Все чаще в процессе консалтинговых консультаций https://omikheeva.ru/consulting руководители и собственники компаний задают мне вопросы «Как заработать больше денег на рынке? Где найти новые точки роста?». Следующим вполне логичным вопросом, который мы разбираем и обсуждаем является: «Что важнее для бизнеса? Люди или результат?».
Предлагаю начать с истины. Преимущественное большинство, если не весь бизнес, в основном и затевался/организовывался, чтобы зарабатывать деньги. И это абсолютно нормально для коммерческих организаций. Да, конечно на определенном жизненном этапе компании появляется миссия – та, мотивирующая внешняя цель существования компании, которая с общественно-социальной точки зрения оправдывает ее существование. Но все же основная цель бизнеса – результат, позволяющий умножать капитал организации.
С другой стороны, не менее важны в процессе достижения результата ресурсы. И вот важнейшим стратегическим ресурсом компании как раз и являются люди, персонал. Еще Питер Друкер говорил: «Самым ценным активом любой организации XXI века — как коммерческой, так и некоммерческой — станут ее работники умственного труда и их производительность». Именно сотрудники обеспечивают эффективную деятельность компании, направленную на достижение поставленных перед ними целей.
Процесс или результат: как грамотно ставить цели
Поэтому мы не будем обсуждать что важнее, результат или сотрудники, это взаимосвязанные факторы успеха деятельности любой организации. Остановимся лишь на отдельных моментах, позволяющих создать нашему важнейшему ресурсу, нашему персоналу такие условия работы, в которых наши сотрудники будут чувствовать уверенность в завтрашнем дне, психологический комфорт и, что самое главное, желание работать на результат компании:
Важно учесть:
1. Ценности компании должны совпадать с ценностями сотрудника
Совпадение базовых ценностей компании и сотрудника является фундаментом для формирования долгосрочных и продуктивных отношений.
2. Уважительное и корректное отношение со стороны руководства
Вряд ли найдется много потенциальных «жертв», готовых терпеть уничижительное отношение со стороны руководство, крики, ругань и нарушение личных границ.
3. Благоприятный психологический климат внутри коллектива
Сплетни, выделение «любимчиков», стравливание сотрудников тоже в долгосрочной перспективе не создает настроение работать «на качество», а скорее способствует созданию обстановки «досидеть пока не уволят»
Гигиенические факторы:
4. Удобное и функциональное рабочее место
К сожалению, до сих пор встречаются и компании, и руководители, считающие обязанностью отнюдь НЕ работодателя, а работника, обеспечить себе рабочее место и оборудовать его.
5. Своевременная оплата труда в соответствии с условиями, зафиксированными в договоре
Странно предполагать, когда работодатель перестраховываясь предлагает отразить в договоре минимальную сумму оплаты труда, основную часть дохода сотрудника формируя премиальной частью, а далее требует лояльности от сотрудника. Т.е. с одной стороны работодатель не очень (мягко говоря) уверен в долгосрочности и качестве отношений с сотрудником, с другой стороны требует полную отдачу. А в это время сотрудник, видя неуверенность работодателя, допридумывает в голове все, что угодно, что явно не способствует установлению качественных и доверительных отношений между обеими сторонами.
Бизнес. Что Главное в Бизнесе Процесс или Результат?
Организационные факторы:
6. Адаптация новичка в коллективе
Подразумевается процесс не только ввода в должность, но и знакомство с принципами, нормами, негласными правилами работы в организации.
7. Четко выстроенная иерархия отношений
Здесь мы говорим больше о нормах, принятых для рабочих коммуникаций в компании: четкая иерархия, или наоборот свободный доступ к любому члену коллектива вне зависимости от его должности. И тот, и другой вариант имеет право на существование, но сотрудник должен быть «на берегу» ознакомлен с этими нюансами.
8. Постановка задач и оценка результатов
Этот пункт настолько очевиден, что не будем много о нем говорить. Конечно, сотрудник не должен догадываться о задачах и результатах на выходе бизнес-процесса, за который он отвечает. Должна быть четкая постановка задач, промежуточный контроль, итоговая оценка и обратная связь.
9. Обратная связь
Да, остановимся на этом моменте отдельно. Встречается, и к счастью, все меньше и меньше, когда руководитель не отвечает на запросы своих сотрудников (а это могут быть и запросы, связанные с выполнением поставленных задач, могут быть предложения по совершенствованию деятельности и пр). Причин такому поведению, конечно, может быть огромное количество, но все же нужно понимать, что обратная связь является одним из элементов управления персоналом и хочется или нет руководителю, ему нужно выделять для нее время.
В одной статье невозможно рассмотреть все возможные факторы создания благоприятной и мотивирующей обстановки на работе, поэтому мы рассмотрели лишь отдельные моменты. Но, я бы предложила любому руководителю не забывать одно золотое правило: «приходят в компанию, а уходят от руководителя».
Цените, уважайте, мотивируйте, развивайте своих сотрудников! Зарабатывайте лояльность у своего персонала. И только в этом случае, возможно говорить о том, что сотрудники захотят работать на результат «не из-под палки», а руководствуясь своими желаниями.
Источник: vc.ru
Что контролировать на предприятии: результат или процесс?
Редакция журнала «На стол руководителю» пригласила автора высказаться по теме заголовка статьи. Получившийся комментарий предлагается вашему вниманию.
Независимо от того, что именно контролирует предприятие — процесс или результат, а также, какие использует для этого технические средства, существует ряд принципов организации контроля бизнеса, соблюдение которых позволяет повысить результативность и эффективность этой функции. Некоторые из них мне бы хотелось напомнить.
К классификации, разделяющий бизнес на предприятия, контролирующие процесс, и предприятия, контролирующие результат, я бы добавил кластер организаций, руководство которых только считает, что контролирует то или иное, а на практике утратило реальный контроль над предприятием.
Многим из нас знаком стиль руководства, основанный на таком «мнимом» контроле процесса. В арсенале такого управления и неожиданные «вызовы на ковёр» для детального отчёта о проделанной работе, и спонтанные визиты руководителя на рабочие места, и выборочная проверка почты, и многочасовые, многолюдные совещания — любимый инструмент управления некоторых руководителей. В результате все остаются довольны — и начальники, полагающие свою контрольную миссию успешной, и подчинённые, благополучно занимающиеся своими делами в промежутках между атаками руководства. Итак, важный принцип эффективного контроля — методичность, независимо от того, контролируется ли действия или показатели.
Какой руководитель не мечтает о самостоятельных и инициативных сотрудниках, мотивированных на результат, способствующий процветанию компании? Однако, опытные руководители знают, что таких сотрудников на всех не хватает и часто приходится работать с людьми, нуждающимися в контроле действий и постоянной опеке.
Выскажу крамольную мысль: подход к контролю на предприятии должен быть индивидуальным. Речь, конечно, не о том, чтобы устанавливать индивидуальные правила планирования и отчётности, закон должен быть един для всех. Но вот практика применения этого закона в масштабах организации допускает определённую гибкость.
Например, нет нужды контролировать с секундомером в руках время прихода на работу успешного менеджера по продажам. А вот для того, чтобы разобраться в причинах неудач его менее результативного коллеги, иногда приходится проводить мониторинг рабочего дня и анализировать занятость поминутно. Гибкость, безусловно, является важным принципом реализации контрольной функции.
Третий важный принцип контроля на предприятии — достоверность исходной информации. Сколько разрушительных решений принимается на основе плодов фантазии сотрудников! Как иногда тщательно подбирает руководитель тенденциозные факты, подтасовывая их под интуитивно принятое решение! Как зависим бизнес от учёта, организованного «на коленке»! Давайте позаботимся о достоверности информации, на основании которой осуществляются контрольные функции и результат превзойдёт наши ожидания.
Вопрос о приоритетности контроля процесса или результата сродни вопросу о первичности курицы или яйца: ответ сам по себе большой ценности не имеет, но поиск порождает плодотворные раздумья. Наиболее одарённые руководители умеют сочетать и то, и другое.
Несколько лет тому назад я работал в компании, руководитель которой проповедовал принципы доверия в отношениях между начальством и подчинёнными, подчёркнуто мотивировал на результат и, казалось бы, мало контролировал процесс. В офисе компании постоянно работало кафе, которое сотрудники могли посещать в любое время.
Информационная система компании поддерживала интерактивный чат, в котором сотрудники обсуждали в рабочее время отнюдь не рабочие вопросы. Никто из работников центрального офиса не подвергался репрессиям за опоздания на работу, хотя вход в офис осуществлялся по электронной карте, то есть мог быть зарегистрирован. В общем, идиллическая картина, которая нарушалась разве что периодическими неожиданными увольнениями сотрудников по инициативе администрации. Заинтересовавшийся статистикой этих увольнений мог бы легко обнаружить, что компания тихо расставалась с наиболее активными посетителями кафе и участниками чата, контролируя «процесс» таким нестандартным образом.
На нашем сайте можно ознакомиться с примерами пакетов документов систем управления предприятием, а также с процедурой заказа услуги по совершенствованию системы управления. С нашим подходом к оптимизации затрат на эти услуги можно познакомиться в разделе «Стоимость совершенствования системы управления».
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение с учётом особенностей вашей задачи .
Как заказать наши услуги
УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ
- Наши услуги
- Сколько стоит консалтинг?
- Примеры работ
- Отзывы клиентов
- Подписка на рассылку
Источник: piter-consult.ru
Результат или процесс: как измерять успех
Фиксация на количественных показателях работы и поощрение только за их достижение может привести к закреплению недобросовестных практик – ведь результат нужен любой ценой. Внимание к процессу его достижения поможет добиться большего успеха.
20 ноября 2020 | Ирина Рябова Эконс
Фиксация на количественных показателях работы и поощрение только за их достижение может привести к закреплению недобросовестных практик – ведь результат нужен любой ценой. Внимание к процессу его достижения поможет добиться большего успеха.
20 ноября 2020 | Ирина Рябова Эконс
В начале 1990-х гг. сеть американских магазинов Sears, в состав которой входили в том числе автомастерские, снизила для работников этих автомастерских почасовую заработную плату и ввела систему стимулов, согласно которой персонал должен был ежедневно выполнять определенное количество операций и продавать определенное количество запчастей. Стремясь выполнить нормативы под страхом увольнения, работники стали завышать клиентам стоимость работ, заменять не требующие замены запчасти, а в некоторых случаях даже специально повреждать автомобили, чтобы потом их отремонтировать. Это привело к нескольким коллективным искам клиентов, широкому общественному резонансу и в итоге отзыву у Sears лицензий на авторемонт. Председателю совета директоров Sears Эдварду Бреннану пришлось признать , что принятая компанией программа поощрения работников создала «неограниченную возможность для совершения ошибок»: от нее отказались.
Обычно любая работа – человека, компании, учреждения – оценивается по результату, который выражается в каких-либо цифрах: объемах продаж, прибыли, произведенной продукции, числе заключенных контрактов, привлеченных клиентов, количестве обращений или жалоб потребителей и т.п. Практика постановки целей перед сотрудниками, которые должны этих целей достигать, демонстрируя определенные количественные результаты, считается полезной для улучшения мотивации персонала и эффективности работы компании. Однако ориентация исключительно на цифры может иметь побочные эффекты, указывали исследователи из Аризонского, Гарвардского, Пенсильванского и Северо-Западного университетов.
Она может привести к «безумию целей», и последствия этого как для потребителей, так и для самих компаний могут быть гораздо хуже, чем в случае с автомастерскими Sears, приводят исследователи в качестве примеров выпуск Ford Pinto (см. врез) и банкротство ставшей символом корпоративного мошенничества Enron, трейдеры которой находились под постоянным давлением из-за необходимости показать как можно больше прибыли, а культура компании поощряла сомнительные методы достижения результатов.
Во что бы то ни стало
Компания Ford в конце 1960-х проигрывала конкуренцию на рынке США зарубежным производителям небольших экономичных автомобилей и поставила целью в сжатые сроки наладить выпуск недорогой малолитражки – таким стал Ford Pinto. Однако вскоре после его выпуска десятки людей погибли или серьезно пострадали из-за возгораний автомобиля: бензобак в нем был расположен так, что при ударе автомобиля сзади легко повреждался. Расследование показало, что во время краш-тестов Ford обнаружила этот конструктивный недостаток, но руководители, нацеленные на скорейший выпуск автомобиля, сочли , что затраты компании на судебные иски из-за возможных возгораний будут меньшими, чем затраты на исправление конструкции. В итоге компания была вынуждена отозвать с рынка 1,5 млн Ford Pinto, вскоре его производство прекратилось.
Система оценки только по результатам может привести к поощрению плохих практик, закрепляя непрофессиональное или неэтичное поведение: не менее результата важен и процесс его достижения, заявлял на Всемирном бизнес-форуме в Нью-Йорке Даниэль Канеман, нобелевский лауреат по экономике, автор бестселлера «Думай медленно, решай быстро». Качество решений, принимаемых людьми, не определяет конечный результат, считает Канеман: плохое решение может случайно привести к хорошему результату, а хорошее решение – в силу стечения неблагоприятных обстоятельств – окончиться неудачей.
Если руководители поощряют работников только за результаты, игнорируя приложенные усилия, часто получается, что вознаграждается удача, а наказывается невезение, подчеркивает Канеман.
О необходимости обращать внимание на прилагаемые старания говорил в интервью Business Insider и поведенческий экономист Дэн Ариели, преподаватель Университета Дьюка. Стратегия раздавать бонусы за результат, не обращая внимания на качество процесса, – ошибочна, объяснял он: ведь если придерживаться высокого качества процесса долгое время, в конце концов можно добиться большего успеха. Поэтому лучший способ мотивировать на достижение успеха – поощрять и отмечать за усилия, рассуждал Ариели. Правда, в данном случае он высказывался о том, как мотивировать детей. Но ведь в том, что касается мотивации, дети – это просто маленькие взрослые, размышляло издание Business Insider и признавал сам ученый.
Другой побочный эффект ориентации только на количественный результат – снижение мотивации работников. Когда сотруднику, несмотря на все усилия, не удается достичь поставленных целей, он может попасть под «давление эффективности» – ощущение, что ему нужно работать лучше, но лучше никак не получается. Дисбаланс между высокими стараниями работников и их недостаточным вознаграждением (оно включает в себя не только заработок, но и признание коллег и руководства, карьерные перспективы), которое зачастую напрямую зависит от результатов, может увеличивать риск развития заболеваний. Или даже привести к трагедии: в 2006 и 2007 гг. на предприятиях Renault во Франции произошло несколько самоубийств инженеров и рабочих после введения плана реструктуризации, который был сопряжен с резким увеличением объемов работы и гонкой за соблюдением сроков.
Впрочем, «давление эффективности» может выступать и как негативный, и как позитивный фактор, пришла к выводу Мари Митчелл, профессор менеджмента из Университета Джорджии, с соавторами. Значение имеет то, насколько сам человек подвержен стрессу: более устойчивые видят в «давлении эффективности» вызов – возможность для развития, в результате чего у них растет вовлеченность в рабочий процесс, способствуя и более высоким результатам. Люди со сниженной сопротивляемостью стрессу такое давление воспринимают как угрозу, и оно приводит, напротив, к падению мотивации, внутренней энергии, интереса к работе и, как следствие, производительности.
Два типа мышления
Согласно теории Кэрол Дуэк, профессора психологии Стэнфорда и автора книги «Гибкое сознание», существует два типа мышления: с установкой на данность, когда интеллект или способности воспринимаются как нечто неизменное, и с установкой на рост, предполагающей, что любые способности и качества можно развить. Люди с «фиксированным» мышлением более уязвимы к неудачам, опасаются сложностей и менее склонны учиться; люди с мышлением «роста» более настойчивы и готовы овладевать новыми навыками. Если хвалить сотрудника за сами достижения, это способствует развитию у него «фиксированного» мышления; если ценить его старания , которые привели к результату, – это помогает развивать мышление «роста». В первом случае человек может воспринимать каждую свою ошибку и отсутствие немедленных результатов как провал и со временем перестать даже пытаться чего-то достичь, во втором – будет ощущать себя в атмосфере, где все возможно, если приложить достаточно усилий.
Однако если обращать внимание на усилия, то имеет значение и то, что ими считать. В работе, опубликованной в 2005 г. в журнале Applied Cognitive Psychology, исследовались переменные, позволяющие прогнозировать уровень навыков шахматистов: оказалось, что самый сильный фактор мастерства – время, но потраченное не просто на обучение навыкам и тренировки, а «потраченное с умом» – посвященное серьезному изучению и исследованию принципов игры. У шахматистов самого высокого уровня – гроссмейстеров – оно составило порядка 5000 часов за первые 10 лет обучения, это впятеро больше, чем у шахматистов среднего уровня. Точно так же простая рефлексия и самоанализ помогают фокусироваться на том, что позволяет развиваться, и тем самым добиваться большего успеха.
KPI вне шаблонов
За последние несколько десятилетий в менеджменте широко распространился принцип «сделать можно только то, что можно измерить», предложенный специалистом по теории организаций Мейсоном Хейром и популяризированный бизнес-консультантами Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Идея, что возможность измерить какую-либо работу эквивалентна возможности ее выполнения, воплощается в том, что внимание руководства сосредотачивается на поиске подходящих способов измерения, писали Питерс и Уотерман.
Это может вылиться в «тиранию метрик», предупреждал Джерри Мюллер, профессор истории в Католическом университете Америки, автор книги «Тирания показателей». Подход «измеряй, контролируй и вознаграждай», согласно которому результаты любой деятельности можно представить в виде сравнимых стандартизированных числовых метрик и совершенствовать, улучшая эти показатели, может быть контрпродуктивным. У людей появляется стимул делать только то, что можно измерить, и это препятствует инновациям, которые требуют экспериментов с неочевидным результатом. Чем больше работа сводится к тому, чтобы заполнять клеточки, на основе которых оцениваются и вознаграждаются результаты, тем больше эта работа отталкивает тех, кто мыслит нестандартно (outside the box), утверждает Мюллер.
«Если мы живем ради KPI и делаем что-либо только ради KPI, то с Alibaba покончено», – заявил сотрудникам Дэниел Чжан, генеральный директор Alibaba Group, преемник основателя компании Джека Ма. Но примечательно, что подобные «нападки» на метрики исходят от компании, добившейся выдающихся результатов именно благодаря продуманным ключевым показателям эффективности, обращает внимание Майкл Шраге, научный сотрудник MIT. Когда Ма запускал Taobao – онлайн-маркет, который вскоре стал крупнейшей торговой площадкой C2C, – он поставил задачу создать за год 1 млн рабочих мест, но ни в коем случае не больше – последнее грозило санкциями, поскольку означало бы попытку заработать на стартапе слишком много для данного этапа развития.
Секрет в том, что современные крупные технологические компании, выросшие благодаря культуре KPI, такие как Alibaba, Amazon, где анализируется и измеряется весь массив данных от веб-дизайна до операционных процессов, а также Google, Facebook, Netflix, используют количественные показатели не для того, чтобы управлять людьми и процессами, а для того, чтобы преобразовывать и людей, и процессы, отмечает Шраге. Метрика перестает приносить пользу, когда становится самоцелью и заменяет собой стратегию.
Обвинять метрики в том, что они вредят бизнесу, – все равно что обвинять весы в ожирении или спидометр в нетрезвом вождении, сравнивает он: если система оценки результата создает возможности для корпоративной коррупции или манипулирования данными (например, когда от достижения определенного показателя зависит зарплата сотрудника) – проблема не в метриках, а в менеджерах, путающих показатели со стимулами и неспособных увязать отдельные направления работы в единую стратегию. «Не позволяйте приборам мешать вам вести машину», – предостерегает эксперт.
В количественных показателях действительно есть сила, и серьезные лидеры инвестируют в эту силу и наращивают ее, убежден Шраге. Поэтому Чжан, говоривший о том, что ожидает от своих сотрудников большего, чем соблюдение ключевых показателей эффективности, абсолютно прав, рассуждает он: необходимость инноваций и новые вызовы требуют творческого подхода и к тому, как измерять успех – и не только собственный, но и своих клиентов.
Источник: econs.online