Разработка бизнес процесса процесс или проект

Любая задача, которую вы делаете, относится или к проектам или к процессам. Расскажу про разницу и как обращаться с теми и с другими.

6 min read
May 4, 2017

Что это

Проект — это комплексная задача с дедлайном, запуском и готовым продуктом на выходе.

Когда вы работаете над проектом, вы делаете все, чтобы приблизить запуск.

Главный признак проекта — запуск.

Процессы, о которых я сейчас говорю, это регулярные повторяемые задачи.

Когда вы работаете над процессом, вы делаете все, чтобы держать ритм, не роняя качества.

Главный признак процесса — повторяемость.

Если вы знаете английскую грамматику, объяснить еще проще. Проекты и процессы это как Perfect и Simple.

Проекты — это Perfect. Что-то завершенное к какому-то моменту. Например I’ve already read the book. Процессы — это Simple. Что-то, что регулярно повторяется или течет.

Это как I go to school every day.

Потренируемся?

Пробежка — это процесс (регулярно). Марафон — это проект (есть запуск и дедлайн).

Первый проект на Camunda: Создание и запуск бизнес-процесса

Уборка в доме — это процесс (каждые выходные). Уборка после ремонта — это проект (один раз и отделался).

У копирайтера могут быть процессы — писать рассылки (каждую среду). А могут быть проекты — написать тексты для каталога (есть дедлайн и готовый продукт).

Что важно знать о процессах и проектах

1. Определите, что вы больше любите. Я писала про людей run и людей change. Если вы run, вам будет комфортнее работать с процессами. Они понятны, минимум переменных и стресса. Если вы change — бейтесь за рост доли проектов в своем календаре. Процессы умеют незаметно подворовывать время. Чтобы увидеть врага, время от времени ведите учет времени и трекайте процент времени, которое вы тратите на процессы.
2. Нанимайте разных людей на разные типы задач. На ведение процессов нужен run-человек, на проекты нужен change-человек. Кандидаты часто не думают о том, что им будет плохо делать не свою работу. Но еще хуже будет вам, поэтому не перепутайте. Run-человек, делая проекты, будет срывать дедлайны и жаловаться на «все время все меняется». Change-человек на процессах вначале проявит себя хорошо, потому что он сможет сам себе настроить процессы. Но быстро сдуется, потому что ему станет скучно.
3. Обнуляйте шлейф из поддержки старых проектов, если вы change. Проектный менеджер часто вовремя не передает поддержку проекта в руки run. Когда старых проектов становится слишком много, ему становится душно и он уходит. Если это случилось с основателем бизнеса, он может посчитать бизнес рутиной и вернуться в найм. Драматизма можно избежать, если регулярно обнулять шлейф из старых проектов.

Старые проекты — это консервные банки, гремящие на хвосте проектного менеджера.

4. Инвестируйте время в настройку процессов. Если вы проектный менеджер, вы привыкли работать в формате «каждый раз новый вызов». Процессы протекают по одному сценарию, поэтому для них нерационально каждый раз переизобретать решение. Единожды настроив сценарий и потратив время на описание, вы сэкономите кучу времени в будущем и поднимите качество.

Как прописать бизнес процесс в miro.

5. Настраивайте процессы, связанные с проектом. Вы запустили проект для кого-то, но им никто не пользуется. Например, купили бабушке моющий пылесос, а она полгода не вынимает его из коробки. Причина — вы не настроили процессы вокруг него. Эту часть работы проектные менеджеры обычно не любят.

Я называю ее «подмести за собой» и считаю необходимой.

Покажите бабушке, как пользоваться пылесосом, чтобы он приносил пользу.

6. Настройка процесса — это проект. Значит у него должны быть дедлайн, календарь, результат в виде ДОДов (Definition Of Done) и другие аттрибуты проекта. С этим лучше справится change человек. Не передавайте ведение процесса run-человеку, не настроив процесс.

Исключение, если он приносит с собой процесс, по которому работал в предыдущей компании.

7. Ведение проекта — это процесс. Проекты все разные, но в работе над ними есть много общего. Настройнный процесс работы над проектами очень облегчает работу. Прикрутите к проекту атрибуты процесса.

Поставьте регулярные встречи в календаре (например планинги, дейли митинги, показы, ретроспективы) настройте триггеры-действия вроде «увидел новый риск — обсуди с коллегами». И так далее.

8. Экономьте время на контроле процессов. Если вы качественно настроили автомат процессов, он почти не нуждается в вашем внимании. Встречи с сотрудниками, которые ведут процессы, можно проводить в несколько раз реже. На планерках процессы можно не обсуждать.

Все это сэкономит вам кучу времени.

Настраивать процессы значит спрессовывать повторяющиеся задачи в ровные аккуратные кубики.

9. Используйте метрики и азарт для ускорения процессов. Когда-то для одного проекта МИФа мне надо было написать около 50 микро текстов о книгах, но таких, чтобы продать с одного выстрела. На написание первого текста я потратила 4 часа. Меня угнетали объемы процессной работы. Тогда я начала отслеживать динамику показателя «время на текст» и стараться его снизить.

Я не только стала меньше отвлекаться, но и изобрела несколько лайфхаков, чтобы делать это в разы быстрее. К десятому тексту я научилась делать эту работу за 30 минут. Отслеживание скорости позволило мне ускориться в 8 раз и получить радость от процесса.

Как настроить крутой процесс

Часто проблемы возникают, потому что человек не знает, как настроить процесс. Поэтому короткий ликбез.

Если коротко, процессу нужен (1) триггер, (2) четкое действие в ответ на него, (3) метрика скорости реакции и (4) риски, то есть «что делать если…».

Триггер и действие должны быть неотменяемыми. Например, каждый раз, как звонит телефон (триггер), оператор интернет-магазина должна поднять трубку (действие) в течение 5 секунд (метрика). Если она в туалете, то перед уходом, просит секретаря подержать звонок (риски).

С колл-центром все очевидно. С другими не так.

Неправильный процесс. Каждый раз, как у нас в ассортименте появляется новый товар, контент-менеджер должна завести карточку товара.

Неправильность в размытости триггера, размытости действия, отсутствия метрики и ответов на риски.

Если этот процесс оставить как есть, контент-менеджер будет ждать, что менеджер с соседнего стола ему «свиснет» о появлении нового товара. Потом контент-менеджер напишет себе на стикере напоминалку, что нужно создать страницу. Ночью стикер отклеится от монитора, уборщица его подметет, а страница у товара так и не появится. Через месяц руководитель заметит проблему и попытается понять, кто виноват — менеджер, контент-менеджер, уборщица или производитель стикеров. На самом деле виноват, конечно, руководитель, так как процесс настроен был плохо.

Правильный процесс. Когда поступает товар на склад, менеджер отправляет письмо контент-менеджеру (триггер для к.м.). Контент-менеджер бронирует в своем календаре время на создание новой карточки товара (четкое действие). Карточка открывается в течение 24 часов после получения письма (метрика). Если контент-менеджер болеет, допускается задержка — до 24 часов после выхода с больничного (риски).

Главное

1. Научитесь отличать процессы от проектов.
2. Определите, в чем вы сильнее, и фокусируйтесь на этом.
3. Обращайтесь с процессами, как с процессами, а с проектами, как с проектами. Не перепутайте.
4. Нанимайте run-людей на позиции, в которых больше работы с процессам, и change-людей на позиции, которые требуют больше проектной работы.
5. Инвестируйте время в настройку процессов, чтобы они не пожирали ваше время и нервы.

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Запустила Change Basics, курс-сериал о пути неинноватора в инновациях.

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→

Источник: nbabaeva.medium.com

Разработка бизнес процесса процесс или проект

ПРОЕКТНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией – проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией.
Ключевые слова: проектное управление, процессное управление, проект, бизнес-процесс, процесс, организация, PMBOK, IDEFO, операция.
Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке.

Процессное управление в организации.

Процессное управление заключается в том, чтобы вся деятельность организации была поделена на отдельные взаимосогласованные процессы, результаты которых должны быть подвержены постоянному контролю. Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.
Выделяются следующие группы процессов:

• Сквозные (межфункциональные) – проходят через несколько подразделений организаций;
• Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений – ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;
• Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в нотации IDEFO понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [1].
Выделяют несколько уровней описания бизнес-процессов. Первый уровень обычно описывает стратегическое управление предприятием, поэтому бизнес-процессы используются для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами.

Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов [2]. Описание последовательностей таких бизнес-процессов обычно осуществляется с помощью текстовых регламентов или имитационного моделирования (обычно применяется для определения оптимальных параметров процессов). Следующий уровень предполагает применение исполнимых бизнес-процессов – бизнес-процессов, контролирующих перемещение точек управления в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми действиями в организации. Третий уровень представляет собой бизнес-объекты организации, состояния которых определяет состояние всей компании в целом на данный момент.
Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем:

• Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании;
• Определение клиентов бизнес-процессов и их требований;
• Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности и хронологии деятельности;
• Определение параметров бизнес-процессов;
• Определение ответственных и исполнителей каждого процесса;
• Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки;
• Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов);
• Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации);
• Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса». [3]

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки

• Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих подразделениях;
• Шаблонность операций;
• Доминирование стратегических проблем над оперативными;
• Согласованность критериев эффективности и качества работы подразделений;
• Повышение отдачи сотрудников за счет наделения их большими полномочиями и увеличения роли каждого в команде;
• Повышение прозрачности работы организации;
• Оперативное изменение бизнес-процессов при изменении условий деятельности организации;
• Быстрое реагирование и внесение корректировок на внешние изменения среды.

• Зависимость результатов работы от квалифицированности, личных и деловых качеств сотрудников и исполнителей;
• Сложность управления смешанными в функциональном смысле рабочими командами.

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся:

• Границы процесса – стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);
• Нормативные документы процесса – законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;
• Ресурсы процесса – исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;
• Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации. Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу.
Рассматриваемый подход управления целесообразно применять в организациях с многократным повторением одних и тех же операций, совершаемых разными исполнителями. Такими компаниями является большинство офисных организаций, связанных с подготовкой больших объемов документации: банки, инвестиционные и консалтинговые компании, издательства, страховые агентства. Кроме этого, данный подход эффективно используют на предприятиях с четкими и детальными регламентами работы, например, в органах государственного управления.
Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [4].

Каждый проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

• Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
• Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
• Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки проектного управления

Преимущества

Недостатки

• Ответственность за выполнение проекта в срок;
• Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;
• Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;
• Наличие конечной идентифицированной цели;
• Декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;
• Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;
• Гибкость в управлении проектом;
• Определение и мониторинг контрольных точек;
• Повышение эффективности коммуникаций.

• Достоверность результата зависит от качества информации;
• Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;
• Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;
• Конкуренция ресурсов между проектами.

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов:

• Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
• Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
• Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
• Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
• Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
• Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
• Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Заключение. Процессное и проектное управление нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта. На рисунке 1 представлена сводная информация по проектному и процессному управлению.

Рисунок 1 – Сводная информация по процессному и проектному управлению

Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начинают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эффективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д) и повысить управляемость организации.
Внедрение процессного или проектного управления процесс довольно трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления.

Сотрудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат. Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изменения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления. Еще одним важным фактором является понимание руководством того, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отлаженной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в конкретной организации.

Список литературы:

Источник: grznt.ru

Процессное управление vs. проектное

Профессионально занимаясь оптимизацией и регламентацией деятельности различных организаций, мы регулярно сталкивался с ситуацией, когда проекты плавно перетекают в процессную деятельность, и наоборот. И в таких случаях возникает справедливый вопрос: Как же тогда управлять деятельностью, если бизнес-процессами и проектами принято управлять и описывать, используя различные методики?

Прежде всего давайте разберемся, что такое бизнес-процессы и проекты.

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для потребителя.

Проект – это деятельность, ограниченная по времени, в результате выполнения которой создается конечный уникальный результат.

Таким образом, различий между бизнес-процессом и проектом, по сути, два: уникальность/повторяемость деятельности и уникальность/повторяемость результата. Например, бухгалтерский баланс компания формирует регулярно раз в квартал (это бизнес-процесс), а внедрение новой корпоративной системы происходит единоразово (это проект).

Но не все так просто. Предположим, что некая ИТ компания занимается проектированием центров обработки данных (ЦОД). Разумеется, что одна проектная документация будет отличаться от другой, т.к. в зависимости от технического задания у разных ЦОД будет разная конфигурация и мощность, разные архитектуры и т.д. Однако с точки зрения выполнения деятельности по проектированию ЦОД, а также управления такой деятельностью – этот типовой проект скорее является бизнес-процессом, т.к. общая последовательность действий по разработке проектной документации ЦОД будет абсолютно типовой.

Аналогично, организация конкурсных торгов на право оказания услуг по ремонту и эксплуатации офисных помещений для компании будет проектом, если ранее никакого опыта проведения тендеров у компании не было. Более того, даже если компания занимается в основном проектной деятельностью, и эти проекты сложно отнести к типовым, то и в этом случае общая последовательность действий достаточна стандартна:

• инициирование проекта;
• планирование проекта;
• исполнение проекта;
• мониторинг и управление;
• завершение проекта.

При этом уникальным является именно исполнение проекта, а все прочие фазы если и не одинаковы, то могут быть сведены к двум-трем устойчивым вариантам.

Исходя из выше написанного, можно прийти к важному заключению, проект – это не всегда проект, а бизнес-процесс – это не всегда бизнес-процесс. Но для чего это нужно понимать и учитывать в реальной работе? Дело в том, что управляют бизнес-процессами и проектами по-разному. В таблице ниже приведены основные отличия подходов к управлению бизнес-процессами и проектами.

Параметр Процессное управление Проектное управление

Регламент	Регламент бизнес-прцесаа и методические указания	Устав и план проекта
Контроль исполнения	Результат процесса	Время, бюджет, ресурсы
Кто управляет	Линейный менеджер	Менеджер проекта
Методическая основа	Процессный подход к управлению, TQM, ISO-9000	Стандарты управления проектами: PMI PMBoK, PRINCE2, IPMA

Как мы можем видеть, отличия в управлении бизнес-процессами и проектами довольно существенны, их нельзя не принимать во внимание в практической работе.

Поэтому при осуществлении основной деятельности компании очень важно определить, к какому типу она относится – к проектной или процессной, так как типовой проект – это скорее бизнес-процесс, а новый бизнес-процесс скорее относится к проектной деятельности. И если тип деятельности определить правильно, то тогда компании удастся избежать ненужных потерь во времени и ресурсах на управление своим бизнесом.

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?

Источник: forpm.ru