Разбор бизнес кейсов примеры

Я познакомлю Вас с банковским кейсом реального бизнеса бюджетом до 500 000 руб. в день, связанным с привлечением кредитов на сумму 1363 тыс. руб. с бюджетом в 52 млн. руб. за год. Также в рамках данного кейса рассмотрим оптимизацию по второму и третьему этапам воронки продаж.

Задача кейса

Банк обратился к нам с задачей быстрого масштабирования с 10-кратным ростом. Задача была получить лиды в 5-7 тысяч рублей с еженедельным ростом и корректировкой бюджета. Специфика рынка кредитов под залог недвижимости – высокие ставки.

В качестве инструмента было выбрано «сверх сегментирование», что привело к невероятному количеству кампаний с несколькими вариациями сегментирования:

• Гео-таргетинг (6 крупных городов);
• Тип устройств (десктоп, мобильные, которые подразделяются на iOS/Android);
• Ручная или автоматическая стратегия с оплатой за стратегию;
• По «теплоте» семантики (целевые, около целевые, общие).

Целевые ключевые фразы

В теме «залог на недвижимость» есть четкие «фиксаторы» с ключевыми фразами, составленными по принципу: Потребность / Залог/ Тип объекта залога.

Маркетологи разбирают бизнес-кейсы

Проще говоря, у клиента есть финансовая потребность: Кредит/ Ссуда/ Займ/ Рефинансирование/ Ипотека. Для ее выполнения клиент готов предоставить в залог квартиру и прочую недвижимость, которая станет гарантией возврата денег банку. Соответственно, речь идет о крупных суммах кредитования. Исходя из сформулированных данных составлялись «маски» и формировались ключевые фразы типа «ипотека под залог земли». Всего около 3000 целевых фраз.

Околоцелевые ключевые фразы

В этом случае фразы составлялись по принципу: Потребность/ Залог без объекта залога.

В объявлении указывалось, что оно связано с недвижимостью, но в самой фразе это не упоминалось. Пример подобной ключевой фразы – «кредит под залог».

Общие ключевые фразы

Принцип построения сводился к простому упоминанию финансовой потребности без упоминания залога и объекта залога. Например: «взять кредит», «кредит наличными», «кредит в банке».

Посадочная страница представляла собой указание фиксированной ставки, срока погашения и время рассмотрения в нижней части страницы, когда по центру внимание клиента акцентировалось на сумме кредита и залоге.

Поскольку кейс касался банка, конверсия в заявку была выше, чем у кредитного брокера, доверия к которому было меньше.

Запуск и результаты кампании

Всего за 13 недель произошло почти 10-кратное увеличение числа лидов в неделю с 11-кратным ростом бюджета, при этом, стоимость лида выросла на 14%.

Работа с большим бюджетом началась к концу третьего месяца, что требовало постоянного внимания и контроля за ведением кампании.

Как достигалось масштабирование

1. Наращивание поисковых кампаний. Если в Москве ставилось около 1000-2000, то в регионе наблюдалось выкручивание ставок до 5000. Фиксировались словоформы. Благодаря тому, что Яндекс внедрил синонимы без возможности отключить, часть работы представляла собой борьбу с синонимами;
2. Автоматические кампании с ОзЛ в РСЯ в Поиске. Запуск «на автомате» с оплатой за лиды, за заявки;
3. Большая сумма бюджета на аккаунте. Примерно 2 000 000 руб.;
4. Автоматические кампании с ОзЛ в РСЯ по Профилю пользователя;
5. КВИЗ на сайте «Пройдите простой опрос и получите максимально выгодные условия по кредиту» дал дополнительный рост лидов на 30%;
6. Ручные кампании в РСЯ были остановлены из-за слишком дорогих лидов, доходящих до 14 000 рублей;
7. Общие кампании в Поиске.

Дополнительно велась работа по контролю освоения бюджета – 2000000 руб. Важно следить, чтобы по всем кампаниям была своевременная оплата без отмены показов.

Автоматические кампании

Когда запускается рекламная кампания, возникают следующие виды обращений:

1. Заявка на сайте – 70%;
2. КВИЗы – 12%;
3. Звонки – 10%;
4. Онлайн чаты, мессенджеры – 5%;
5. Электронная почта – 3%.

В автоматической кампании, как правило, ставится один тип заявки. В рамках этого кейса была установлена ставка стоимости конверсии за заявку. Другие виды приходивших обращений доставались бесплатно.

Работа с бюджетом от 100 тысяч в день

Большой бюджет накладывает свои нюансы на реализацию кампании:

1. Чтобы избежать перерасхода, устанавливают скрипт, который останавливает кампании при достижении критического значения по затратам в день;
2. При большом бюджете лучше всего по максимуму применять автоматизацию. Нужно учитывать возможности клиента, поскольку слишком большое число заявок грозит задержкой в обработке заявок. Максимальный акцент на автоматизации с переходом на стратегию оплаты за лиды/продажи;
3. На аккаунте должна находится сумма от 100 000-200 000 руб.;
4. Дневные бюджеты на активные ручные кампании;
5. Снижение числа кампаний, если есть большой бюджет, а кампаний слишком много. Так удается повысить число показов. Так достигается укрупнение кампаний с частичным переносом сегментации на уровень групп;
6. Журнал изменений, с отслеживанием максимальной ценности каждого изменения с целью возврата, если возникнет необходимость;
7. Укрупненный анализ трафика. Один параметр (ключевая фраза) по всем направлениям;
8. Спокойствие, терпение и «холодная голова»;
9. Обязательна удобная и полноценная отчетность.

Выбор аналитики

Для аналитической работы по кейсу Roistat не подошел, поскольку привел к «убеганию» лидов из источника. Для отчетности был выбран собственный формат в Power BI c анализом результатов по типу трафика, стратегии, девайсу таких параметров, как количество кликов и их цена, бюджет, количество и цена лидов, а также конверсия.

Изменение формата и результат

Достигнув целевого показателя 10-кратного роста, было обнаружено, что качество лидов стало падать. В итоге, заказчик предложил перейти на новый формат сотрудничества – вместо 5000-7000 руб. за лид на 14 500 руб. за полную заявку, что означало второй этап воронки продаж.

Полная заявка – потенциальный клиент, обратившийся за кредитом с подтверждением наличия залога.

Пришлось менять весь подход к работе и добавить в отчетность отслеживаемые данные по полной заявке – количеству, цене, а также процент конверсии из лида в полную заявку.

В итоге, результаты кампаний были трансформированы в отчетность по полным заявкам. За 13 недель работы количество заявок выросло в 2,82 раза с увеличением бюджета в 2,56 раза. При этом, стоимость полной заявки упала на 10% — с 16,2 тыс. руб. до 14,7 тыс. руб.

Этот результат также не позволял достичь цели, поскольку большая часть с полной заявкой не имела возможности подтвердить залог документами или испытывала другие проблемы с подтверждением прав на недвижимость. Цель кампании трансформировалась до получения акцептаций, когда клиент фактически получал одобрение (акцепт) по заявке и ему оставалось только перейти к оформлению. Это означало переход к третьему этапу воронки продаж и значительно повышало сложность задачи. Путем оптимизации и корректировки рекламных кампаний удалось на 73% увеличить число акцептаций, на 57% снизив цену акцептации. Результаты улучшились в полтора раза.

Итоги

За год рекламных кампаний было освоено 52 млн. руб. из выделенного заказчиком бюджета. Привлечено более 12,6 тыс. лидов по цене в 4,1 тыс. руб. и выдано 437 кредита на 1,3 млрд. руб.

Источник: yagla.ru

Два кейса для тех, кто хочет начать поставки в сеть

Обучая поставщиков работе с розничными сетями, я пришел к выводу, что иногда дать технологии и показать инструменты недостаточно для того, чтобы товар поставщика начал поступать в сеть. Наиболее эффективный метод обучения — разбор кейсов из практики. Я делаю это еженедельно на своем сайте Liga-Commersantov.ru.

В этой статье на примере кейсов моих слушателей я покажу, как повысить привлекательность для сети даже самого «обычного» товара, как правильно рассчитать коммерческие условия и сделать предложение.

Как войти в сеть, если у товара нет конкурентных преимуществ

Есть товары, которые практически ничем не отличаются от десятков аналогичных. Какие аргументы привести, чтобы товар попал на полки сети?

КЕЙС 1

На моем недавнем мастер-классе разбирали такой кейс:

Поставщик производит товар «как все». Уровень сервиса как у конкурентов. Цены — тоже. При этом торговая политика компании не предусматривает скидок и бонусов.

Возник вопрос: «А как входить в сети»?

На сегодня переговоры в сетях проходят по одному из двух сценариев:

• Байер говорит, что такой товар сейчас не нужен, все необходимое есть, существующий поставщик устраивает.
• Байер говорит, что по такой цене товар не интересен и просит скидку 30 %, что неприемлемо для производителя.

Что же делать производителю? Как ввести товар в ассортиментную матрицу сети?

Вопрос, конечно, непростой, но и у него есть решение.

РЕШЕНИЕ КЕЙСА

Задача: ввести в сеть товар.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Исследование коммерческого предложения производителя показало, что он сам не очень хорошо понимает, почему сеть должна начать закупать товар.

Конкурент занимает большую долю рынка, давно сотрудничает с сетью, не имеет проблем с доставкой товара, периодически проводит промо-акции.

Сами товары практически идентичны. Отличаются только названием.

У КАМа контакт с большинством закупщиков на уровне «легкой неприязни», так как КАМ уже несколько лет ходит в сети практически с одним и тем же предложением и пытается добиться ответа, когда же товар будет введен в сеть? При этом периодически он намекает, что готов учесть и «личные интересы закупщика», на что регулярно получает категорическое «нет».

При подходе, использованном производителем, договориться о поставках получалось, только предоставив максимальные скидки на товар, имея в результате контракт с нулевой рентабельностью, без конкурентных преимуществ.

В такой ситуации надеяться на содействие закупщиков не стоит. Для восстановления лояльности КАМ использует только один аргумент — скидки. Существующий поставщик является более сильным игроком и в данных условиях контракт у него можно только «перекупить».

Надо как-то менять подход к проведению переговоров.

РЕШЕНИЕ

Первое, что необходимо сделать — заменить переговорщика, потому что КАМ уже вызывает аллергию у большинства закупщиков. Переговорный процесс могут продолжить начальник отдела продаж или коммерческий директор. В этом случае можно будет изменить и предмет переговоров. Условно, корректировка коммерческой политики.

Стандартный путь ввода в матрицу «начните закупать наши товары, и продажи в категории вырастут» здесь неприменим, так как у товара нет явных конкурентных преимуществ.

Есть два варианта входа:

Сформировать сбалансированный ассортиментный портфель, в котором на одну-две позиции дать привлекательные, доступные цены, остальной же ассортимент создать из высокомаржинальных товаров. При этом акцент в продажах и продвижении делать именно на них. Но у этого варианта есть недостатки: байер может согласиться закупать только товары с большой скидкой, что в результате снизит рентабельность контракта.

Другой вариант — построить политику входа в сеть на альтернативе существующему поставщику. Опытный байер не любит, когда поставщик занимает в категории явно доминирующее положение. Поставщик -монополист оказывает давление на закупщика, его сложно заменить.

Известные товары являются товарами-индикаторами, их розничная цена выставляется по результатам мониторинга и наценка, как правило, не очень высока. Все это не нравится закупщику, который мечтает размыть долю в продажах или даже заменить такого поставщика.

Соответственно, ценность от ввода товара можно показывать в несколько этапов. Ввод товаров позволит перераспределить продажи, частично забрав их у поставщика-монополиста. Это выгодно, так как наценка на товары производителя выше, чем на товары монополиста.

Снижение продаж и доли в категории монополиста позволит байеру вести с ним более жесткие переговоры и, возможно, получить дополнительные скидки или вывести из ассортимента навязанные низкооборачиваемые товары.

В этом случае поставщик становится союзником закупщика в борьбе с монополистом и шансы на ввод в ассортимент возрастают.

Есть еще варианты входа через ассортимент уже существующего поставщика (сильного дистрибьютора, работающего с сетью, допустим, по другим категориям) или входа через выпуск СТМ с последующим расширением ассортимента. Но это более долгие и достаточно дорогие способы входа.

КЕЙС 2

Как рассчитать условия сотрудничества и предложение

Ко мне обратился молодой производитель товаров категории NON FOOD со следующим кейсом:

На сегодня производитель работает с одной крупной федеральной сетью и розницей в регионе присутствия. Товар относится к категории «удобство», но в своей группе стабильно входит в категорию А по объему продаж. Принято решение начать работу с другими федеральными сетями. Вопрос: «Какой предлагать ассортимент и цены для попадания на полки магазинов сети, чтобы еще и сам контракт остался выгодным».

РАЗБОР КЕЙСА

Именно для данной ситуации эффективнее всего применить технологию « Категорийный менеджмент для поставщика», которую я сейчас активно пропагандирую.

Необходимо понять, чем является категория товаров, в которую Вы хотите ввести товар, для закупщика и сети.

Для магазинов сегмента FMCG данная группа товаров относится к категории «Удобство» для всех магазинов, кроме гипермаркетов (там другой подход к формированию ассортимента непродовольственных товаров). Соответственно, сеть не ставит перед закупщиком особых задач по развитию категории, для него в первую очередь важно наличие товара и его достаточная оборачиваемость.

Другой подход может быть у закупщика. Если он управляет несколькими категориями, относящимися к «удобству», а его заработная плата зависит, в том числе, от объема продаж, он поневоле должен развивать продажи в категории.

Следовательно, предложение должно опираться на потенциальную продаваемость товара и высокий уровень сервиса, делая акцент именно на первое.

Необходимо сформировать ценовое предложение.

Производитель задал вопрос, а с какой ценой входить в переговоры для того, чтобы потом было поле торга?

Я считаю, что в условиях, когда решение о вводе товара зачастую принимается еще до встречи с поставщиком на основе коммерческого предложения и оценки товара, игры с ценой отходят на второй план. Предложенная цена должна:

• обеспечивать нормативный или на несколько процентов выше уровень доходности сети. При этом надо помнить, что для различных товаров (первая цена, товары-индикаторы, ассортиментные продукты) этот уровень разный. Надо точно представлять, на какую роль претендует товар и донести эту информацию до закупщика;
• достаточный объем продаж (привлекательность предложения для конечного потребителя);
• достаточную доходность отгрузок для производителя, чтобы он смог сформировать промобюджет и инвестировать в сеть на уровне, принятом в данной категории.

Так как торг по цене неуместен, регулирование выгоды для сети можно осуществлять, предоставляя или не предоставляя ей определенный сервис или акции. На возражение «дорого» можно сослаться на то, что во время акций цена будет значительно ниже, а большая доля продаж в этой категории как раз и приходится на акционный период.

В первую очередь — оценить, какие акции проводятся в сети и в категории.

Понять, какие из них помогут решить задачи производителя.

Просчитать, как перераспределится объем продаж между акционными и неакционными периодами и какова будет доходность по контракту. Выбрать те, которые наиболее экономически привлекательны для Вас.

Подготовка моделей контракта.

Рассчитать модель контракта (объем продаж, доходы, расходы) при различных ассортиментных портфелях, способах доставки, количестве промоакций.

Предоставить закупщику минимальный промо-план (но достаточный по стандартам сети). Дополнительные акции давать только в ходе торга, обменивая их на преференции для себя.

И самое главное, как на этапе заполнения электронной заявки, так и на этапе переговоров, — показывать, что Вы являетесь специалистом и даже экспертом, понимаете, как работает сеть, какие акции она проводит, и доказывать, что предлагаемые товары помогут решить задачи сети и закупщика наиболее эффективно.

Источник: www.retail.ru