Колочева, В. В. Применение метода анализа иерархий для ранжирования бизнес-процессов / В. В. Колочева. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). — Т. 2. — Москва : РИОР, 2011. — С. 117-120. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/196/ (дата обращения: 22.05.2023).
В последнее время актуальными являются вопросы о наиболее эффективных методах и технологиях управления бизнес-процессами, так как процессный подход включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных бизнес-процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование бизнес-процессов.
На любом предприятии одновременно функционирует большое количество бизнес-процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. Под бизнес-процессом понимается определенная совокупность действий, направленных на преобразование входных потоков в результаты с помощью ресурсов и управленческих действий для достижения стратегических целей предприятия и максимальной удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.
С развитием и применением процессного подхода на предприятиях, становятся приоритетными вопросы, связанные с оценкой бизнес-процессов, которая базируется на результатах деятельности предприятия, представляющих собой количественное выражение результатов на выходе определенных бизнес-процессов, оценивать которые представляется возможным относительно достигнутого внутреннего уровня ( результативность бизнес-процессов ).
Результативность является важным аспектом при управлении и совершенствовании бизнес-процессов предприятия, и представляет собой степень достижения целей бизнес-процесса и удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.
Оценка результативности позволяет выявить возможности и направления развития предприятия, дает информацию о необходимости создания новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия бизнес-процессов.
Вопросы, связанные с результативностью бизнес-процессов предприятия, необходимо рассматривать с двух точек зрения. Во-первых, изнутри, рассматривая бизнес-процесс как самостоятельную систему и отдавая предпочтение факторам, обеспечивающим его результативность. Во-вторых, извне, рассматривая бизнес-процесс как элемент более сложной системы — предприятия, — и обращая внимание, на факторы, влияющие на обеспечение результативности в масштабах предприятия.
Информация о результативности является основой для анализа предприятия со стороны руководства, используется для оперативного контроля бизнес-процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, информирования заинтересованных сторон (заказчиков, государственных органов, органов по сертификации, партнеров и др.).
В рамках оценки результативности ранжирование бизнес-процессов по степени важности необходимо при расчете интегрального показателя результативности системы бизнес-процессов. Этот показатель рассчитывается методом свертки показателей результативности бизнес-процессов предприятия с учетом весовых коэффициентов (формула 1).
где: — результативность j -го бизнес-процесса;
— весовой коэффициент j -го бизнес-процесса;
n — количество бизнес-процессов.
Сущность ранжирования заключается в упорядочивании сравниваемых бизнес-процессов по степени предпочтительности определенного признака, в качестве которого выступает возможность наибольшего влияния на достижение стратегических целей предприятия и удовлетворенности потребителей.
Для определения весовых коэффициентов ( ) использован метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати [1], в основе которого лежат парные сравнения явлений, показателей, объектов по девятибалльной шкале. Анализ ситуации выбора решения в МАИ напоминает процедуры и методы аргументации, которые используются на интуитивном уровне. Этот метод относится к классу критериальных и занимает особое место, благодаря тому, что он получил широкое распространение и активно применяется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании.
Задачи, для решения которых может быть применен МАИ, следующие:
— Проблема многокритериального выбора. Выбор одной альтернативы из имеющегося набора альтернатив на основе некоторых критериев.
— Ранжирование. Многокритериальное упорядочивание заданного множества альтернатив.
— Определение приоритетов альтернатив и критериев в задачах многокритериального выбора.
— Распределение ресурсов между альтернативами из заданного множества.
— Сопоставительный анализ. Разработка рекомендаций по оптимизации внутренних процессов предприятия на основе успешного опыта конкурентов.
— Управление качеством. Анализ различных аспектов качества и пути улучшения качества.
— Выработка стратегии, направленной на уменьшение негативного влияния глобального изменения климата.
— Вычисление показателя совокупного качества программных комплексов.
— Выбор специализации при учебе в университете.
— Принятие решения о месторасположении оффшорных предприятий.
— Оценка рисков, связанных с функционированием нефтяных трубопроводов, пролегающих на территории страны.
Кроме того, необходимо отметить, что этот метод получает все большее распространение при определении видов маркетинговых исследований, сценариев развития города, оценки различных коммерческих рисков [2].
Метод анализа иерархий включает в себя процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логически, определять события и устанавливать отношения между ними. [3]
При использовании данного метода в ранжировании исследуемых бизнес-процессов, производится их сравнение между собой. Для фиксации результата сравнения пары альтернатив используется шкала следующего типа (табл. 1). Также при ранжировании могут использоваться и промежуточные числа (2, 4, 6, 8).
Таблица 1 — Шкала относительной важности альтернатив [1]
Интенсивность относительной важности
Определение
Равная важность
Умеренное превосходство одного над другим
Существенное или сильное превосходство
Значительное превосходство
Очень сильное превосходство
Для реализации этого метода необходима экспертная комиссия, формирование состава которой зависит от: квалификации экспертов; конкретной ситуации принятия решения; возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов; возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии. При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы в составе экспертных комиссий.
Экспертами могут быть владельцы бизнес-процессов, руководители подразделений, заместители директора по различным направлениям деятельности предприятия.
Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень бизнес-процессов и предлагается оценить их попарно между собой (согласно таблице 1). Эксперты попарно сравнивают процессы между собой, результаты парных сравнений записываются в таблице. Далее простые дроби переводятся в десятичные.
После чего все данные экспертов алгебраически обрабатываются и сводятся в единую таблицу. Затем по каждой строке рассчитываются суммы и проводиться их нормирование таким образом, чтобы их сумма в свою очередь была равна 1. Получаются нормированные значения, которые и будут являться весовыми коэффициентами бизнес-процессов (табл. 2).
Источник: moluch.ru
Ранжирование бизнес -процессов предприятия
Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования.
Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга.
Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве.
Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования.
Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений.
Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5.
В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.
Важность(по шкале 1-8)1-наименее важный5-наиболее важный
Проблемность(по шкале 1-5)1-наименее проблемный5-наиболее проблемный
Возможность проведения изменений(по шкале 1-5)1-наименее возможно5-наиболее возможно
Приоритетность = Важность +Проблемность+ Возможность(по шкале 3-18)3-наименее приоритетный18-наиболее приоритетный
1. Организация финансовой отчетности
Источник: studbooks.net
MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов
важности и пробл емн ости помещаетс я в соотв е тствую щую я чейку матр ицы (рис. 48).
Рис. 48. М атрица ранжи рования бизнес — проц ессов
Данная ма т рица имеет три з оны: зелену ю, желтую и красну ю . Би знес — проц ессы, к оторые
попали в зел еную зону (около нижн его лев ого угла матр ицы), являются наименее
важными и самы ми «хорошими ». Эти процессы относят к к атегории низкого приоритет а и
на д анный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес —
процессы, которые попали в красную зону (ближе к вер хнему правому углу матриц ы),
являются самыми важными и самым и пр облемным и. Их относят к кат егории высокого
приоритета, и их улучшением следует за ня ться в первую очер едь. Со ответств енно
бизнес — процессы, на ходящи еся в желтой зон е, относят к к атегории средн его приорит ета и
к их улучшению нужно приступит ь после т ого, как будут оптимизиров а ны бизнес — процессы
приоритетной г руппы.
4.12. Прим е нение м е т одики в ыбор а при оритетн ых бизне с — процессов
Как на практик е применя ется метод ика выб ора приоритетных б изн ес — процесс ов? Для
решения этой задачи нужно со б рать группу топ — менеджеров компании , которые о бл адают
системным вид е нием организации и компетентны в процесс ах, происходящих в
организации, т ребующих ранжирования. Эти т оп — менедж еры будут владельцами бизн е с —
процессов верхн его уровня, ч ем и объясн яется их компетентн ость в их оценке.
Каждый из топ — менедж еров должен инд иви дуально заполнить анкету, в ко т орой он
оценивает степень важности всех выделенны х про цессов. Затем они заполняют вторую
анкету, в кот орой оценивается сте пень проблемности ра ссм атривае мых бизн е с —
На первый взгляд кажется, что это достат очн о простой и очень субъективн ый метод.
Действительно, когда анкету заполняет оди н чело в е к — субъ ективизм присутству ет. Но
когда все то п — менеджеры п родела ю т это вме с те, а пот ом результат усреднят и обсу дят,
получается самый о бъ ективный ито г, кото рый вообщ е возможно получить. Посл е
заполнения двух анкет каждым менеджер ом, данные результ аты обрабатыва ются,
усредняются и ус редненный результ ат пре дставляется на группов ое со ве щание, где еще
раз обсуждается. В рамках групповог о обсуждения все должны прийт и к е диному м н ению
относительно важности и проблемности бизнес — процесс ов. Несмотря на свою пр остоту,
данный подход п о зволяет з а короткое время дать на иболее объект ивную к артину.
Существуют и другие более сл ожные мето ды ранжиров а ния бизнес — процесс ов,
требующие для своего применения гораздо большего вре мени и сил, но, как показала
практика, результат при менения более сл ожных методов п о точн ости не намного
превосходит результат данн ого мет ода.
После о ц енки степени важности и пробл емности бизнес — процесс ов, для посл едующей
оптимизации нужно выбр ать в первую очере дь именн о те процессы, которые по пал и в
самый ве рхний правый угол м атрицы ранжирования. В данн ый м омент в ремени
необходимо о пять вспомнить про принцип Парето 20 на 8 0, согласно котор ому дл я
первоочередной оптимизации нужно взять тол ько 20% самых важных и проблемных
бизнес — процессов.
Классики технол огии реинж иниринга рекомендуют бра т ь для реинжиниринг а не более 3 — 4
бизнес — процессов пр и услов ии, что при об щем выделении процессов их колич ество
составило около 20. Т ри — четыре бизне с — процесса от 20 соо тв етствуют д иап азону 16 -20%,
Источник: www.studmed.ru
