В бизнесе всегда существует противопоставление подходов. Сразу необходимо оговориться, что, по сути, один не хуже или не лучше других, просто они применимы для разных целей, разных условий и разными предприятиями. Наравне с этим существуют и гибридные варианты. В данном материале мы рассмотрим проектный и процессный подходы к управлению организацией.
В чем же разница — управлять проектами или процессами? Сначала кажется, что это очевидно, но разобраться не помешает.
Управление проектами
Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Это всегда часть менеджмента предприятия. Ключевым фактором успеха является наличие определенного ПЛАНА, минимизация рисков и отклонений, эффективное управление изменениями.
Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие «управления проектами» более широкий или более специфический смысл.
Существует несколько общепринятых методологий:
1. Традиционная методология.
Последовательность процедур управления проектом:
• определение среды проекта;
• формулирование проекта;
• планирование проекта;
• техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
• контроль над выполнением проекта.
2. PMI (описана в стандарте PMBOK).
3. IPMA.
4. PRINCE2.
Остальные процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из бизнес-плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.
Управление процессами
Процессный подход — BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Она действует в таких принципах, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций, программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, а также возможности динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.
BPM отвечает на вопросы: где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Не все функции, выполняемые в определенной последовательности, принято считать процессами, а лишь те, которые выполняются циклически на протяжении всей деятельности предприятия. К примеру, «производство продукции» будет являться полноценным процессом, который нужно описать, контролировать и совершенствовать, то же самое касается «ведения бухгалтерского учета», «заключения договоров», «принятия и увольнения персонала».
Практика применения
Если посмотреть ближе к практике, то внедрение нового программного продукта или построение системы менеджмента качества на предприятии нельзя назвать термином «бизнес-процесс», поскольку все эти действия выполняются разово, а вот поддержка системы менеджмента качества в актуальном состоянии уже может считаться процессом, так как осуществляется по налаженной схеме несколько раз в год.
Все те действия, которые выполняются предприятием разово, при возникновении такой необходимости, принято называть «проектами». Описание проектов в виде бизнес-процессов также допустимо, но не всегда оправдано, так как их выполнение планируется заранее, а после успешного завершения проекта построенные схемы утрачивают свою актуальность.
Отличие процессного управления от проектного также в том, что при выполнении проектов часто нарушается привычная субординация. Руководителем проекта может быть назначен сотрудник, который в обычной ситуации не имеет подобных полномочий.
Ответственность по проектам распределяется каждый раз динамически (фактически формируется своя мини-оргструктура), а требования могут изменяться в зависимости от текущей ситуации, загруженности персонала или требований заказчика, что делает практически невозможным введение подобной деятельности в процессную модель предприятия. Стоит отметить, что и проекты могут быть не одноразовыми, а похожими, но с существенными отличиями, тогда процессная модель, вероятно, будет менее эффективна, а иногда попросту невозможна. Скажем, если организация строит только типовые здания, то это процесс. Но если она строит дома с очень разными параметрами, то это, однозначно, проекты.
Роли в проекте
Функция владельца необходима как для проектной деятельности, так и для процессного управления. Он является обязательной единицей. Однако надо понимать, что владелец проекта — это не всегда (точнее, почти никогда) спонсор или стейкхолдер. И если с владельцем бизнес-процесса ситуация более-менее прозрачная, то с участниками проектного подхода все более запутанно.
Участники проекта — физические иили юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо те, чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Как правило, основными участниками проекта являются:
- Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает его финансирование за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
- Инициатор проекта — это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня как внутри, так и вне организации.
- Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
- Менеджер проекта (руководитель проекта) — лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом и командой в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
- Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
- Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
- Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
- Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).
- Органы власти — стороны, выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
- Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Опасности гибрида
Комбинируя проектный и процессный подходы, надо быть очень внимательным и аккуратным, так как проектно-процессное управление может нарушать мерки загруженности персонала, запутывать организационную структуру в принципе и нарушать деятельность всего предприятия. Для того чтобы этого не происходило, до внедрения смешанной структуры управления необходимо просчитать все понятные риски и оценить занятость (во всех смыслах) персонала в горизонтальных бизнес-процессах. И, конечно, в любом случае, бизнес-процессы нужно описать. А что до проекта, то самое главное в нем все-таки РАМКИ.
Если совсем грубо сказать, то проект — это скорее вертикаль, а процесс — горизонталь, следовательно, они могут пересекаться. Хорошо бы, если на пользу делу.
Источник: dzen.ru
Процессный менеджмент
Процессный менеджмент – одна из моделей управления компанией, наряду с количественным, системным, ситуационным подходами. Процессное управление направлено на выделение, описание и управление системой взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов и их ресурсного окружения.
Каждый бизнес-процесс – это последовательность операций, нацеленных на достижение определенного результата. Итого, благодаря процессному подходу деятельность компании ориентирована на результат. Каждый сотрудник понимает, какую работу, какого качества и в какой срок надо выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.
Процессный подход к управлению фактически является стандартом менеджмента, доминирующей моделью. И рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. Когда подразделения компании не отвечают только за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции. Процессный подход к управлению позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в общие результаты деятельности.
Суть процессного менеджмента
Трудовую деятельность каждого сотрудника организации можно разделить на две группы активностей: часть операций осуществляется периодически, другая часть работы носит единичный уникальный характер и больше в таком виде не повторяется. Деятельность первого типа («конвейерная») – это процессы, периодически повторяемые цепочки действий, а уникальные активности – программы, проекты, мероприятия.
В этом смысле вся деятельность предприятия может быть разделена на процессную и проектную. Причем процессы обычно составляют значительную часть в трудовой активности организации в целом. Следовательно, управление компанией должно быть организовано вокруг протекающих в ней процессов. В теории менеджмента понятие «процесс» является ключевым и определяется как связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал / информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Процесс может осуществляться в пределах одной бизнес-единицы (департамента, отдела), охватывать несколько организационных единиц или несколько различных организаций.
Данный подход представляет управление как непрерывный процесс или цикл, а организация – это как единый организм. Его фундамент составляют основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Суть в том, что на каждом предприятии протекают разнообразные взаимосвязанные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы (информацию, материалы, деньги), перерабатывая их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства), и на выходе – готовый продукт, который удовлетворит потребителя. Получается замкнутый цикл. Следовательно, организация работы должна быть основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам.
Принципы процессного менеджмента
Процессный подход базируется на следующих принципах:
- Ориентация на повышение качества продукции и предпочтения потребителей.
- Все участники цепочки несут ответственность за бизнес-результаты.
- Высокий уровень мотивации сотрудников.
- Ослабление бюрократии.
- Делегирование сотрудникам полномочий и ответственности.
- Быстрое принятие решений за счет сокращения числа управленческих ступеней.
- Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Источник: www.e-xecutive.ru
Что такое BPM и процессное управление
BPM (Business Process Management) — это методика управления компанией, которую противопоставляют функциональному управлению. Она строится вокруг понятия «бизнес-процесс» и определяет бизнес-процесс объектом управления. Другими словами, в процессном управлении менеджер управляет бизнес-процессом, а не функциональной единицей вроде отдела или конкретного сотрудника.
Чтобы лучше понять суть процессного управления, давайте сначала представим, как выглядит компания с линейно-функциональным управлением.
Во главе стоит директор, ему подчиняется главный инженер, ниже находятся начальники цехов, бухгалтерия, отдел снабжения, отдел продаж. Начальники управляют мастерами и бригадирами, а те управляют рабочими.
Предполагается, что приказы рождаются сверху, доводятся до подчиненных и выполняются. Залог порядка — у каждого сотрудника есть непосредственный начальник. Но в реальности каждым нижестоящим звеном управляет не только непосредственный руководитель, а вообще все, кто выше. И хорошо, если они умеют договариваться.
На деле в такой компании чаще происходит беспорядок. Инженер может отвлечь работника от задания мастера, и поручить свое. В итоге одно дело из-за спешки будет сделано кое-как, а другое вовсе не выполнится. Для исправления ситуацию не станут анализировать, а просто назначат виноватых. К этому добавляются неформальные отношения, откладывание и забывание задач, походы из кабинета в кабинет за подписями и многое другое.
В итоге страдают все. В коллективе происходят конфликты, начальство и работники находятся в состоянии холодной войны, работа делается медленно и с ошибками. Контролировать качество в такой среде очень сложно, если вообще возможно. Большинство управленческих сил уходит на борьбу с конфликтами и тушение пожаров, вместо борьбы с конкурентами.
BPM, или процессное управление — гораздо более эффективный подход. Он строится на других принципах, о которых мы сейчас и поговорим.
Понятие бизнес-процесса
Бизнес-процесс — это цепочка действий, событий и решений, которая производит нужный результат. Компания, которая внедряет процессное управление, учится видеть такие цепочки и регламентирует их.
Внедрить бизнес процессы — значит описать их, обозначить четкие шаги и сделать так, чтобы сотрудники впредь работали по описанной схеме.
При описании регламентируют каждый шаг, оговаривают, что сотрудник получает на входе, и что должен дать на выходе. Вот он получает такой-то документ, должен сверить его с такой-то базой, внести такие-то изменения и передать такому-то сотруднику. Это шаг процесса. А цепочка таких шагов и есть бизнес-процесс.
Каждый бизнес-процесс существует, чтобы поставлять некий типовой результат. К примеру, банк получил заявку кредит. Менеджер проверил данные по своей базе, внес результат, отдал дальше в службу безопасности. Те проверили по своей базе, внесли результат, передали дальше. И так, шаг за шагом в конце концов получится заключение — одобрить заявку или нет.
Каждая новая заявка будет проходить все те же одинаковые шаги. Бизнес-процесс обязательно повторяется в компании с какой-то периодичностью, и его результат предсказуем.
Бизнес-процессов в компании могут быть десятки и сотни. Все множество процессов можно разделить на три большие группы: основные процессы, вспомогательные и процессы управления. Основные процессы составляют суть деятельности компании: производство чего-то, оказание услуги. Вспомогательные нужны для поддержки инфраструктуры, ведения документов и тому подобных вещей.
Они не приносят ценность клиентам компании, но компания без них существовать не может. Процессы управления связаны с анализом работы и принятием управленческих решений. Подробнее о типах процессов мы рассказываем в отдельной статье.
Процессы почти всегда проходят через несколько разных отделов, многие из них связаны между собой.
Отличие процессного от функционального управления
Предприятие с функциональным управлением поделено на подразделения, у каждого из которых свои задачи и функции — отдел продаж, отдел снабжения и т.д. У каждого подразделения есть руководитель, у него есть заместители и так далее по иерархической лестнице. На предприятии с процессным управлением тоже есть все эти подразделения. А отличаются предприятия тем, как эти подразделения взаимодействуют и тем, на какие принципы ориентируются при работе.
В классическом предприятии каждый менеджер заинтересован в хороших показателях именно своего отдела. При этом показатели могут достигаться без учета интересов других подразделений. Из-за этого отделы неэффективно взаимодействуют, коллектив делится на конкурирующие команды, эффективность предприятия снижается. Часто бывает сложно разобраться, что же происходит внутри подразделения: задачи выполняются по-разному, многие вопросы решаются неформально, теряются данные.
В процессном подходе такого не случается. Объектом управления становится процесс, а тот, кто им управляет называется владельцем процесса. Владелец процесса отвечает за результат всей цепочки, которая проходит через несколько отделов, иногда через все.
Благодаря тщательно регламентированным шагам каждый сотрудник на каждом этапе точно знает, что нужно делать и не сделает по-другому. Если результат получается неудовлетворительным, пересматривается весь процесс, находятся узкие места и проблемы быстро решаются. Процессное управление — это прежде всего прозрачность работы и возможность ее контролировать.
Еще одно отличие в том, что в работе по процессам практически не бывает незаменимых сотрудников. Благодаря тому, что все шаги регламентированы и описаны, сотрудника можно быстро заменить, если он заболеет или уволится. В классических компаниях часто бывают сотрудники, которые научились выполнять работу, используя им одним известные схемы и неформальные отношения. Уход такого сотрудника действительно становится проблемой.
В процессном управлении руководство совместно с ключевыми работниками централизованно разрабатывают наиболее эффективные схемы работы. Описывают каждый шаг, а после сотрудники обязаны работать так и никак иначе. Стандартизируется передача данных между сотрудниками. Таким образом компания перестает зависеть от «звезд», работа становится предсказуемой и контролируемой.
Большинство проблем — на стыках отделов
В обычной компании отделы плохо между собой контактируют. Отдел снабжения может слабо представлять себе, что решает отдел планирования или отдел производства. Хоть это и кажется абсурдным, так часто происходит. Например, отдел планирования определил объем производства на квартал.
Это решение довели до отдела снабжения, который стал заниматься закупками нужного объема материалов. Но чуть позже выяснилось, что отдел производства поставил некорректную информацию и отдел планирования изменил планы, а отделу снабжения об этом вообще никто не сообщил. В итоге, у производства одни планы, у снабжения другие, и приходится потом докупать материалы в спешке и терять деньги и время. И вот в каждом из отделов работают неплохие специалисты, но между собой они будто не умеют общаться.
В английском языке есть термин «silo mentality». Silo — башня для хранения зерна. Таких башен на ферме обычно несколько для разных видов зерна, и они не сообщаются между собой. По аналогии в компании такими башнями становятся отделы. Между ними затруднено общение, одни не знают, что делают другие, каждый считает свою работу самой важной, они не согласуют работу и результаты и т.д.
Это приводит к увеличению издержек и количества брака на производстве, невыполнению планов и проблемам в коллективе.
Бизнес-процессы практически всегда проходят через несколько отделов. Их описание и регламентация ломает стены между такими silo-башнями. Сотрудник не сможет забыть отправить документ на согласование, потому что у него не будет других вариантов действий. Кроме того, сотрудники начнут видеть себя не столько частью своего подразделения, сколько частью процесса и будут знать, в создании чего они участвуют. Компания с процессным подходом становится более управляемой, коллектив из конкурирующих групп превращается в одну команду.
Системы управления бизнес-процессами
BPM — это принцип, методика управления, для внедрения которой требуется только описать процессы, донести их до сотрудников, а потом эти процессы улучшать. Вы можете внедрить BPM и описать процессы на бумаге, но максимальный эффект достигается вместе с использованием информационных систем, которые позволяют контролировать выполнение задач по бизнес-процессам.
Такие системы называются BPM-системами, или сокращенно BPMS.
Использование BPMS дает возможность следить за тем как выполняется работа, получать аналитику об эффективности сотрудников и целых отделов. Кроме того, BPM-системы позволяют обнаружить, где в бизнес-процессах есть скрытые проблемы и помогают их исправить. Например, работа большой компании может неэффективно выполняться всего из-за одного человека, который не справляется. Замена станет решением. Или же наоборот, может оказаться так, что задачи выполняются дольше, так как какой-то из отделов слишком перегружен и потребуется его расширение или же дополнительная автоматизация.
Плюсы процессного управления
Компания, внедрившая процессное управление, становится прозрачной и понятной для топ-менеджмента и владельцев. Сотрудники тоже выигрывают — исчезают спорные моменты, кто за что отвечает, не теряется информация по ходу задач.
Решается проблема взаимодействия между отделами. Сотрудники перестают воевать за лидерство и персональные цели и больше сосредотачиваются на стратегических интересах компании.
Процессы, за счет прозрачности и управляемости, можно относительно легко менять. Это необходимо в условиях высокой конкуренции. Сегодня, по сути, выживает тот, чьи процессы эффективнее.
BPM-системы помогают управлять компанией, делают работу еще более прозрачной и контролируемой.
Не стоит воспринимать BPM как волшебную палочку, которая решает все проблемы и приносит деньги волшебным образом. Внедрение новой системы управления это непростая задача. Результаты при правильном подходе появятся непременно, но перед этим придется справиться с негативными явлениями переходного периода, например, с саботажем сотрудников или временным ухудшением отдельных показателей.
Как бы там ни было, мир и вместе с ним рынок стремительно меняются. И выживут только те компании, у которых бизнес-процессы поставлены лучше.
Автор статьи
Николай Сушко
Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!
Источник: neaktor.com
