встретить незащищенность, негарантированность положения предпринимателей. Но, если углубиться в истории, это явление не ново. Например, крепостные миллионеры (из школьного курса истории), т.е о крестьянах, которые обладали уже приличным по тем временам состоянием. Они уходили в город или зарабатывали иными способами, но фактически не имели никаких формальных прав, так как даже не имели личной свободы. Или купечество, которое играло важную роль в становлении российского капитализма.
И это был всего лишь 1 % населения, даже к исходу XIX столетия.
Предприниматель зачастую оказывается в обществе фигурой маргинальной.
Маргинальность предпринимателей не как принадлежность к социальному «дне», но как состояние «статусного несоответствия», или «декомпозиции статусов» (по Герхарду Ленски).
То есть, когда люди повышают материальный статус, то по социальному статусу находятся относительно ниже.
Современный предприниматель сталкивается с кучей проблем:
1. Сопротивление нововведениям
Большинство людей не любят нововведений и относятся к ним как, по меньшей мере, нейтрально, а зачастую — негативно, но, к сожалению, это нормальная практика для общества.
2. Невозможность структурировать систему, сделать ее более стабильной (сюда можно отнести стабильность отношений)
Первая реакция людей – отторжение, и предприниматели это ощущают возникающее социальной напряжение.
3. Предприниматель должен быть способен пойти против «общепринятых» пронятий, на слом рутинных порядков и установленных ранее правил. Здесь многие могут не справиться с этой задачей.
Йозеф Шумпетер говорил, что предпринимателями очень часто становятся такие выскочки, чужаки, не встроенные в местное сообщество, какие-то эгоисты и вообще разного рода асоциальные типы, которые готовы служить идее в большей степени, нежели окружающим их людям.
Также Макс Вебер дал неплохое высказывание: «Бездна недоверия, подчас ненависти, прежде всего морального возмущения всегда встречала сторонника новых веяний».
Даже если у человека есть репутация, для успеха нужен экономический капитал,
его нужно каким-то образом мобилизовать, аккумулировать. Доступ к капиталу достигается через сетевые связи, через так называемый социальный капитал.
Но упор здесь делается не на связи сильные или тесные, со своим ближним кругом,
со своими родными, а скорее на связи слабые, на связи с знакомыми твоих знакомых, что чрезвычайно расширяет круг твоих возможностей и позволяет вырваться из замкнутых фрагментов сети, где вращается одна и та же информация и каждый знает каждого.
Для того, чтобы стать посредником, использующим структурные знания других, чтобы проанализировать их и в дальнейшем использовать в своих интересах.
Источник: dzen.ru
