Психология профессиональной деятельности руководителя
Руководитель — это наемный рабочий, занятый профессиональной организаторской деятельностью, наделенный субъектом собственности, определенными полномочиями, в том числе правом принимать решения в пределах своей компетенции [38, с.424].
Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных задач. Овладеть управленческой деятельностью — это, значит, уметь наиболее эффективным образом организовать каждый ее компонент. Овладение собственной деятельностью, или как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. Для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности [5, с.20-23].
Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин
— видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;
— в любое время может увидеть, в какой стадии находится, решение данной проблемы;
— может своевременно вносит коррективы в решение любой управленческой задачи;
— получает желаемый результат наиболее рациональным путем.
В настоящее время существует очень много различных определений деятельности, в том числе и в психологии.
Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «деятельность — это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием общественно значимых ценностей или освоения социального опыта» [с.52]. Преимущество данного определения состоит в том, что в нем отражены наиболее важные психологические свойства деятельности (активность, продуктивность (результативность), осознаваемость, социальная обусловленность) и ярко прослеживается психологическая структура деятельности.
К настоящему времени в психологии профессиональной деятельности сложилось два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первый из них условно обозначают как структурно-морфологическую парадигму психологического анализа деятельности.
Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности трактуется как иерархия систем действий разного уровня сложности. Второй подход — функционально-динамическая парадигма. В рамках данного подхода деятельность предполагает необходимость нескольких качественно разнородных психологических компонентов — своих единиц, т.е. деятельность не основывается на каком-либо одном компоненте, например, действии. Эта структура динамична, а ее функционирование и есть процесс деятельности.
Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: мотивация, целессобразование, информационная основа деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных качеств субъекта и совокупность исполнительских действий.
Деятельность — это система, набор или совокупность действий, осуществляемых в определенной последовательности. Это, конечно, верно, однако структура деятельности есть некоторый, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты. Они являются настолько важными, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения [33, с.54-55].
Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно.
Мотив цель задача действия контроль результат рефлексия.
Такова универсальная структура любой деятельности, включающая в себя как внешние (объективно-предметные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты [5]. Раскроем их более подробно.
В самом общем виде мотив — это то, что движет человеком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним (когда обстоятельства или другие люди вынуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называются стимулами. Деятельность без мотива невозможна. Однако сам по себе мотив может быть, и не виден, не заметен со стороны.
Кроме того, различают мотивы, осознаваемые и неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив реализует по отношению к деятельности как собственно побудительные, так и регуляционные функции, динамизирует и организует всю систему деятельности. Совокупность мотивов объединяется в понятие мотивационной сферы личности, а в роли мотиваторов деятельности могут выступать самые различные психологические образования — потребности, интересы, установки, убеждения, стремления, влечения, нормы, ценности и др.
Задача, а точнее система задач — это цель, рассматриваемая субъектом с точки зрения имеющихся конкретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как система задач, этапов, шагов. Если цель — это понятие стратегическое, то задача — тактическое. Задача всегда конкретна.
Правильно поставленная задача дает возможность выбрать наиболее подходящий вариант действия. Цели и задачи — это не только регуляторы деятельности, но и компоненты, которые придают смысл и внутреннюю упорядоченность. Конечно, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.
Контроль, в самом общем виде, — это сравнение того, что есть с тем, что должно быть. Получаемый результат сравнивается с идеальным. Контроль позволяет своевременно скорректировать и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется. Благодаря процессам контроля, самоконтроля и коррекции общая структура деятельности приобретает нелинейный, а замкнутый — кольцеобразный характер, что обеспечивает ее адаптивность, гибкость.
Рефлексия в структуре деятельности — это анализ или самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказывается не таким, каким он должен быть, человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять в каком звене его действия, была допущена ошибка. Деятельность не может считаться завершенной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего, это касается сложных видов деятельности и в меньшей степени — деятельности привычной, автоматичной.
Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядоченной и, в конечном счете, эффективной [5, с.33-38]
Все, что мы обсуждали выше, касается деятельности в целом, вообще. А управленческая деятельность имеет свои особенности.
Управленческая деятельность не предусматривает прямого воздействия субъекта на предмет деятельности, однако обязательно предполагает организацию одним субъектом деятельности других людей, а также иерархичность их соподчинения.
«Управленческая деятельность — это класс видов профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной задачей — необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей» [с.76].
Данная деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:
— опосредованная, а не прямая, с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно не должен сам участвовать в создании конечных результатов;
— предмет деятельности — другие люди. Субъект и объект груда являются не только идентичными по своей сложности, но и тождественными по своим основным, прежде всего психологическим, особенностям;
— процесс деятельности — организация деятельности других людей, т. е. это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основное — атрибутивное для управленческой деятельности, поэтому она может быть обозначена как метадеятельность;
В качестве основы данной структуры используется сочетание трех главных критериев: деятельностно-административное измерение; кадровое измерение; производственно-технологическое измерение.
Они же являются и основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, их реальная взаимосвязанность и комплексность требуют выделения еще одной категории функций — синтетических, комплексных, т. е. производных от взаимодействия трех отмеченных категорий, функций.
Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:
— деятельностно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
— кадровые: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая;
— производственно-технологические: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая;
— производные (синтетические, комплексные): интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.
Одной из важнейших особенностей функций первой группы — административных — является то, что в своей совокупности они образуют целостный цикл управления, который может реализовываться как в макро-, так и в микромасштабах времени. Этот цикл управления, начинаясь с функции целеполагания и проходя затем через другие функции, завершается контрольно-коррекционной функцией.
Основные управленческие функции второй группы — кадровые — в психологии управления принято упорядочивать на основе хронологического критерия, т.е. времени их реализации в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами: формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала, подготовка руководящих кадров; управление карьерным продвижением и перемещением.
Необходимость управленческих функций третьей группы — производственно-технологических — связана с тем, что деятельность практически любой организационной системы направлена на создание определенных продуктов, получение социально-значимых ценностей — товаров, услуг и др. Поэтому любая организация включает в качестве своего основного звена так называемую операционную систему, непосредственно направленную на создание итогового продукта деятельности. Регулируя ее, руководитель реализует функцию оперативного управления, а также тесно связанные с ней маркетинговую и инновационную функции.
По своему содержанию производные функции являются производными от всех остальных групп функций и строятся на основе их объединения. Суть так называемой интеграционной функции состоит в координации всех — частных и общих аспектов, задач, функций управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Другая — стратегическая — наиболее характерна для руководителей высшего звена и определяется как «управление управлением» (что, в свою очередь, совершенно нетипично для руководителей низшего звена). Осуществляя представительскую функцию, руководитель защищает интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также во взаимодействиях организации с внешним окружением. Кроме того, в эту же группу входят и такие обобщенные функции, как административная и стабилизационная.
При проектировании структуры управленческой деятельности на психологическую структуру деятельности (в общем) Н.Н. Вересов выделил следующие компоненты:
Цель мотив действия (делегирование) контроль рефлексия.
Исследуем эту структур более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того, чтобы цель была достигнута, следует создавать мотив, т.е. вызвать у исполнителей желание и стремление идти к этой цели.
Руководитель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения — это действие называется делегированием. Делегирование — важнейшее действие, без него невозможно управление. Ряд исследователей включает в структуру управленческой деятельности и планирование.
Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:
а) действия по постановке целей, включая планирование этапов их достижения;
б) действия по мотивированию сотрудников;
в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;
д) действия по контролю за выполнением задач;
е) рефлексию [5, с.40-46].
Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов. Что должен менеджер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы максимально и эффективно организовать ее?
Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Сформулируем эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.
Целеполагание. Для того, чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:
1) понимать управленческую значимость и роль целей и целеполагания;
2) знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
3) знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
4) уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.
Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:
а) знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;
б) использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
в) использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;
г) использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.
Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.
Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:
а) знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
б) уметь устанавливать порядок действий по их решению;
в) уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.
Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:
а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
б) уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;
в) знать правила делегирования;
г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.
Контроль приносит результат, если менеджер:
а) знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;
б) знает правила организации контроля и использует их;
в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет; г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.
Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть, важнейшее звено в профессиональной подготовке современного менеджеров [5, с.48-5].
Но при каких условиях управление может стать максимально эффективным?
По каким признакам, или критериям, эффективное управление отличается от неэффективного?
Каковы психологические критерии эффективного управления?
Таков круг вопросов, ставших в психологии управления центральными и на долгое время определяющими ее развитие, разговор о критериях эффективного управления начнем с некоторых традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления [14, с. 284-290].
Источник: studbooks.net
Эффективное управление: психологические критерии
Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности. Социальный закон таков: надо не просто управлять, а управлять, получая высокий результат при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег [1, с. 16].
Но при каких условиях управление может стать максимально эффективным?
По каким признакам или критериям, эффективное управление отличается от неэффективного?
Каковы психологические критерии эффективного управления?
Таков круг вопросов, ставших в психологии управления центральными и на долгое время определяющими ее развитие. Разговор о критериях эффективного управления начнем с некоторых традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления.
2.1 Традиционные подходы к управлению и критерии управленческой эффективности
Теория стилей управления. Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).
Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.
Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации.
Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается [2, c. 17].
Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принять участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один — два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело [1, с. 17].
Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический.
В защиту своего мнения они приводят такие аргументы: уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т.д. Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков. Перечислим их.
Доказано, что демократический стиль управления не всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы.
Установлено, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Такие ситуации складываются в следующих случаях:
- а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);
- б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
- в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).
- 3. Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором. Иногда очень сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально [1, с. 18].
Источник: studwood.net
Психологические критерии эффективного управления
Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений -демократический (коллегиальный)и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются
новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т.д.
Управление и менеджмент
Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия. Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент — это его специфическая область, включающая деятельность специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.
Слово «менеджмент» употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией.
Предмет науки общего менеджмента — общие закономерности, принципы и методы управления организациями.
Два основных смысла понятия «менеджмент»:
- 1) процесс управления;
- 2) группа людей, составляющих орган управления.
Основные значения термина «менеджмент» в русском языке: 1) наука управления; 2) процесс управления людьми в организациях; 3) орган управления и люди, его составляющие.
Специальный менеджмент — управление объектами с учетом их специфики или управление специфическими процессами, ресурсами. Разновидности специального менеджмента: муниципальный менеджмент, менеджмент в сфере услуг, финансовый менеджмент; стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др.
Объект общего менеджмента — люди в организациях и совокупность отношений между людьми, возникающих в процессе управления этими организациями.
Объект специального менеджмента — своеобразные отношения между людьми в организациях, отражающие специфику этих организаций. Объектом специального менеджмента могут быть некоторые разновидности специальных процессов (финансовые потоки, исследуемые финансовым менеджментом).
Управление — деятельность управляющей подсистемы, которая заключается в выработке управляющего воздействия, его осуществлении для достижения цели деятельности системы в целом.
Главное, ради чего осуществляется управление деятельностью и сама деятельность, — цель.
Управление как сознательная целенаправленная деятельность свойственна только человеку и организационным системам.
Организационная система — общественная система, в которой элементами являются люди и коллективы людей.
Признаки группы людей как организационной системы: 1) если имеет одну цель, которую принимают как общую цель все члены группы; 2) если группа состоит, по крайней мере, из двух человек, которые считают себя частью этой группы; 3) если имеет членов группы, которые сознательно работают вместе, для того, чтобы достичь значимой для всех цели.
Свойства организационной системы: 1) способность выявлять и удовлетворять свои потребности; 2) целостность; 3) регламентированное поведение и деятельность членов организации; 4) наличие организационной культуры; 5) способность к самообучению и саморазвитию.
- — знать и использовать склонности людей, их позиции для формирования доверия;
- — распределять работу и обязанности так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
- — создавать условия для личной безопасности людей;
- — содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в труде;
- — устранять причины, порождающие деструктивную деятельность людей;
- — развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия;
- — обеспечивать распространение объективной информации;
- — формировать систему контроля за работой. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений) зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. Здесь важно использовать такой инструмент психологического влияния как мнение трудового коллектива. Степень конформизма зависит от количественного состава коллектива.
В практической деятельности менеджеры используют два основных метода управления коллективом.
- 1. Метод Дельфи, суть которого в том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, коллективно, и разрабатывается единый вариант решения проблемы.
- 2. Метод мозговой атаки — как метод психологического давления состоит в том, что опыт, профессионализм и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность движения и развития.
Источник: vuzlit.com
