Еще недавно идею о том, что для наращивания прибыли предприятию не нужно увеличивать штат, предприниматели не воспринимали. Сейчас это общепринятый тренд. Главное – внимательно присмотреться к бизнес-процессам, сделать их прозрачными и научиться ими управлять.
Руслан Давыдов, руководитель ИТ-проектов компании «Протон»
Три концепции управления
Затем вместе с реформами пришло время экстенсивного, линейного роста. Масштаб деятельности предприятия и размер его прибыли стали прямо пропорциональны: если трудозатраты 100 человек оборачивались прибылью в 20 млн руб., то чтобы получить 40 млн, штат нужно было нарастить до 200 человек. Можно ли добиться нелинейного роста, когда прибыль увеличивается, а численность персонала нет, — такой вопрос пока не был актуальным.
В последние годы рынок успокоился, пережил несколько спадов разной интенсивности — и начала набирать популярность нелинейная логика. Все больше предпринимателей стало склоняться к идее интенсивного роста, когда для производства большего объема продукции и, соответственно, получения большей прибыли не надо наращивать штат. А может быть, даже получится сократить его без потерь для размеров выручки. Так в жизнь бизнесменов стал входить процессный подход к управлению (Business Process Management).
Процессы и бизнес-процессы
От хаоса к прозрачности
Business Process Management рассматривает деятельность любой компании как совокупность бизнес-процессов, необходимых для достижения намеченной цели. А рабочие процессы есть у всех: везде сотрудники взаимодействуют друг с другом, чтобы компания получила некий результат в виде созданного продукта или оказанной услуги и заработала на этом деньги.
Ключевой вопрос современной управленческой концепции — чем заняты сотрудники «внутри» бизнес-процесса и сколько времени этот процесс занимает. Если вы получили ясный ответ на этот вопрос, считайте, что полдела сделано. Допустим, вы четко знаете, кто в компании принимает звонки потребителей; что надо делать, если это заявка на заказ, вопрос по использованию купленного продукта или рекламация; сколько времени занимает решение каждого вопроса и какие сотрудники задействованы. В этом случае все этапы работы описаны и регламентированы, а процессы полностью прозрачны. Компания обеспечивает точное, качественное и своевременное обслуживание потребителей.
Но так бывает далеко не всегда. Более распространены две другие ситуации.
1. Регламенты есть, но они не выполняются. Бизнес-процессы становятся непрозрачными. Например, в юридический отдел поступил на согласование договор, и юристы знают, в какой срок они должны уложиться. Но на деле согласование может занять и час, и месяц — как повезет. Руководитель заинтересованного подразделения может постараться убедить начальника юр. отдела поторопиться.
Но тот либо проникнется просьбой, либо нет — здесь тоже ничего нельзя сказать наверняка.
2. Бизнес-процессы не описаны, регламентов нет. Все протекает хаотично. Скажем, отделу маркетинга надо разработать рекламную кампанию, но обязанности сотрудников не распределены. В чем-то их действия будут дублироваться, а какие-то этапы вовсе останутся без внимания, что выяснится только в самом конце. В следующий же раз работа будет организована совсем по-другому.
Непрозрачные и хаотичные процессы отличаются тем, что сотрудники что-то делают для выполнения заданий, а руководство приблизительно знает, чего в итоге ожидать. Но все это не точно. Как результат — часть задач не выполняется, часть выполняется с задержками, а что-то выполняется с иным результатом. Из-за этих нестыковок компания теряет прибыль.
Как преодолеть путь от хаоса к прозрачности?
Шаг 1: опишите бизнес-процессы, создайте регламенты и обеспечьте контроль
Большинство действий, которые совершаются внутри компании для достижения результата, многократно повторяются. Персонал техотдела обслуживает однотипное оборудование. Отдел продаж реализует одни и те же виды продукции.
Составьте модельные алгоритмы действий сотрудников. К примеру, закупщик прибрел для компании товар на наилучших условиях. А что, если его коллеги будут работать так же? Зафиксируйте, что делал хороший закупщик, и определите этот процесс как эталонный.
Однако, чтобы работники выполняли установленную последовательность действий в строго отведенные сроки, наличия регламентов мало. Прозрачность процессов обеспечивается еще и за счет контроля. А с ним тоже бывают проблемы.
Возьмем для примера самый типичный бизнес-процесс — прием нового сотрудника на работу. Во многих компаниях он регламентирован, но по факту новичок часто сам бродит по кабинетам. В лучшем случае его водит за руку будущий начальник.
То есть, регламент вроде бы есть, какие-то точки контроля присутствуют: должно быть точно известно, что сотрудник сдал трудовую книжку в отдел кадров, подписал необходимые документы и занял свое рабочее место. Остальная же часть процесса — получение инструмента, оснащение рабочего места, обучение, адаптация — обычно никак не контролируется.
Шаг 2: улучшайте сами процессы
Прозрачные бизнес-процессы сами по себе не увеличат прибыль компании, но создадут необходимое условие для их оптимизации. А вот эффективность процесса уже измеряется в рублях: из-за его улучшения прибыль компании должна расти.
Оптимизировать можно любую последовательность действий. Скажем, процесс согласования договора. Если на него отводится два дня, как сократить этот срок?
Причиной долгого согласования документов зачастую становится обширный список согласующих лиц. Однако такая тщательность нужна только в отношении нескольких наиболее значимых типов договоров. Другие документы — попроще, они требуют внимания меньших согласующих. А есть типовые договоры, в которые не вносятся никакие изменения, значит, согласовывать их не надо.
Исходя из этого все договоры компании разделяются на три группы. В первой остаются наиболее сложные документы, требующие множества исправлений и согласований. Во второй оказываются договоры, у которых небольшое число согласующих (что уже сокращает время согласования). В третью группу выделяются типовые договоры, которые согласовывать не надо. Если их еще и автоматизировать, процесс еще больше облегчится: договоры могут заключаться сразу после внесения установленного перечня данных в предзаполняемую форму.
Как видим, трудоемкость процесса согласования (а значит, и издержки компании) снизилась, а скорость обслуживания клиентов (и выручка компании) выросла. Если же автоматизация согласования типовых договоров выполнена правильно, уменьшается и количество ошибок.
Но есть еще один важный нюанс. Оптимизировать бизнес-процессы можно по-разному — в зависимости от того, являются они целевыми или нецелевыми.
Целевой процесс напрямую увеличивает прибыль компании. Вот идеальная цепочка действий: товар приходит в магазин — принимается сотрудником — выставляется на полку — выбирается покупателем — оплачивается на кассе — деньги поступают на банковский счет — магазин зарабатывает прибыль.
Нецелевой процесс исправляет ошибки и минимизирует издержки. К примеру, товар поступил в магазин, но карточку на него не завели, в учетной системе его нет, оплатить его на кассе нельзя. Невозможность продать товар, который есть в наличии, — это дополнительные издержки. Чтобы их сократить, запускается нецелевой бизнес-процесс: руководитель магазина связывается с офисом — офисный сотрудник формирует карточку товара — информация заводится в учетную систему — кассир магазина получает возможность принять оплату — товар начинает продаваться. В идеале, этого процесса существовать не должно, но пока он не устранен — чем быстрее будут совершены эти действия, тем лучше для магазина.
Заниматься улучшением целевых процессов и исключением нецелевых нужно постоянно. Те, у кого это получается лучше, имеют конкурентное преимущество: либо себестоимость продукции снижается, либо ее качество возрастает, либо и то, и другое вместе.
Впрочем, постоянно — не означает одновременно. Бизнес-процессов слишком много, чтобы охватить сразу все. Поэтому сосредоточиться нужно на тех процессах, оптимизация которых даст наибольший эффект. После можно перейти на следующие перспективные участки и так далее.
Шаг 3: выберите цифрового помощника
Управление процессами принесет пользу всем — и микробизнесу, и крупным корпорациям. При штате в 10 человек контролировать выполнение регламентов можно с помощью таблиц Excel или даже блокнота. Но как быть средним и крупным компаниям, в которых тысячи сотрудников обеспечивают десятки тысяч бизнес-процессов?
Для них созданы современные BPM-системы (от англ. Business Process Management). Эти цифровые решения позволяют формализовать цепочку действий сотрудников в виде последовательного алгоритма, где каждый элемент — задача в рабочем календаре конкретного специалиста. Возьмем все тот же процесс приема на работу.
После формирования заявки в такой системе у специалиста по кадрам появится задача «Подготовить документы», у ИТ-специалиста — «Обеспечить рабочее место и настроить программы», у секретаря — «Познакомить сотрудника с коллективом и показать офис», а у непосредственного руководителя — «Реализовать программу адаптации». При этом в автоматизированной системе фиксируется время появления заявки, плановые сроки и фактическое время ее исполнения. Цифровые продукты в удобной графической форме показывают, какие подразделения исполняют процессы в заданные сроки, а кто отклоняется и почему.
На отечественном рынке есть много подобных систем: IBM Business Process Manager, SAP Business Suite, Oracle BPM Suite, Zoho, Bizagi, Bpm’online, Bitrix24, ELMA и др. Они отличаются функциональностью, имеют свои достоинства и недостатки. Одной из лучших в России является система бережливого управления офисом GANDIVA. Это на 100% отечественное цифровое решение, внесенное в Реестр российского программного обеспечения. А значит, в отличие от большинства других автоматизированных систем GANDIVA не подвержена санкционным рискам.
В «Гандива» хорошо реализована математическая часть: легко определить стоимость каждого процесса и выявить, какие целевые процессы нужно в первую очередь улучшить и оцифровать, а какие нецелевые — исключить. Здесь реализован «Принцип автобана», когда ошибка просто не может быть совершена. Занесенный в GANDIVA процесс выполняется либо правильно, либо никак, поэтому влияние человеческого фактора минимально.
Программный продукт показывает истинную загрузку как целых подразделений, так и отдельных сотрудников, что удобно не только для высшего руководства, но и для линейных менеджеров. В отличие от других систем «Гандива» рассчитывает не только количество и сроки выполненных бизнес-процессов, но и качество выполнения.
Кроме того, это цифровое решение легко интегрируется с 1С — самой распространенной учетной системой в России. Возможна интеграция и с иными учетными системами. Наконец, для работы в GANDIVA не требуется знать программный код. Благодаря удобному интерфейсу настраивать и перестраивать процессы может сотрудник, не имеющий специальных знаний в области ИТ.
Шаг 4: внедрите программный продукт
Некоторые BPM-системы позиционируют себя как «коробочное решение», которое можно внедрить за две недели. Наверное, столь короткие сроки реальны для малых компаний, где бизнес-процессы полностью прозрачны. В остальных же случаях работа займет больше времени.
Если процессы в компании непрозрачны или хаотичны, их нужно описать и исправить, а это сотни и тысячи алгоритмов действий. Такая сложная работа требует участия квалифицированных специалистов (собственных или приглашенных), вовлечения персонала и изменения корпоративной культуры компании. Не секрет, что сотрудникам и руководителям среднего звена поначалу не нравится то, что все их действия становятся прозрачными для высшего руководства. Хотя первые положительные результаты изменений можно увидеть уже через 3 — 4 месяца после старта, но для полноценной интеграции цифрового продукта обычно требуется время от полугода и более — плюс воля руководства к внедрению изменений.
Зато потом компании быстро повышают свою конкурентоспособность, сокращая издержки на производство товаров или услуг и повышая их качество. Появляется возможность качественного роста, когда для увеличения прибыли не нужно наращивать штат. Растет не количество сотрудников, а производительность их труда — и это главный результат грамотного управления процессами.
Источник: spark.ru
Зачем компании необходима прозрачность бизнес-процессов
Чтобы завоевать лидирующую позицию на рынке, важно уметь принимать нестандартные решения и варьировать подход к ведению рабочих процессов. Часто в рекламе компании бросаются громкими словами о высоком уровне клиентом, о том, что бизнесу нечего утаивать от потребителей. Часто такие слова не имеют ничего общего с реальным положением дел.
Чтобы клиенты действительно доверяли компании, необходимо изначально заслужить такое отношение. В свою очередь, чтобы заслужить высокий уровень доверия, нужно регулярно менять подход к работе.
Прозрачность рабочих процессов
Предприниматели, которые желают построить прозрачный бизнес, сами раскрывают потребителям все рабочие процессы. Такие бизнесмены разрабатывают специальные чаты и команды, которые в любое время готовы ответить на все вопросы клиентов. Сотрудник по запросу клиента может рассказать о любом процессе. Работа компании оказывается максимально прозрачной и понятной.
Некоторые считают, что прозрачность равняется раскрытию всех секретов производства или даже красивой постановкой для клиентов. Однако прозрачность является главным инструментом для повышения уровня доверия клиентов, которые каждый раз будут возвращаться в компанию и продолжать с ней сотрудничать.
Многие заказчики при воплощении крупных проектов желают видеть не только конечный результат, но и рабочий процесс. Компания, которая готова к такому сотрудничеству, заслуживает больше доверия. На рынке такие исполнители всегда высоко ценятся.
Прозрачность на практике
Компания, которая заботится о прозрачности процессов, предоставляет заказчику такие возможности как:
- Общение в части со специалистами, работающими над проектом.
- Процесс оцифровки данных для удобства просмотра клиентом.
- Оповещение удобным способом о ходе выполнения проекта.
- Создание в облаке папки для заказчика и специалистов, куда добавляются все материалы по проекту.
- Постоянное общение через различные мессенджеры.
- Проведение онлайн-трансляций со звуком из разных кабинетов, производственных помещений.
Не все компании готовы проводить трансляции. Для российского такая практика в новинку. Не все компании готовы к такому сотрудничеству. Внедрение подобной системы предусматривает высокий уровень доверия не только между исполнителем и заказчикам, но и к работникам, специалистам. Также повышается уровень ответственности.
Насколько ваш бизнес готов к прозрачному сотрудничеству?
Источник: chezasite.com
Прозрачность бизнес процесса это
Маркетинг-Продажи-Директор: как сделать бизнес-процессы в этом треугольнике прозрачными
Валерия Наторина из Callibri на практических примерах рассказывает о том, как сделать рабочее взаимодействие между маркетингом, продажами и управленцами прозрачным с помощью повседневных инструментов, например, онлайн-консультанта и коллтрекинга (без внедрения CRM).
28 мая 2020
Поделиться
Поделиться
Кто виноват, что нет продаж? Маркетинг говорит, что менеджеры плохо работают с клиентами: продукт не знают, на звонки не отвечают и вообще не продают. Менеджеры отвечают, что это всё проделки маркетинга — они приводят спам, а не лиды, кому там продавать? Директор смотрит на всё это со стороны, тихо воет и периодически устраивает разнос всем и сразу. Однако ситуацию это не меняет: клиентов и денег как не становилось больше, так и не становится.
Такая ситуация актуальна для множества компаний: больших и маленьких, B2B и B2C, а причина тому — отсутствие прозрачности в бизнес-процессах.
Что значит «прозрачность» и как создать её в вашей компании
У каждого отдела есть свои обязанности: маркетологи привлекают потенциальных клиентов, менеджеры — продают. При этом один отдел не понимает, как работает другой, а директор не понимает, почему все эти люди работают, но желаемых результатов нет.
Чтобы исправить эту ситуацию, нужно, чтобы у каждого отдела была прозрачная система метрик и их учёта. Тогда и директору картина происходящего будет понятна.
Эту задачу часто решают внедрением CRM + систем сквозной аналитики рекламы, и это хорошо. Но внедрять CRM в отдел продаж — это долго, сложно, а иногда и очень дорого. Люди будут сопротивляться новым правилам. Аналитика будет рушиться, потому что кто-то что-то забыл изменить в карточке клиента. Да и результата «здесь и сейчас» вы не получите — на то, чтобы наладить такой бизнес-процесс, нужно время.
Свежий пример такой «прозрачности» я недавно заметила на Facebook:
Уверена, вы свою работу путать и усложнять не хотите. Как тогда быть?
Есть довольно простые и недорогие сервисы, которые изначально под решение проблем с бизнес-процессами не заточены, однако могут выполнять такую функцию. Это всяческие онлайн-консультанты и коллтрекинги — главное, чтобы их можно было интегрировать между собой или пробрасывать данные в единый дашборд (например, в Google Data Studio) или, на худой конец, была возможность гостевого доступа, чтобы маркетинг мог смотреть данные по работе продаж, и наоборот.
Я работаю в одном из таких сервисов — Callibri, и покажу на собственном примере, как отладить бизнес-процессы.
Продажи → Маркетинг
Итак, главное возражение отдела продаж — маркетинг приводит не лиды, а спам.
Чтобы это проверить, мы настроили трекинг всех обращений с рекламы: звонков, сообщений в чат на сайте, обратных звонков и так далее. И внедрили правило для менеджеров — классифицировать обращение, как только диалог с клиентом окончен:
Классы предустановлены: мы делим их по сервисам, чтобы понимать, сколько новых клиентов пришло по каждому из них, а также на сопроводительные и деструктивные классы:
Соответственно, чем больше лидов и допродаж — тем лучше, чем больше спама и прочего — тем хуже. У вас классификация может быть иная, всё зависит от специфики бизнеса. Например, кто-то классифицирует обращения по маржинальности продуктов, кто-то — по направлениям деятельности (актуально для медцентров), список длинный.
Дальше мы (маркетологи) в режиме реального времени смотрим, какие обращения приходят в отдел продаж: лид или спам и нецелевые? Проверяем правильность классов: читаем переписки и расшифровки звонков. Если нецелевых и правда много — проверяем источники таких обращений: какая рекламная кампания генерит мусорные обращения, какая площадка? Когда находим закономерность — вносим изменения в рекламные кампании, тем самым снижая количество нецелевых.
И вот уже менеджеры не могут сказать, что маркетинг приводит один спам — и у тех, и у других есть наглядная картина происходящего.
Когда ситуация по конкретному обращению спорная, слушаем запись разговора или читаем диалог и принимаем решение по установке класса совместно с руководителем отдела продаж.
Отмечу, что не стоит паниковать из-за двух спам-обращений в день и идти перестраивать весь свой маркетинг. 2–3% спама в месяц — это нормально. Но, конечно, другое дело, если вы видите зависимость в появлении таких обращений.
Бизнес-процесс
Отдел продаж ставит класс в конце диалога с клиентом → маркетинг проверяет обращения с рекламы и следит за их качеством.
Маркетинг → Продажи
Возражение маркетинга — менеджеры плохо обрабатывают входящие лиды. Здесь без работы руками не обойдёшься: на первых порах придётся просматривать и прослушивать подряд все разговоры с клиентами.
Если у нас есть какие-то замечания или мы видим точки роста — сообщаем руководителю отдела продаж:
Так возражение «плохо продают» снимается или находятся конкретные слабые места, которые нужно проработать. Маркетинг спокоен — лиды обрабатываются как надо.
Судя по кейсам наших клиентов, прослушка звонков часто помогает вскрыть проблемы в бизнесе в целом. Например, в кейсе оконной компании оказалось, что лидов много, а вот замерщиков для выезда — нет. При этом и менеджеры работали плохо — несвоевременно оповещали производство о заказе, не могли рассказать клиенту о рассрочке и вовсе не перезванивали. Из-за этого клиенты и рекламный бюджет сливались в трубу, а репутация компании в сети обрастала негативом.
Есть в прослушке и польза для маркетинга: можно услышать вопросы клиентов так, как они задают их на самом деле. Часто задаваемые вопросы полезно вынести на сайт, возражения — проработать, а необычные формулировки названия вашего продукта добавить в рекламные кампании в качестве ключевых слов.
Бизнес-процесс
Маркетинг проверяет качество обработки лидов, ищет точки роста, своевременно сообщает о проблемах руководителю отдела продаж → РОП даёт обратную связь и проводит работу с менеджерами.
Директор → Продажи
Когда коммуникация между маркетингом и продажами налажена, а очевидные проблемы устранены, компания точно начнёт работать эффективнее и приносить больше денег.
Но ситуацию всё равно нужно держать под контролем. Как понять, довольны ли клиенты работой ваших менеджеров? Спросить у них!
Для этого мы подключили ОКО — автоматическую оценку качества обслуживания во всех каналах связи. В конце диалога система просит клиента оценить работу менеджера от 1 до 5 и оставить комментарий. Как правило, в оценке ниже 3 звёзд клиент всегда поясняет своё решение — люди любят делиться негативом.
Уведомление об оценке мгновенно улетает на почту всем ответственным, а в нашем случае ещё и в корпоративный Slack:
В уведомлении есть гиперссылка на переписку, к которой относится оценка — можно перейти и посмотреть, что порадовало или, наоборот, расстроило клиента.
При оценке ниже 2 звёзд ответственный менеджер должен отписаться в комментариях, что пошло не так, а также связаться с клиентом и устранить негатив.
- быстро находить сотрудников, которые плохо знают продукт;
- находить проблемы или недоработки в продукте. Иногда клиент возмущён не работой менеджера, а качеством или возможностями продукта — директору важно это знать;
- отрабатывать негатив до того, как он распространится по сети;
- в целом следить за тем, насколько клиенты довольны вашим клиентским сервисом.
Но бывает и такое:
Поэтому руководитель отдела продаж может менять или убирать оценку, чтобы все они были справедливыми.
В конце месяца в статистике можно проверить, кто нравится клиентам больше всего, а кем они недовольны, скорость реакции на обращения и многое другое:
Ну и, конечно, периодически стоит выбирать случайные лиды из общего списка и проверять — а чем с ними дело кончилось? Иногда бывает, что и запрос маркетинг привел целевой, и менеджер хорошо обработал, а вот товара на складе нет, и когда появится — неизвестно, но никто вам о задержках на складе (или производстве) не сообщил.
Бизнес-процессы
- Клиент недоволен → ответственный менеджер поясняет ситуацию руководителю и связывается с клиентом, чтобы снять негатив → директор следит за оценками по продукту.
- Если товар/услугу невозможно продать из-за работы склада или других факторов, менеджер должен оставить комментарий об этом в карточке клиента → директор проверяет комментарии.
- Директор проверяет статистику за месяц → поощряет лучших, разбирается, что не так с худшими.
Директор → Маркетинг
Тут всё немного сложнее, потому что у директора компании зачастую недостаточно маркетинговых компетенций, чтобы оценить работу сотрудников на уровне качества объявления.
Как оценивать? Во-первых, по количеству лидов — эти данные есть в таблице, которую вы видели в разделе «Продажи → Маркетинг». А во-вторых, по стоимости лида.
Для начала нужно определить, сколько денег компания может потратить на привлечение одного клиента. А затем просто проверять — держится маркетинг в рамках этого показателя или нет.
При этом директор должен делиться с руководителем отдела маркетинга финансовыми показателями, чтобы тот мог вовремя заметить, если LTV падает, а деньги уходят на низкомаржинальные продукты.
Бизнес-процесс
Маркетинг и директор договариваются о необходимом количестве лидов в месяц на основе финансовых показателей → директор проверяет, выполняются ли они → директор делится обратной связью по финансовым показателям.
Заключение: чеклист действий для прозрачности в бизнес-процессах
Из чего складывается прозрачность в маркетинге и продажах
- Маркетинг и Директор могут изучить каждый диалог менеджера с клиентом.
- Маркетинг сообщает Продажам, если видит проблемы или точки роста.
- Продажи вовремя сообщают Директору о проблемах на стороне продукта.
- Продажи классифицируют обращения клиентов. Вовремя сообщают, если идёт поток спама или нецелевых.
- Оценки клиентов видят все менеджеры и все руководители. Тот, кому поставили низкую оценку, должен объяснить её и снять негатив с клиента.
- Директор видит количество лидов и их стоимость.
- Все получают обратную связь от Директора: как идут дела, и над чем нужно поработать.
Источник фото на тизере: Unsplash
Источник: www.cossa.ru