Растет гибкость в управлении бизнес процессами

Скачиваний:

Заказать учебную работу

Закажи выполнение студенческой работы, избавься от головной боли и сдай на отлично

Временно скрыть

Больше не показывать

Консультант Анна

Помощник Анна

Только сегодня: 300 рублей в подарок на первый заказ.
Какую работу нужно написать?

Другую работу

Помощник Анна

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формиро-вания проектных (программных) команд, активно взаимодейст-вующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организа-ционных проектов и, прежде всего, по ускоренному техничес-кому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организа-ционных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, что не мешает при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к этому виду структур многих специалистов и прежде всего практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип едино- началия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Agile — гибкость в бизнесе

3. Линейная структура управления имеет ограниченное применение 4. Использование функциональной структуры управления приводит к нарушению принципа единоначалия Многовариантные вопросы. Из предложенных ответов выберите наиболее подходящие 1. Что из следующего не является достоинством линейно-функциональной структуры управления? менеджерам удобно контролировать подчиненных растет гибкость в управлении бизнес-процессами Ответственость распределяется между несколькими подразделениями и исполнителями Отделы и службы аппарата управления не могут неосредственно управлять производственными подразделениями 2. Что из перечисленного не является преимуществом матричной структуры управления?

более высокая мотивация сотрудников при создании автономных центров управления лучшее использование человеческих ресурсов рост оперативной гибкости; снижение затрат на управление повышение производительности труда 3. .Большинство компаний в условиях рыночной экономики переходят от линейно-штабной структуры управления к … функциональной дивизиональной матричной комбинированной 4. Линейно-штабная структура управления создает проблемы коммуникаций мотивации контроля координации 5. Дивизиональная структура управления имеет следующие недостатки в каждом дивизионе (отделении) создается свои дублирующие друг друга функциональные службы) отделения борются за ресурсы

Тест на гибкость!

отделения сами занимаются сбытом продукци главными становятся цели подразделения отделения имеют различное финансовое состояние Задание к разделу

Разработайте организационную структуру управления дивизионального типа по продуктовому принципу для автомобильного салона, который занимается продажей и обслуживанием автомобилей, комиссионной торговлей, продажей аксессуаров, обучением собственного персонала. Разработайте матричную структуру управления для риэлтерской компании, планирующей реализовать проект по созданию нового направления «Ипотека» Проанализируйте реальную организацинную структуру существующей организации, в которой Вы работаете (или любой другой), определите: ее тип, количество уровней управления, если возможно, выделите дивизионы или функциональные подсистемы (в зависимости от типа структуры) Руководство компании по производству продукции бытовой химии приняло решение о переходе на продуктовую организационную структуру управления.

Каким образом целесообразно распределить области управления между центральным аппаратом и продуктовыми отделениями? Ситуация к разделу Татьяна работает в универсаме. Она руководит группой из 14 продавцов. Подчиняется Татьяна директору универсама, по вопросам подбора персонала, ассортимента товара, информации о покупателях она контактирует с заместителем директора.

Когда универсам переполнен, все подчиненные Татьяны работают на кассах и за прилавком. Татьяна проводит практически все время в торговой части универсама, занимаясь разнообразными проблемами.

В другое время у касс работает только 2 человека, тогда Татьяна может со своими подчиненными заниматься пополнением товаров на полках или обсуждать какие-то текущие вопросы с директором и заместителем директора. Татьяне кажется, что ее смена пролетает быстро. Большую часть времени она затрачивает на переходы по торговому залу, на склад, в кабинеты администрации и свой офис.

В основном она занята решением мелких проблем, оформлением заявок, приемом товара на складе. У нее нет времени, чтобы подумать, чем она занята, и она этим вполне довольна. Ей нравится, что она всегда занята делом, она постоянно нужна своим подчиненным и начальству. 74

Задание: 1. Определить цели деятельности Татьяны. 2. Каким образом ей целесообразно организовать рабочий день? 3. Какие виды работ остаются без внимания Татьяны как руководителя. 5. Методы управления Для достижения поставленных целей менеджеры используют определенные приемы воздействия на группы людей и отдельных работников.

Совокупность способов воздействия представляет собой систему методов управления. Методы управления, применяемые в современных условиях, дополняют друг друга и действуют именно в совокупности, в системе. Можно выделить три основных группы методов управления: экономические; организационно-административные; социально-психологические.

Все методы имеют двойственный характер по сфере воздействия: внешнее и внутреннее. Внешнее воздействие осуществляется со стороны органов государственного и муниципального управления. Действие экономических методов основывается на экономическом интересе, личной и коллективной экономической заинтересованности в достижении целей организации.

Например, методы внешнего воздействия – это налоговая система, акцизы, тарифная система, таможенные сборы и пр. Экономические методы внутреннего воздействия – это система оплаты труда и стимулирования, система распределения прибыли и т.д. Природа организационно-административных методов управления – дисциплина, регламентация прав, обязанностей, ответственность.

Внешнее воздействие определяется системой законодательных актов, регламентирующих хозяйственно-финансовую деятельность организаций, постановления правительства, органов государственного и муниципального управления, государственных стандартов и т.д. Внутреннее организационно-административное воздействие заключается в установлении правил внутреннего распорядка, разработке стандартов предприятия, организационной структуры управления, должностных инструкций, приказов, распоряжений и других документов, регламентирующих деятельность внутри организации. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят: организационное проектирование,

1. Что такое методы управления, для чего они используются? 2. Связаны ли методы управления, предпочитаемые руководителем со стилем управления и психологическими особенностями его личности? 3. В какой ситуации может быть отдан приоритет организационнораспорядительным методам управления? 4. Существует ли связь между экономическими и распорядительными методами управления?

Если да, то приведите примеры. 5. Влияет ли организационно-правовая форма бизнеса на выбор методов управления? 6. Если руководитель принимает решение о переводе работника на другую должность, какой метод он при этом применяет? 7. Приведите примеры использования руководителем социальнопсихологических методов управления.

8. Какие методы экономического воздействия по отношению к организациям применяет государство? Тест по разделу Если Вы согласны с утверждением, обозначьте ответ как «да».

В противном случае – «нет» Да Нет Экономические методы управления включают только оценку личного труда исполнителя Организационные методы управления основаны на анализе типовых ситуаций в деятельности фирмы. Распорядительные методы применяются в конкретных ситуациях с указанием конкретных исполнителей. Экономические методы управления используются только внутри организации. Разработка и утверждение должностной инструкции является экономическим методом управления Задание к разделу Разработать систему организации работы для любой должности работника аппарата управления. Она должна включать следующие компоненты: 77

Цели	Задачи/работы,	Формы и	За что несет
Наименование должности	данной	выполнение	показатели	ответственность
	должности	которых	контроля	исполнитель
	необходимо для	деятельности
	достижения	исполнителя его
	цели	непосредственным
	руководителем

Проанализируйте соответствие приведенных компонентов, сделайте выводы и разработайте предложения по совершенствованию. 6. Деятельность руководителя и стили управления 6.1. Иерархия управления На практике редко применяется одноступенчатая организация управления.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления – инструмент для реализации целей организации и гарантия сохранения системы.

Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации, и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.6.1). Рис.6.1. Иерархия менеджмента

6.2. Стили управления Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении Наиболее четко здесь различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает– сотрудники исполняют); сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники ре- шают сами, обычно большинством). Авторитарный стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); патриархальный, патерналистский (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое, но решения принима- ются совместно совещательно); совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право «вето»). 6.3. Руководство, полномочия и власть Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим моментом является то, что это

руководство людьми, влияние на людей: их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей. Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации. Характеристика полномочий включает описания: субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность; содержания полномочий – принятие конкретных решений; объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей; критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов; ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий . Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам. У менеджеров-практиков разговоры о том, как эффективно выполнять функции управления, вызывают скуку.

Общепринятое мнение: главная проблема – недостаток полномочий. Однако ключевая проблема – не только получить оптимальный объем полномочий, но и эффективно ими распорядиться, и в первую очередь, эффективно делегируя их своим непосредственным подчиненным. Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация – сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу.

Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия , наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие – это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необ-

Источник: studfile.net

Гибкость процесса — это вам не Agile

На волне популярности гибких методологий — во главе с манифестом Agile — возникало множество попыток скрестить принципы, предназначенные для быстрой разработки программного обеспечения, с процессным подходом. Понятное дело, ничего толкового из этого не выходит и в этой статье мы расскажем почему.

Гибкость процесса — способность подстраиваться под изменяющиеся условия.

Чем более и быстрее процесс может измениться, тем выше его гибкость. К примеру, если процесс может адаптироваться к тому, что на вход поступает новое сырье, по ходу реализации меняются исполнители, инструменты и прочие ресурсы, а требования к результатам, подходы и техники постоянно обновляются, тогда процесс проявляет фантастическую гибкость.

Существует три основные плоскости условий, под которые бизнес-процесс должен иметь возможность адаптироваться: входы, ресурсы и требования.

Входы процесса

Как вы помните, ко входам процесса относится все, что процесс берет и «перерабатывает» в продукт. Чтобы процесс мог «изготовить» свой продукт, ему необходим «материал» для изготовления — в определенном количестве и качестве. Говоря «материал» я, строго говоря, не имею в виду обязательно что-то материальное.

Множество процессов используют в качестве входов информацию и данные, которые также перерабатываются для производства продукта. Так вот. Чем ниже требования ко входам, тем выше гибкость процесса. Это означает, что процесс будет меняться в зависимости от того, что поступило на вход.

Простой пример. Процесс обработки электронной почты. В зависимости от того, что за письмо пришло, процесс может изменяться. Если это спам — он будет отправлен в корзину. Если письмо просто для информации, то скорее всего оно будет прочитано и отправлено в архив.

Если же на вход поступило письмо, которое требует ответа или действия, вы выполните соответствующие операции. В любом случае результат будет один — письмо будет «переработано». Пока что на этом остановимся и вернемся к вопросу обработки входов чуть дальше.

Ресурсы

Гибкость процесса также определяется тем, какие ресурсы он может задействовать и использовать. Как и со входами, чем ниже требования к ресурсам, тем выше гибкость процесса. Если для обработки электронной почты можно использовать не только компьютер, но и телефон, или планшет, то естественно, что гибкость процесса будет выше.

Требования

Сюда относится все, что задает требования к продуктам процесса и тому, как он должен выполняться. Подходы, методики, технологии, техники — это все относится к требованиям. Прямое распоряжение, приказ, инструкция, пожелания клиента — это тоже требования.

Чтобы процесс мог проявлять гибкость, в него должны быть встроены 3 механизма:

1. Механизм распознавания изменений
2. Механизм подготовки изменения
3. Механизм реализации изменения

Гибкость процесса. Механизм распознавания изменений

Проявление гибкости — это реакция на внешнее с точки зрения процесса изменение. Но прежде чем реагировать, нужно понять, что изменение произошло. Распознать его. И тут, как в сказке, есть три варианта:

• в процесс «входит» сигнал об изменении;
• мы получаем информацию о том, что нам предстоит что-то изменить;
• изменение происходит «без объявления войны».

Первый вариант относительно простой. Мы изначально понимаем, что что-то изменилось. К примеру, нам явно донесли информацию о том, что на производство поступит сырье отличного от нужного качества. Или руководитель сообщил о том, что в данной итерации необходимо уменьшить время выполнения процесса.

Второй вариант сложнее. У нас есть информация о возможном изменении, но информации недостаточно для того, чтобы можно было полноценно и заранее спланировать изменение. Пример: мы узнали о том, что был изменен поставщик и новое сырье может отличаться по качеству.

Разница между первым и вторым вариантом в том, что в первом случае мы обладаем необходимой информацией, чтобы спланировать изменение, а во втором — такой уверенности нет. Это также значит, что во втором случае нам нужно будет предпринять ряд дополнительных действий, чтобы понять свойства измененных элементов и будущие изменения. Используем тот же пример: в производство поступило сырье другого качества, но об этом стало известно лишь в момент поступления.

Третий вариант самый сложный. Как вы уже догадались, изменение происходит «по факту», т.е. у нас нет возможности подготовиться к нему. Более того, такой вариант изменения требует постоянного контроля. Нужно постоянно отслеживать что-то, что поступает и используется в процессе — не подвергается ли оно изменению.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать всю тяжесть третьего варианта. Сотрудник не вышел на работу без предупреждения. Часть процесса, которую он выполняет, просто останавливается. Чтобы избежать такой и подобных ситуаций, в процессе должна быть постоянная проверка используемых ресурсов.

Это значит, что прежде чем поток процесса задействует какой-то ресурс, должны быть предприняты действия, которые проведут проверку наличия, готовности, соответствия и достаточности ресурсов. В сложных процессах это может превратиться в «закат солнца вручную».

Чем больше элементов проверяется на предмет изменений в процессе, тем эффективнее будет реакция на изменение. Тем более гибким, но и одновременно сложным и затратным будет процесс.

Механизм распознавания изменении

Идентификация изменения всегда должна заканчиваться пониманием того, что именно изменилось, какими новыми свойствами, качествами и характеристиками обладает измененный объект и какова разница между тем, что было и что стало.

Гибкость процесса. Механизм подготовки изменения

Например, мы выяснили, что вместо шустрого Гонсалеса одним из исполнителей процесса стал криворукий Хуан. Проще говоря, у нас изменился один из ресурсов процесса. При этом понятно, что если Гонсалес выполнял операции быстро, то от Хуана с его ключевым свойством такого ожидать не приходится. Сравнив свойства двух ресурсов, можно приступить к разработке решения по предстоящим изменениям.

Прежде всего нужно понять — на что в процессе влияет изменение? Какие элементы процесса будут затронуты? Чтобы это сделать, нужно определить свойства, которые подверглись изменению. В нашем примере это свойство выполнять операции процесса с определенной скоростью и уровнем ошибок. Получается, что изменение имеет отношение к трем основным составляющим:

• механика выполнения операций,
• качество исполнителя,
• распределение операций по исполнителям с учетом их способности выполнять операции.

Это означает, что изменение может лежать в одной из четырех плоскостей:

1. Изменение операций
2. Изменение качества исполнителей
3. Перераспределение операций по исполнителям
4. Комбинация этих методов.

Чтобы принять решение, нужно оценить целесообразность и эффективность каждого подхода. Для этого нужно будет ответить на ряд вопросов:

• Можем ли мы изменить операции процесса таким образом, чтобы они могли выполняться криворуким Хуаном без потери итогового качества?
• Можем ли мы себе позволить научить Хуана и сделать его шустрым?
• Можно ли оставить операции, которые Хуан может выполнять без дополнительных затрат, а остальные распределить по другим участникам процесса?
• Что нужно сделать для каждого из вариантов и сколько это будет стоить?
• Как обеспечить сохранение свойств операций при их изменении?
• Можно ли повысить эффективность решения, скомбинировав несколько вариантов? И если да, то как?

В итоге нужно выбрать один из вариантов. Обратите внимание — выбрать вариант можно только тогда, когда вам известна суть и стоимость предстоящих изменений. Это значит, что для каждого варианта есть план.

Механизм подготовки изменении

В некоторых случаях для изменения потребуется разработка детального плана. В других можно будет обойтись общим пониманием. Но даже общее понимание — это определенный план. Для того чтобы подготовиться к следующему этапу — реализации изменений, обязательно нужно понимать:

1. Какие операции должны выполняться в новом процессе.
2. Что нужно сделать, чтобы изменить операции в процессе.
3. Какие ресурсы используются в новом процессе.
4. Каких ресурсов не хватает и как их получить для процесса.
5. Какие ресурсы лишние и что с ними делать.
6. Обеспечивает ли новый процесс выполнение целей и задач.

Несмотря на то, что я привожу сейчас понятный пример, в котором изменение сопровождается одним из участников процесса или заинтересованной стороной, все решения могут быть заложены в виде подпроцессов и бизнес-правил.

Это означает, что в гибком процессе должны быть заложены механизмы, которые позволяют найти ответы на вышестоящие вопросы. Чем лучше эти механизмы работают, тем быстрее принимаются решения. Чем быстрее принимаются решения, тем выше гибкость процесса.

Чем быстрее принимаются решения в процессе, тем выше гибкость процесса. Все известные варианты вопросов и решений должны быть заложены в процесс в виде бизнес-правил.

Гибкость процесса. Механизм реализации изменений

Механизм реализации изменений может быть проектом, а может быть подпроцессом. Это зависит от того, насколько уникально изменение. Если это изменение типа понятной переналадки оборудования, то это процесс. Если же изменение ранее не реализовывалось и его результат на данный момент уникален, то это проект.

В любом случае реализация изменения заключается в одном — претворить изменение в жизнь. Сделать все, что было запланировано, чтобы процесс выполнялся по-новому.

В общем реализацию изменений в процессе можно разбить на следующие этапы:

1. Организация ресурсов — сюда входят все действия, направленные на то, чтобы получить в распоряжение процесса все необходимые ресурсы и подготовить их к использованию.
2. Организация операций — для организации операций может потребоваться множество действий. Сюда может войти проектирование процесса, имитационное моделирование, подготовка инструкций, проведение обучения, инструктажа, перестановки оборудования, организация новых информационных поток и так далее.
3. Замещение ресурсов — ресурсы мало получить и подготовить. Их еще нужно ввести в эксплуатацию. При этом так как мы говорим о процессе, их надо заместить. Т.е. убрать ресурсы, которые не будут использоваться в процессе, а на их месте расположить новые.
4. Замещение операций. Этот этап может быть или самым сложным, или самым простым. В сложном варианте может потребоваться проведение пилотного тестирования, опытно-промышленной эксплуатации процесса и так далее. В самом простом варианте достаточно будет сказать «Поехали» и махнуть рукой. Но как я люблю говорить, это уже совсем другая история.

Механизм реализации изменении

Все вышесказанное — это не исчерпывающая инструкция. Скорее это предмет для размышлений, который позволит понять, что из себя представляет гибкость процесса и как она работает в жизни.

Я целенаправленно не стал перегружать описание процесса изменений. Слишком много переменных. Для эффективного обобщения необходимо их учитывать в каждом индивидуальном случае. Но самое важное то, что гибкость процесса — это управляемое свойство. Вы можете увеличивать и уменьшать гибкость процесса.

Но процесс не может проявлять гибкость, если в него не заложены три механизма: распознавание изменений, подготовка изменений и реализация изменений.

И последнее. В процессах разного типа необходимо предусматривать разный уровень гибкости. Этот уровень зависит от стратегии и культуры компании, от целей и смысла существования процесса, от ресурсов, которыми мы можем оперировать, а также от зависимости процесса от ресурсов.

Например, общепринято «творческие» процессы (возьмем ту же разработку рекламного макета) будут иметь весьма высокий уровень гибкости априори.

Чем выше гибкость процесса, тем выше его стоимость. Тем выше вариативность и вариабельность процесса. Естественно, повышение гибкости разумно не для всех процессов. Гибкость процесса не является антиподом стандартизации. Но чем ниже гибкость, тем выше обоснованность и эффективность применения стандартизации.

А еще гибкость процесса имеет определенную связь с . его эффективностью. Как вы думаете, какую?

Ответы оставляйте в комментариях.

Источник: deep-vision.one