Некоторые люди предпочитают мощь больших, другие — яркое звучание маленьких. Когда приходит время выбирать компанию, вы должны смотреть не только на план сбережений сотрудников, но и на свою собственную личность.
С одной стороны, гибкость, инициатива, авантюризм, но также и неустойчивость малых и средних предприятий; с другой стороны, большие средства, безопасность, но также и инертность мамонтов TSX или правительства. Два разных мира и, прежде всего, две философии жизни на работе.
Плюсы и минусы малых компаний
Малые компании — это люди. Все функции и отделы компании находятся в пределах досягаемости ее сотрудников, которые, таким образом, могут реально влиять на управление компанией. Поскольку средства ограничены, человек берет на себя больше ответственности и учится выполнять несколько, иногда очень разных задач. Вы также должны проявлять инициативу и воображение, чтобы делать большее с меньшими затратами. Когда в вашем распоряжении нет тонны инструментов. тогда приходится обходиться тем, что есть!
Президентская Презентация ‘Set in Box’ Вячеслав Ушенин 22 07 14
Небольшой размер МСП также означает меньшие ресурсы для обучения и меньшие возможности для внутреннего развития. В общем, вам придется учиться самостоятельно. А после обучения сотрудники, расширившие свой кругозор, часто уходят работать в другие места.
С другой стороны, реактивность МСП, которые будут «двигаться быстрее» благодаря легкости своей организации, отчасти является мифом. Успех или неудача малых фирм в основном обусловлены талантом или недостатками их руководителя и менеджеров. Поскольку малый и средний бизнес держится на немногих плечах, эти плечи должны быть тем более прочными. Работая в маленькой компании, вы тем более доверяете своим руководителям.
Масштабы больших компаний
Работа в большой компании означает, напротив, признание того, что сотрудники — это маленькие кусочки большого пазла. Этот аспект «винтика в механизме» подразумевает разделение ответственности, но также и рисков. В частности, становится возможным переориентироваться и сменить работу, не меняя компанию, сохраняя при этом те же льготы и те же условия труда.
С другой стороны, вы растете медленнее, чем в малом и среднем бизнесе. Прежде чем достичь уровня руководителя, необходимо преодолеть множество ступеней. Напротив, уже через несколько лет работы в небольшой компании можно занять руководящую должность.
Крупные компании также подразумевают большие ресурсы для реализации масштабных проектов. при условии, однако, что у человека хватит терпения преодолеть бюрократическую волокиту, чтобы получить к ним доступ. Они также являются синонимом больших зарплат: согласно последним данным Статистического управления Канады за 2011 год, они выше, чем в малых и средних предприятиях Квебека (около $660 в неделю для компании с количеством сотрудников от 0 до 49 человек по сравнению с $930 для 500 сотрудников и более).
Приключение против безопасности
Но ключом к счастью на работе остается соответствие между человеком и его профессиональной средой. Недавнее совместное исследование UdeM и Concordia подтверждает, что удержание на работе по чисто материальным причинам не работает. Так что в конечном итоге все зависит от вашей личности: «предприимчивые» и «авантюрные» натуры будут преуспевать в малом бизнесе, а те, кто ищет безопасности, предпочтут большую коробку.
Размер имеет значение! Бизнес, деньги, жизнь.
Ключевые слова:
- workopolis.com
Источник: hr-portal.ru
Размер бизнеса имеет значение
Крупный российский бизнес уже утратил возможности перекредитовываться и наращивать новую внешнюю задолженность. В этой связи произошло значительное расширение числа и масштабов слияний и поглощений в финансовом секторе.
Но вернемся к расчету эффекта финансового рычага: последним из перечисленных выше параметров, определяющих эффект и силу воздействия финансового рычага, является налог на прибыль — не управляемый бизнесом фактор. Он «работает» в пользу отечественных корпораций, поскольку, как показывает формула, чем выше ставка налога, тем ниже эффект финансового рычага. Россия может похвастать одним из самых низких в мире налогов на прибыль, ставка которого — 24%. Получив доступ к дешевым западным кредитам, отечественный крупный бизнес «снимал сливки» еще и по этому направлению.
Ну, а средний и малый бизнес, поневоле оставшись верным отечественному финансовому рынку, вынужден был довольствоваться теми источниками, которые этот рынок предлагал. Надо признать, что поток «горячих» западных денег, выплеснувшийся на рынок России, способствовал постепенному снижению стоимости внутренних кредитов для корпораций. Банковская маржа, достигшая максимума в 2004 г., когда крупнейшие банки получили выход на внешний рынок долгового капитала, постепенно сокращалась, в результате и на внутреннем рынке цена кредитов заметно снижалась. Именно в тот период росли масштабы ипотечного кредитования населения, жилищного строительства. Подешевевшие, хотя все равно дорогие по сравнению с западными, отечественные кредиты все-таки находили себе применение, работая на Россию.
Средний бизнес искал и находил новые пути к более дешевому долговому капиталу. Так, начиная с 2003 г., заметно расширяются масштабы заимствования через выпуск корпоративных облигаций средними по размеру компаниями. Причем размещались облигации часто по закрытой подписке, что, как известно, существенно снижает затраты эмитента на выпуск. Действительно, закрытый способ размещения облигаций, практикуемый при относительно небольшом (но достаточном для среднего бизнеса) масштабе эмиссии, с одной стороны, обеспечивает эмитента не только капиталом, но и хорошей кредитной историей для будущих возможных IPO, а с другой — позволяет ему получить заемный капитал по стоимости ниже банковского.
Почему участники закрытой подписки соглашаются на низкую доходность? Дело в том, что к закрытой подписке привлекаются те, кто заинтересован в реализации инвестируемого проекта, — поставщики оборудования, сырья, покупатели продукции, местные органы, которым важно появление новых рабочих мест и инвестиционная привлекательность своего города, района. В конечном итоге, помимо доходности, участники подписки получают иные выгоды: поставщики сырья — надежный рынок сбыта, покупатели — надежного поставщика, а местная власть — новые рабочие места, рост налоговых поступлений и т. п.
Малому бизнесу подобные источники заемного капитала практически недоступны. Тем компаниям, которые не включились в государственные программы поддержки малого бизнеса и не получили через них доступ к дешевым кредитам, приходилось привлекать дорогие банковские кредиты, искать партнеров с капиталом, превращая их в совладельцев, теряя самостоятельность, или уходить в тень и развиваться за счет сокращения налоговых и внебюджетных выплат.
Влияет ли (и в какой степени) финансовый риск на формирование финансовых стратегий разных по масштабу субъектов российского бизнеса? Минимальный финансовый риск в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры несли крупнейшие корпорации-экспортеры сырья и продукции низкого передела, которые получили выход к дешевым западным долговым рынкам. А вот компании среднего и малого бизнеса, осуществлявшие заимствования на отечественном, более дорогом рынке, сталкивались и с более высоким финансовым риском.
Та же ситуация наблюдается и в отношении отечественных банков, не сумевших получить доступ к дешевым западным кредитам. Поскольку ставки по межбанковским кредитам хотя и снижались, но в меньшей степени, чем для банков первого (6-7%) и второго круга (7-8%), средним и малым отечественным банкам пришлось довольствоваться более низкой маржой, установившейся на уровне 8-9%. Под влиянием кризиса ликвидности к концу 2007 г. ставки по межбанковским кредитам вновь выросли на 1,5-2%, причем меньше для банков первого и больше — для третьего круга.
Не менее значимы для субъектов отечественного бизнеса другие внутренние факторы, по-разному воздействующие на финансовые стратегии. Не рассматривая здесь подробно, все же их перечислим:
* уровень требуемой нормы прибыли, доходности («аппетиты» компаний неодинаковы, соответственно, различаются их финансовые стратегии и риски);
* структура затрат (уровень операционного рычага коррелирует с отраслевой принадлежностью и зависит от капиталоемкости используемых технологий);
* отраслевая принадлежность компании, ее организационно-правовая форма, стадия жизненного цикла, возраст, место на рынке и пр.
Поскольку в открытой экономике, а российская экономика приближается к её стандартам, воздействие внешней среды на деятельность компании велико, можно предположить, что и на эффект финансового рычага внешние факторы воздействуют по более широкому спектру направлений, чем внутренние, а следовательно, и влияние их может оказаться большим. Внешними по отношению к бизнесу являются такие факторы, как динамика банковской маржи, среднерыночной стоимости банковских кредитов и небанковских источников для корпоративного сектора.
С учетом изменений внешней среды, привносимых государственной политикой в разные сферы экономики, расширим список рассмотренных внутренних и внешних факторов, влияющих на эффект финансового рычага и силу его воздействия. Сосредоточим внимание на тех факторах внешней среды, которые регулируются рынком и государством.
Источник: kazedu.com
Скажи росту «Нет»! Для бизнеса размер имеет значение
Архитектурное дизайн-бюро NEFA было основано в 1994 г. С тех пор прошло почти 10 лет, но в нем по-прежнему работает всего восемь человек, включая уборщицу. Владельцы компании пока не планируют ее рост.
Далеко не каждая модель бизнеса подразумевает рост штата и оборотов. Если это «профессиональный» бизнес и его главное конкурентное преимущество состоит в исключительном профессионализме владельца и его команды, то рост компании может плохо отразиться на ее благополучии. В этом случае имеет смысл делать ставку на эксклюзивность товаров или услуг фирмы и расти медленно, в большей степени за счет повышения цен.
Совладелец компании NEFA Гарольд Мосолов говорит, что ему приходится отклонять некоторые заказы. Он считает, что архитектор должен заниматься одновременно не более чем пятью проектами. «При большей нагрузке дизайнер перестает быть дизайнером и становится менеджером», — говорит он. Поскольку без авторского надзора Мосолова не проходит ни один проект компании NEFA, расширение компании повлекло бы за собой увеличение числа его встреч с клиентами. А значит, он бы меньше времени уделял творческой составляющей своей работы — разработке архитектурного дизайна. «А дизайн на конвейер я ставить не хочу», — говорит Гарольд Мосолов.
По словам гендиректора компании «ММ-класс» Марины Мелии, ей часто приходится отказываться от очень крупных проектов. Недавно она отклонила предложение провести ассесмент 1000 менеджеров.
Ее компания, в которой работают 15 тщательно отобранных консультантов-психологов, занимается индивидуальным консультированием бизнесменов, оценкой персонала и тренингами по спецпрограммам. Конек компании «ММ-класс», по словам Мелии, — индивидуальный подход к каждому проекту. «Расти, чтобы выполнять такие большие заказы, нам просто нет смысла, — говорит Мелия. — Это не наш профиль. Здесь не требуется индивидуального подхода. Для такого заказа нужно очень много консультантов средней руки».
Кроме того, по словам Марины Мелии, существуют и естественные ограничители роста — недостаток профессионалов высокого уровня. «Я уже год как ищу еще одного консультанта нужной квалификации: людей много, а все никак не найду», — говорит Мелия.
У гендиректора компании «Супонинский хлеб» из Новокуйбышевска (Самарская область) Анжелы Супониной другая причина для сдерживания роста — ей очень нравится печь хлеб, а с ростом компании ей пришлось бы больше заниматься управлением. Это сулило бы большие доходы, но пришлось бы отказаться от любимого занятия.
Предприниматель из США Денвер Хопкинс на своем опыте убедился, как опасен бесконтрольный рост бизнеса. Проработав несколько лет в Compaq, он создал свою ИТ-консалтинговую компанию ThoughtFactory, рассказывает американский журнал INC. Его новый бизнес оказался настолько успешным, что обороты ежегодно более чем удваивались.
Однако через несколько лет бизнесмен понял, что потерял контроль над компанией, в которой работало уже около 500 человек. Все, что он предпринимал, оборачивалось провалом: идеи вязли в большом количестве управленческих уровней. Тогда он понял, что бизнес пора сворачивать. Он собрал всех своих сотрудников и сказал, что советует им уйти, поскольку компания скоро развалится.
Сотрудники последовали его совету. Остались только двое, для которых идея была дороже денег. Взглянув на свой новый бизнес, Денвер Хопкинc вдруг понял, что компания, состоящая из трех человек, — как раз то, что ему нужно. По его словам, в результате таких «американских горок» он понял, что, прежде чем увеличивать размеры своего бизнеса, надо было ответить на вопрос: зачем это нужно?
«Сам рост не может быть целью, рост — это прежде всего средство достижения определенных целей», — говорит специалист по управлению, гендиректор «Аксима Консалт» Елена Скриптунова. Перед тем как дать отмашку на рост, нужно четко уяснить себе ответ на вопрос: а к чему это приведет в дальнейшем?
Александр Островский, гендиректор лаборатории медицинских анализов «Инвитро», время от времени испытывает искушение увеличить размеры своей компании. Однако его партнер по бизнесу, второй совладелец компании Алексей Ложкин, всегда в таком случае находит аргументы, чтобы охладить пыл товарища. «Сам я хочу, чтобы компания всегда росла, но, посоветовавшись с ним, я часто корректирую свои намерения», — говорит Островский.
Норм Бродский, предприниматель и обозреватель журнала INC, пишет о своем друге, тоже предпринимателе: «Он пришел ко мне и заявил, что хочет увеличить оборот своей компании с двух миллионов до двадцати за один год». Вопрос «зачем? » поставил друга в тупик. «Я посоветовал ему не расширяться, пока он не ответит себе четко на этот вопрос, — продолжает Бродский. — Через несколько недель он пришел и сказал, что все взвесил и понял, что рост ему совсем не нужен».
Однако предпринимательство — очень азартное дело, поэтому иногда остановиться очень сложно. Но все же специалисты советуют хорошо все взвесить, прежде чем принимать решение о росте компании. Иначе последствия могут оказаться плачевными. «Если постоянно давить на газ, то можно, конечно, проскочить один перекресток на красный свет, потом другой, но вероятность выжить на всех бесконечно мала», — продолжает Островский. По его словам, точно так же происходит и с предпринимателями, которые без всякой видимой причины гонятся за ростом. «Если предприниматель не может его [рост] контролировать, то он вряд ли будет успешен», — говорит он.
КОГДА СКАЗАТЬ «НЕТ»: Гендиректор «Аксима Консалт» Елена Скриптунова сформулировала условия, при наличии которых нужно сдерживать рост.
Когда конкурентное преимущество — это эксклюзивность, индивидуальный подход к клиенту. Выход на массовый рынок будет плохо оценен постоянными клиентами. Их реакция будет примерно такой: «Булочки, которые покупали еще мой дед и мой отец, теперь, к сожалению, испортились — их поставили на серийное производство».
Если компания растет слишком быстро. Это может привести к снижению ее управляемости. К тому же в случае быстрого роста часто функциональные подразделения не поспевают за увеличением заказов, это приводит к ухудшению качества товаров или услуг и срывам сроков. В результате клиенты отворачиваются от компании. Все нужно делать постепенно, советует Скриптунова.
Если существующие мощности не вытянут роста. Сначала — увеличение мощностей, потом — рост. Никак не наоборот.
Если владелец не готов передать управление компанией профессиональному менеджеру. На определенном этапе без профессионального управленца не обойтись. А управлять и одновременно развивать растущую компанию практически невозможно.
Если расходы растут быстрее доходов. В этом случае сначала нужно разобраться со структурой расходов и доходов.
Если очень любишь семью. В условиях роста предпринимателю приходится работать по 18 часов в сутки. Надо быть готовым к тому, что придется отказаться от встреч с родными и близкими совсем. «Я знаю, что многие семьи предпринимателей распались именно из-за этого», — говорит Скриптунова.
Источник: aximaconsult.ru