На основании матрицы ранжирования бизнес-процессов по ОАО «МРСК Юга», можно сказать, что бизнес-процессы: БП1, БП2, БП5, БП6, БП8, БП12, внесенные в зеленую часть матрицы, являются наименее важными и наиболее «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. В то время как что бизнес-процессы: БП3, БП11, которые включены в красную зону матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, улучшением которых необходимо заняться в первую очередь.
Прикрепленные файлы: 1 файл
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Институт экономики и внешнеэкономических связей
по дисциплине «Методы анализа и моделирования бизнес-процессов»
по теме «Ранжирование бизнес- процессов»
Практическое задание 1- «Характеристика организации»
Что такое бизнес-процесс? Моделирование и анализ бизнес-процессов
- Миссия ОАО «Газпром»
- обеспечить эффективные бесперебойные поставки потребителям продукции газа — и нефтеперерабатывающих предприятий группы «Газпром», поддерживать при этом высокий уровень безопасности и последовательно развивать виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.
- стремится к повышению качества жизни в стране, развивая инфраструктуру различных регионов, делая доступным экологически безопасное углеводородное топливо.
- Дорожить деловой репутацией и неуклонно выполняет взятые на себя обязательства.
- Цели и задачи ОАО «Газпром»
- Повышение конкурентоспособности компании на профильных рынках и через развитие новых направлений деятельности.
- Повышение эффективности деятельности путем внедрении прогрессивных маркетинговых стратегий и рационального использования ресурсов и активов Компании.
- Соблюдение норм и стандартов промышленной безопасности, минимизация экологических рисков.
- Развитие долгосрочных отношений с партнерами и клиентами на основе взаимовыгодного сотрудничества.
- Повышение качества продукции, услуг и сервисов Компании.
- Повышение качества корпоративного управления и финансово-операционной прозрачности.
- Социальная ответственность, создание условий для работы в команде и реализации потенциала сотрудников.
- Основные поставщики ОАО «Газпром»
Балтия, Латвия, Украина, Германия, Италия, Франция.
- Конкуренты «ОАО Газпром»
Основными конкурентами ОАО «Газпром» на внутреннем рынке являются компании:
6. Организационная структура
- Построение дерева бизнес-процессов ОАО «Газпром»
Критические факторы успеха
Высокое качество обслуживания
Ассортимент предоставляемых услуг
Повышение силы бренда
Оценка работы бизнес-процессов
Бизнес-процессы: типы, роли, описание, KPI
- Производственный контроль качества поступления электроэнергии
- Анализ акций на фондовых биржах и финансовых результатов
Критерии степени оценки проблем бизнес – процессов: А-отличные, В- хорошие, С-удовлетворительные, D- неудовлетворительные, Е-критичные.
- Сделать выводы об очередности реинжиниринга бизн ес-процессов.
На основании матрицы ранжирования бизнес-процессов по ОАО «МРСК Юга», можно сказать, что бизнес-процессы: БП1, БП2, БП5, БП6, БП8, БП12, внесенные в зеленую часть матрицы, являются наименее важными и наиболее «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. В то время как что бизнес-процессы: БП3, БП11, которые включены в красную зону матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, улучшением которых необходимо заняться в первую очередь. Бизнес-процессы: БП4, БП9, БП10,расположенные в желтой зоне относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
Практическое задание 3 — «Описание бизнес-процесса»
- Окружение бизнес-процесса
- Окружение бизнес-процесса «Обработка заявок на поставку Топлива»
DFD – формат описания бизнес-процесса «Обработка заявок на поставку Топлива»
Источник: www.referat911.ru
Ранжирование процессов в организации
Анализ таблицы может показать, что одни процессы, отмеченные как важные могут оказаться низко эффективными. Наоборот, второстепенные процессы – высокоэффективными. На основании этих данных может быть принято управленческое решение о сосредоточении усилий и модернизации наиболее важных, но не эффективных процессов. В ходе работы с процессами данные этой таблицы могут меняться.
Данная диагностика основывается на одном из методе опроса – методе экспертных оценок. Чаще всего применяется при проведении семинаров – тренингов для руководителей. Метод отличается большой долей субъективизма.
Анализ процесса по отношению к типовым требованиям. Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам. Практически единственным документом, предъявляющим требования к организации процесса, является МС ИСО 9001: 2000.
МС ИСО 9001: 2000 предлагает использовать для организации постоянного улучшения процесса цикл Деминга (цикл PDCA – Plan – Do- Check – Act).
Требования к типовому процессу в соответствии со стандартом ИСО 9001: 2000:
1. Требования к владельцу процесса
1.1. Должен существовать один владелец процесса
1.2. Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть четко определены.
1.3. Не должно быть пересечений полномочий и ответственности с другими руководителями организации.
2. Границы процесса.
2.1. Границы процесса должны быть четко определены (по функции и ответственности руководителей) и зафиксированы документально.
2.2. Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены.
3. Регламентирующие документы.
3.1. Должно существовать действующее описание процесса.
3.2. Должны существовать действующие положения о подразделениях.
3.3. Должны существовать действующие должностные инструкции
3.4. Должны существовать действующие внутренние стандарты.
3.5. Должна функционировать система актуализации документации.
3.6. Процесс должен соответствовать действующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса.
4. Выходы процессов.
4.1. Выходы процесса должны быть четко определены
4.2. Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко определены, потребности пользователей оформлены документально.
4.3. Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый выход процесса.
4.4. Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполнителем.
4.5. Должна функционировать система контроля качества выходов процесса.
5. Входы процесса.
5.1. Входы должны быть четко определены
5.2. Поставщики каждого входа процесса должны быть четко определены, требования к поставщикам специфицированы.
5.3. Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый вход процесса.
5.4. Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем.
5.5. Должна существовать система входного контроля качества.
6.1. Ресурсы должны быть четко определены.
6.2. Должны существовать спецификации, содержащие требования к каждому ресурсу.
6.3. Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполнителем (материально ответственным лицом).
7. Показатели процесса.
7.1. Показатели эффективности процессов должны быть определены и постоянно использоваться на практике.
7.2. Должны быть определены и использоваться показатели услуг процесса.
7.3. Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворенности потребителя.
Процесс должен быть подвергнут анализу на наличие цикла PDCA.
Методика ранжирования бизнес-процессов
Часто в крупных проектах оптимизации бизнес-процессов возникает необходимость провести ранжирование процессов, чтобы выделить наиболее приоритетные и определить процессы, которыми необходимо заниматься в первую очередь.
Существует много различных инструментов для ранжирования, здесь я хочу показать достаточно простой и эффективный инструмент. Нужно провести ранжирование процессов сначала по двум критериям: «критичность для бизнеса» и «эффективность». А затем выбранные бизнес-процессы дополнительно проранжировать по критерию «скорость внедрения изменений». Таким образом вы выберете наиболее важные для бизнеса процессы с низкой эффективностью и высокой скоростью изменений.
Т.е. на первом этапе нам необходимо расположить наши бизнес-процессы на матрице примерно такого вида (см. ниже):
Из рисунка выше видно, что на первом этапе нужно заниматься бизнес-процессами с №№1-5. Они наиболее критичны для бизнеса и имеют низкую эффективность.
Ранжирование по критерию «критичность для бизнеса» происходит путем определения степени влияния бизнес-процесса на стратегию развития компании, влияния на достижение ключевых её целей.
Ранжирование по критерию «эффективность» происходит путем определения количества ресурсов, которые необходимы для реализации процесса, его стоимости, длительности его выполнения.
После того как мы определили набор процессов, которыми надо заниматься (в нашем случае это процессы №№ 1-5, см. выше), можно провести их дополнительное ранжирование по критерию «скорость внедрения изменений«. Таким образом мы выберем процессы, которые дадут быструю победу
Вы можете самостоятельно определить те или иные атрибуты, по которым будет происходить ранжирование процессов. Сама процедура проводится путем опроса экспертов (Владельцев процессов, руководителей подразделений..) с помощью анкет, либо путем проведения интервью. Конечно же необходимо предварительно осуществить коммуникацию с участниками опроса, организовать эту процедуру максимально прозрачно. С помощью анкет можно провести процедуру достаточно быстро, в течении нескольких дней, а в дальнейшем можно периодически её повторять, поддерживая актуальность процессного реестра.
Источник: bpm-consulting.ru