Ранжирование бизнес процессов пример

Данная методика предполагает определение критериев оценки и важности бизнес- процессов. Критерии могут быть разработаны экспертами (стратегическая важность, потенциал роста и т.д.) либо можно использовать стандартные финансовые показатели (рентабельность, затраты и т.д.). По каждому критерию процессы оцениваются по 5- балльной шкале, а затем выводится средняя оценка, как и в методике экспертной оценки (см. рис. 26)

Рис. 29. Разработка критериев важности для оценки бизнес-процессов

Для наглядности используют матрицу, где по горизонтали заносятся критерии, а по вертикали — оцениваемые бизнес-процессы (табл. 11).

Таблица 11. Расчет индекса важности процесса

Пример ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов (компания «Эврика»)

Рассмотрим пример ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов компании «Эврика». Этот пример описывают ситуацию, когда в компании отсутствует формализованная стратегия и соответственно перечень критических факторов успеха.

Когда генерального директора компании «Эврика» спросили: «Есть ли у вас стратегия?»,

он сказал, что нет. Потом его попросили сформулировать основные цели компании. Директор задумался и через пять минут ответил, что основная цель компании «Эврика» одна — зарабатывать деньги. Потом он подумал и добавил — зарабатывать деньги, как сегодня, так и завтра. Под понятием «завтра» генеральный директор компании «Эврика» обозначил временную перспективу — 3 года.

Несмотря на то, что данная формулировка является одним из небольших элементов стратегии, на ее основе удалось подойти к решению задачи выделения наиболее важных бизнес-процессов, которые возможно наиболее реально и эффективно оптимизировать.

На основе сформулированной стратегической цели были разработаны следующие критерии оценки важности бизнес-процессов:

потенциал роста оборота в перспективе — 3 года;

прочая стратегическая важность.

Первые два критерия (доля оборота и доля прибыли) соответствуют первой части стратегической цели — зарабатывать деньги сегодня. Третий критерий (потенциал роста оборота) соответствует второй части — зарабатывать деньги завтра.

Помимо данных критериев был введен и четвертый — прочая стратегическая важность, для того чтобы учесть прочие не формализуемые ценности, которые видит в бизнес- процессах генеральный директор.

Рис. 30. Критерии оценки важности бизнес-процессов компании «Эврика»

Так как сформулированная генеральным директором основная цель компании «Эврика» касается доходной составляющей бизнеса, то для дальнейшей оценки и ранжирования были выбраны только основные бизнес-процессы компании, которые приносят деньги:

Оценка важности бизнес-процессов компании «Эврика»

На основе разработанных критериев была проведена оценка важности бизнес-процессов компании «Эврика», результаты которой приведены в табл. 12. Далее каждый критерий оценивается по 5-бальной шкале (табл. 13).

Таблица 12. Критерии важности бизнес-процессов компании «Эврика»

Таблица 13. Важность бизнес-процессов компании «Эврика»

Оказалось, по критерию «доля оборота» бизнес-процесс «Торговля одеждой» оказался наиболее важным, но по критерию «доля прибыли» он уступил бизнес-процессу «Торговля мебелью», потому что рентабельность мебели выше рентабельности одежды. По критерию «потенциал роста», чай оказался наиболее привлекательным продуктом, рынок чая растет, и директор ожидает, что в течение трех лет продажи чая вырастут в два раза. Что касается критерия «прочая стратегическая важность», наибольшая оценка была присвоена бизнес-процессу «Торговля одеждой».

После оценки значений важности по всем четырем критериям была рассчитана интегральная важность бизнес-процессов, представляющая средний рейтинг бизнес- процесса. Оказалось, что бизнес-процесс «Торговля одеждой» является наиболее важным, бизнес-процесс «Торговля мебелью» оказался наименее важным, а бизнес- процесс «Торговля чаем» занял промежуточную позицию.

При оценке важности бизнес-процессов компании «Эврика» был использован критерий «прочая стратегическая важность бизнес-процесса». Данный критерий часто используется при решении подобных задач, и его сущность требует пояснения.

Например, одна компания, которая занималась транспортными перевозками грузов, имела такое бизнес-направление, как «Торговля хоккеистами». В рамках данного бизнес — направления организация содержала хоккейный клуб, успешных игроков которого продавала по контракту в иностранные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли вопрос о том, насколько данный вид бизнеса является прибыльным и вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, то оказалось, что он убыточен и никак не связан с другими бизнес-направлениями компании. Тем не менее, данный бизнес пришлось оставить, так как он обладал прочей стратегической важностью для руководства. Дело в том, что большая часть высшего руководящего состава компании в прошлом были хоккеистами и данное бизнес-направление является для них своего рода хобби, стимулирующим менеджмент к эффективному развитию основных прибыльных видов деятельности.

Источник: cyberpedia.su

Методическое пособие

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

Вид документа:

Поделиться

Опубликовано 2008-12-21 11:54 пользователем Valeratal

Формализация процедуры оценки и выбора приоритетных бизнес-процессов

При заполнении анкет с оценкой степени важности, проблемности и возможности проведения изменений в бизнес-процессах у сотрудников компаний часто возникает мнение, что эта методика мало, что дает нового. Они считают, что ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений они осознавали ранее и держали в голове. Частично это так, и сотрудники организаций часто на интуитивном уровне «чувствуют» какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным.

К сожалению этого не достаточно, так как «чувства» сотрудников не формализованы и самое главное, что и интуитивное видение разных сотрудников компании сильно расходится между собой. Поэтому применение формализованного подхода с использованием анкет является необходимым условием и позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима и используется как инструмент управления изменениями. В следующих главах книги будут подробно рассмотрены технологии управления изменениями, включая инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность внедрения изменений.

Вид документа:

Источник: hr-portal.ru

Ранжирование бизнес процессов пример

КНИГИ491913 АВТОРЫ153244 СЕРИИ49796 ЖАНРЫ537 ГОРОДА1235 ИЗДАТЕЛЬСТВА17123 ТЕГИ543073 СТАТЬИ1002

еще один — прочая стратегическая важность, чтобы учесть и другие, не формализованные влияния бизнес-процессов на стратегию компании, которые видит директор.

Поскольку сформулированная стратегия содержала только доходные цели, то для дальнейшего ранжирования были выбраны только те бизнес-процессы компании, которые приносят деньги и, соответственно, являются основными:

Результаты оценки важности бизнес-процессов на основе выбранных критериев приведены в табл. 4.5.

Табл. 4.5. Результаты оценки важности бизнес-процессов компании «Эврика»

Видно, что бизнес-процесс «Торговля одеждой» по критерию «Доля оборота» наиболее важный, но по критерию «Доля прибыли» уступает бизнес-процессу «Торговля мебелью»: рентабельность мебели выше рентабельности одежды. По критерию «Потенциал роста» чай оказался наиболее привлекательным продуктом: рынок чая растет и директор ожидает, что в течение трех лет продажи чая вырастут в два раза. Наибольшая оценка по критерию «Прочая стратегическая важность» была присвоена бизнес-процессу «Торговля одеждой».

Итоговая оценка процесса по всем критериям — интегральная важность, показала, что наиболее важным является бизнес-процесс «Торговля одеждой», а наименее важным — «Торговля мебелью».

Определение проблемности бизнес-процессов компании «Эврика»

Степень проблемности бизнес-процессов определялась на основе диагностики, анализа существующих проблем и экспертных оценок участников процессов и директора: каждый процесс был оценен по шкале от 1 до 5, после чего было рассчитано среднее значение. Полученные результаты приведены в табл. 4.6.

Бизнес-процессы «Торговля одеждой» и «Торговля чаем» попали в зону высокого приоритета, это означает, что именно их нужно улучшать в первую очередь. Однако, принимая во внимание расположение процессов относительно верхнего правого угла и принцип Парето, делается вывод о том, что для компании «Эврика» первоочередной оптимизации подлежит бизнес-процесс «Торговля одеждой».

Табл. 4.6. Результаты определения проблемности процессов компании «Эврика»

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов компании «Эврика»

На основе результатов определения степеней важности и проблемности процессов компании «Эврика» была построена соответствующая матрица ранжирования (см. рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матрица ранжирования бизнес-процессов компании «Эврика»

Критерий «Прочая стратегическая важность бизнес-процесса»

При оценке важности бизнес-процессов компании «Эврика» был использован критерий «Прочая стратегическая важность». Этот критерий довольно часто используется при решении подобных задач и следующий пример хорошо поясняет его сущность.

Доярка имела три бизнеса: «Свиньи», «Куры» и «Коровы». Свиньи давали мясо, куры несли яйца, и оба эти продукта доярка продавала на рынке. Коровы давали молоко, но оно быстро прокисало и раздавалось жителям деревни за бесценок, поэтому этот бизнес был убыточным. Несмотря на это доярка от него не отказывалась.

Когда ее спросили, почему она так поступает, она ответила: «Я коров люблю, любила и любить буду». Этот бизнес давал ей прочую, нефинансовую ценность и, соответственно, обладал прочей стратегической важностью.

Другой пример. Транспортная компания имела побочное бизнес-направление «Торговля хоккеистами». В рамках этого направления организация содержала хоккейный клуб, успешных игроков которого «продавала» по контракту в иностранные хоккейные клубы.

Когда консультанты подняли вопрос о том, насколько этот вид бизнеса является прибыльным и вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, то оказалось, что он убыточен и никак не связан с другими бизнес-направлениями. Тем не менее, этот бизнес еще некоторое время существовал, так как обладал прочей стратегической важностью для руководства. Причина была в том, что большая часть высшего руководящего состава компании в прошлом играли в хоккей и поддержка этого бизнес-направления являлась для них своего рода хобби, стимулирующим к эффективному развитию основных прибыльных видов деятельности.

На рис. 4.6 приведен пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании. В группу процессов с наивысшим приоритетом (индекс приоритетности от 3,3 до 5) попали два бизнес-процесса: продажа продукции и капитальный ремонт и строительство.

Именно по этим процессам в первую очередь необходимо организовать работы по описанию и улучшению, включающие определение ключевых показателей (KPI), подлежащих улучшению.

Рис. 4.6. Пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов

4.2. Типы изменений в организации. Технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов

4.2.1. Эволюционные и революционные изменения в организации

При оптимизации бизнес-процессов неизменно возникает вопрос о том, насколько сильно их нужно менять. Существуют два диаметрально противоположных подхода (см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Типы изменений в организации

Первый подход — Business Process Reengineering (BPR) — реинжиниринг бизнес-процессов, подразумевает проведение сильных революционных изменений деятельности организации. Его идеологами являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые изначально считали, что только резкая «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повышать свою конкурентоспособность.

Второй подход базируется на идее о том, что конкурентоспособность организации

Источник: litvek.com