Процессная модель бизнеса это

Новости

• Анонс! 01.02.2023 в Новосибирске «Знакомство с социальным бизнесом».
• Анонс! 21.02.2023 в Заринске семинар по креативным индустриям.
• Завершена МАСТЕРСКАЯ «БИЗНЕС С НУЛЯ» для заключенных Исправительной колонии №3 УФСИН РФ по АК.
• 14-17.06.2022 г.,стартует 5 поток акселератора «Бизнес от сердца» во Владивостоке!
• 15 и 17 февраля 2022 сразу в двух городах – Барнауле и Бийске – пройдет деловая встреча!
• III Инвестиционный подиум для СП уже скоро!

• О компании

• Сотрудники

• Беляев Александр Геннадьевич (Директор компании «Эль — Консул»)
• Беляева Мария Леонидовна (Научный сотрудник НИО)
• Соколов Ярослав Владимирович (Главный специалист отдела кадрового консалтинга)
• Степанов Александр Владимирович (Тренер-преподаватель)
• Носкова Алла Олеговна (Супервизор, тренер-преподаватель)
• Миронов Вячеслав Валерьевич (Тренер-преподаватель)
• Эксперты, тренеры, преподаватели
• Вакансии
• Круглов Кирилл Викторович (Руководитель проектов)

• Миссия компании
• Наш фотоальбом
• Почему мы называемся именно так
• Идеологическое значение символики компании
• Кодекс этики и стандартов профессиональной практики
• Обязательство о неразглашении коммерческой тайны
• Наши цели
• Мы ценим
• Мы верим
• Структура компании
• Когда и почему надо к нам обратиться
• Принцип управления совместными проектами
• Вопросы обеспечения качества
• Результаты нашей работы
• Как мы работаем
• Методы управления персоналом внутри компании
• Принципы управления персоналом внутри компании
• Для кого мы работаем

• Конкурс «Молодой предприниматель России – 2012»
• Информационно-коммуникационная бизнес-площадка «Успех»
• Школа предпринимательства «Формула Успеха»

• Тренинг:» Самопрезентация.Как выбрать бизнес-идею»

• Персонал для помощи по ведению хозяйства*

• Тренинг-путешествие «По местам Силы»

• Тренинг –путешествие «Непал.В поисках утраченного…»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы. Долина Актру»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы.Повелители стихий. К Мультинским озерам»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы.В страну горных великанов. К водопаду Учар»
• Тренинг-путешествие «По местам силы на Алтае»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы. К Мультинским озерам»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы. Долина Маашей»
• Тренинг-путешествие «По местам силы.Актру-Чуя»
• Тренинг-путешествие «По местам силы. Монгольский Алтай»
• Тренинг-путешествие «По местам Силы. Шавлинские озера»

• Юмор
• Корпоративная библиотека

• Архив ДИ www.kadrovik.ru
• Архив ДИ www.aup.ru
• Статьи

• Консалтинг – как много в этом слове.
• Экспресс-диагностика проблем предприятия
• Регулярный менеджмент — инструмент превращения проблем в задачи
• Обзор маркетинговых исследований
• Обзор деловых игр
• «Как же быть? Как быть? Персонал как можно оценить?»
• PR вне и внутри компании
• Пути познания человеком себя и своей судьбы
• Иллюзии командообразования
• Как написать коммерческое предложение в кризис?
• Что такое и для чего нужен анализ ABC XYZ?
• Как устанавливаются цены на консалтинговые услуги
• Деньги на маркетинг. Затраты или вложения?
• Как построить систему управления персоналом?
• Деньги в жизни и профессии
• Общение в команде — категория экономическая
• Самодиагностика бизнеса
• Когда конкуренция — плохо
• Мотивация в стиле коучинг
• Восстановление собственной целостности и соединение с ценностями, как путь к гармонии
• Ценностные представления о счастье, как психологическом феномене
• 30 советов для тех , кто считает НЛП опасным
• Развитие лидерства в компаниях. Роль НЛП и коучинга в этом
• Диагностика лжи с использованием нейро-лингвистического программирования в показаниях допрашиваемых
• Леди-босс: «за» и «против»
• С чего начинается бизнес. Или важность разработки стратегии
• Новые инструменты кадрового менеджмента. Модель компетенций
• Когда уже своя ноша тянет? Или как собственнику выйти из управления бизнесом
• Суггестивные психотехнологии в рекламе.

• Вебинар «Охота на Лизинг или как не превратиться в добычу»
• Архив «Вебинары

• Архив «Первый Международный Портал Вебинаров»

• Тренинг «Личная стратегия на следующий год».
• Тренинг «Как обойтись без самосаботажа»
• Тренинг «Ставим согласованные цели»
• Тренинг «Эффективные коммуникации»
• Тренинг «Личная эффективность. Мотивация на основе ценностей»
• Тайм-менеджмент. Управление поведением во времени.

• Управленческий консалтинг

• Стратегический консалтинг
• Тактический консалтинг

• Кадровый аудит
• Оценка и аттестация персонала
• Кадровое делопроизводство и документооборот
• Кадровое сопровождение фирмы

• Cеминар–тренинг «Основы работы с калифорнийским психологическим опросником»
• Тренинг «7 шагов продаж торгового представителя»
• Тренинг «Работа с дебиторской задолженностью. Как получать долги и сохранять при этом отношения»

• Привлечение инвестиций
• Бизнес-брокеридж

• Анализ финансового состояния
• Разработка финансовой стратегии развития предприятия.
• Постановка управленческого учета.
• Разработка бизнес-плана для собственников, банков, инвесторов.
• Консалтинг по выбору банка для обслуживания, кредитования.
• Подготовка документов для получения кредита, общения с инвесторами.
• Консультирование по составлению личного финансового плана.

• Архив календаря событий

• Архив календаря событий (сентябрь 2010 — март 2011 г.г.)

• Отзывы

Источник: l-konsul.biz

Процессный подход, бизнес-процесс и бизнес-модель ➫ ➫ ➫

Суть процессного управления | Naked BPM

Разработка процессной модели организации

Процессная модель организации — это способ представления организации в виде целостной системы взаимосвязанных процессов по выполнению ее структурными подразделениями производственных и управленческих функций.

Сущность процессной модели организации

Наука и практика менеджмента неоднократно меняли подходы к обеспечению качества. Так, довольно долгое время популярным был функционально-иерархический подход. Однако не так давно было предложено использовать процессный подход к менеджменту.

В основе этого подхода лежит предположение о том, что любую деятельность, при осуществлении которой входы с помощью ресурсов преобразуют в выходы, можно рассматривать как процесс. В этом случае менеджмент организации будет сосредотачивать свое внимание не на выполняемых функциях, а на межфункциональных процессах, которые объединяют отдельные функции в общие потоки с целью достижения организацией конечных результатов.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

В случае разработки и реализации процессной модели менеджмента организации основной целью ее системы качества будет провозглашаться не обеспечение качества продукции на надлежащем уровне, а полное и своевременное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из них. Для этого руководство организации в большей степени будет прилагать усилия для управления и развития горизонтальных связей в организационной структуре (т.е. между функциональными подразделениями), а не вертикальных связей, которые традиционно хорошо отлажены.

Приоритетный вариант разработки процессной модели организации

Разработка процессной модели является одним из основных этапов внедрения в организацию процессного подхода к менеджменту. На данном этапе определяют последовательность и взаимодействие процессов. Процессной моделью принято называть совокупность взаимодействующих процессов, каждый из которых оказывает влияние на функционирование как других процессов, так и системы в целом.

«Разработка процессной модели организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Основным понятием процессного подхода является процесс. Он представляет собой определенную совокупность действий, которые направлены на достижение поставленной цели посредством трансформации входов в выходы.

Перед тем, как начать разрабатывать процессную модель организации, необходимо выявить и классифицировать процессы системы менеджмента качества. Данная задача считается наиболее сложной при внедрении в организацию процессного подхода, поскольку состав и структура процессов отражает индивидуальные особенности производства и ведения бизнеса каждой конкретной организации.

Чаще всего придерживаются следующей квалификации процессов в организации, которая построена на основе их влияния на добавленную стоимость продукции и организации в целом, благодаря чему может быть дана экономическая оценка результативности и эффективности процессов:

• основные процессы (бизнес-процессы) — это процессы, которые непосредственно добавляют стоимость продукции и способствуют достижению коммерческих целей организации, т. е. получению ею прибыли;
• процессы менеджмента — это процессы, которые обеспечивают постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации;
• обеспечивающие (вспомогательные) процессы — это процессы, которые опосредовано влияют на стоимость, поскольку направлены на создание необходимых (благоприятных) условий для осуществления основных бизнес-процессов.

Основные процессы прямо отражают физическое создание продукции, ее доставку и послепродажное обслуживание. В связи с этим, когда разрабатывают процессную модель организации, основные бизнес-процессы, последовательно взаимодействуя друг с другом, образуют линейную цепочку.

Процессы менеджмента являются самыми мобильными, так как они вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса. Эта группа процессов формирует бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, повышая, тем самым, эффективность и результативность основных и обеспечивающих процессов.

Обеспечивающие (вспомогательные) процессы по своему характеру являются вертикальными, потому что они отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее организационной структурой и принятой формой взаимодействия руководителей структурных (функциональных) подразделений.

Таким образом, концептуальная процессная модель менеджмента организации должна показывать взаимосвязь различных видов процессов, которые образуют три базовые группы.

Подход Д. Гарвина к разработке процессной модели организации

Среди множества различных классификаций процессов, которые происходят внутри организации, заслуживает внимание подход, который был разработан в 1998 году американским профессором Дэвидом Гарвином. При создании своего подхода Д. Гарвин использовал понятия и методы стратегического менеджмента, теории организации, социальной психологии и истории бизнеса.

По его мнению, все процессы в организации разбиваются на три категории:

1. Рабочие процессы — собственно рабочие процессы (создают, производят и представляют необходимую потребителю продукцию) и административные процессы (вырабатывают информацию и планы, необходимые для управления бизнесом).
2. Поведенческие процессы — процессы принятия решений, коммуникативные процессы, процессы обучения в организациях (используются для осуществления когнитивных и межличностных аспектов работы).
3. Процессы изменений — автономные процессы (появляются естественным образом вследствие внутренней динамики организации) и индуцированные процессы (создаются как, например, плановая деятельность).

Считается, что Д. Гарвин провел самое полное исследование, которое включает анализ и синтез самых значимых разработок в области процессного подхода.

Источник: spravochnick.ru

С. Г. Пудовкина моделирование, анализ

Принято считать, что основные принципы построения функционально-ориентированной организации были сформулированы Тейлором Ф.У. [4]: разделение функций планирования и контроля и функций выполнения (производства) между менеджерами и рабочими; разделение процесса на операции; стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих; сдельная форма оплаты труда.

А еще ранее в работе «Благосостояние наций» (1776) Адам Смит выделил принцип разделения и специализации труда, т.е. доказал, что люди работают наиболее эффективно, если им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа.

Выделение и описание «сквозных» процессов не изменяет эти существующие принципы. Следовательно, нужно изменять принципы управления такими организациями. Само описание этих процессов (вербальное и формализованное в виде моделей и диаграмм) не может дать ничего существенного организации (кроме, может, того, что руководство получит полное представление о происходящих на предприятии процессах), если только не будет использовано для того, чтобы изменить систему управления. А для этого требуются не только значительные стоимостные и временные затраты, но и необходимость обучения и мотивации персонала и в дальнейшем формирования определенной корпоративной культуры.

1. Трудоемкость создания, которая определяется не столько сложностями самого процесса моделирования (наличие специалистов в области моделирования, соответствующего инструментария), сколько существенными затратами на сбор предварительной информации и регламентацию (документирование) процессов.
2. Попытки выделить только «ключевые» процессы приводят к необходимости анализа всей остальной деятельности и, следовательно, опять же к сложному, длительному и дорогому процессу.
3. Объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки (количество анализируемых объектов – функций, документов, исполнителей – может составлять от 5-10 тысяч).

1. на соответствие стандарту (ISO), методологии (например, SADT) и используемой нотации (например, IDEF0 или ARIS);
2. на соответствие стандарту описания процессов, принятому в организации, а также на соответствие списку терминов, используемых в организации (например, на основании Соглашения по моделированию);
3. на корректность (например, с использованием встроенных в CASE-средство механизмов семантической и синтаксической проверок);
4. использования названий функций и документов;
5. входов/выходов (документы, материальные потоки) на различных уровнях декомпозиции модели;
6. на соответствие моделей реальной деятельности (проверка на адекватность) – т.н. цикл «автор-читатель»;
7. на соответствие требованиям процессного подхода;
8. наличие в модели цикла PDCA (Plan – Do- Check –Act или Планируй – Сделай – Проверь – Действуй);
9. наличия в модели описания деятельности руководителей;
10. описание действий в случае внештатных ситуаций, появления несоответствующей продукции и т.д.

• анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
• анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
• анализ внутреннего документооборота;
• анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

• количество потребителей продукции предприятия;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность типовых операций производства продукции;
• дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;
• стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• дублирование и противоречивость отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;
• степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;
• степень применение средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

• по изменению технологий целевой (основной) и обеспечивающей (вспомогательной) деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
• по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия; по созданию перспективной организационно-штатной структуры предприятия, осуществляющих реализацию рациональных технологий работы;
• по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;
• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

Проблема для применяющих тот или иной подход в процессном управлении состоит также и в следующем: можно сказать, что на сегодняшний момент нет четко выверенных, проработанных и универсальных методик, позволяющих помочь любому «больному» предприятию в решении вопросов оптимизации системы управления. Это, конечно, естественно, как нет и универсальных лекарств в медицине. Но упомянутые выше подходы могут иметь право на существование и применение с определенными рекомендациями, связанными с «запущенностью заболевания» того или иного предприятия, с оценкой необходимости «лечения» и осознанием риска не получить желаемый эффект.

Похожие:

Источник: rykovodstvo.ru