Установление маркетинговых целей (задач) предполагает определение путей их достижения, т.е. разработку стратегий маркетинга.
Основные виды стратегий, которые разрабатывает фирма – это: 1) общие корпоративные или портфельные стратегии; 2) конкурентные стратегии бизнес-единиц; 3) функциональные стратегии.
Общая стратегия – это стратегия формирования и управления портфелем деятельности предприятия. Она заключается в развитии перспективных направлений; поддержании направлений, приносящих прибыль; закрытии бесперспективных направлений.
После формирования портфеля возникает проблема организации деятельности входящих в него производств с учетом конкурентной борьбы. Возникает потребность в выработке стратегии ведения дел – стратегии борьбы с конкурентами.
Стратегия конкуренции – стратегия конкурентной борьбы по каждой составляющей портфеля в различных видах деятельности.
Выбранную стратегию ведения дел необходимо реализовывать при помощи различных средств. Возникает потребность в функциональной стратегии.
С чего начать маркетинговую стратегию. Илья Балахнин о прибыли и разработке стратегии.
Функциональная стратегия – стратегия функционирования с целью реализации общей стратегии и стратегии конкуренции (в том числе включает выбор средств конкурентной борьбы).
Общие корпоративные стратегии обычно сводят к трем типам: стратегии роста; стратегии стабильности; стратегии сокращения.
Стратегия роста (или атакующая стратегия) предполагает завоевание и расширение доли рынка. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности фирмы норму и массу прибыли. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой. Однако, если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в следующих случаях: если доля рынка ниже необходимого уровня или резко сократилась в результате действий конкурентов; если она выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупится при значительном увеличении продаж; если конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
Стратегия стабильности или оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной политики роста, или фирма опасается ответных мер со стороны сильных конкурентов или государства.
Данная стратегия является малорискованной, т.к. она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и освоенные рынки. Эта стратегия предполагает: а) периодическое инвестирование в тот или иной ресурс на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности и уровня цен; б) управление портфелями продукции и компетенций, т.е. выбор наиболее привлекательных сегментов рынка, имеющих минимальный риск, и направления ресурсов в эти сегменты; в) адаптацию к изменениям окружающей среды, т.е. поиск возможностей для роста или, если сегмент бесперспективный, рассматривает стратегию сокращения.
Стратегия компании. Базовые принципы разработки. Примеры проектов | Dotorg
Стратегия сокращения (или стратегия отступления) – это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Стратегия отступления предполагает сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях быстрого роста денежных поступлений. Фирме могут срочно потребоваться значительные денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам) и она продает часть своей рыночной доли конкурентам.
В ряде случаев по определенным товарам, например технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия может осуществляться следующим образом:
— постепенное сокращение производства, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудникам фирмы;
— быструю ликвидацию бизнеса – в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности.
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа хозяйственного портфеля (бизнес-портфеля) фирмы.
Предприятие редко производит один вид продукции. Обычно деятельность компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, в производственную программу входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны или нет. Набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания, называют хозяйственный портфель или бизнес-портфель.
Все входящие в бизнес-портфель подразделения называются стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Стратегическими бизнес-единицами могут быть подразделения компании, товарные группы, отдельные товары или торговые марки. Различные СБЕ имеют разные рыночные шансы и риски. Некоторые бизнес-единицы приходят в упадок, но в то же время появляются новые перспективные направления деятельности. Хорошим считается тот бизнес-портфель, в котором достигается оптимальное сочетание приходящих в упадок и растущих производств.
Анализ бизнес-портфеля служит основой для стратегического планирования фирмы. Оценке подлежат все входящие в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех подразделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения относительно каждого из них.
На основе анализа фирма, во-первых, определяет, как распределить ресурсы между бизнес-единицами, на какие производства направить больше или меньше ресурсов (или не направлять совсем). Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других. Во-вторых, на основе анализа бизнес-портфеля фирма разрабатывает стратегии роста и включает в портфель новые товары и направления деятельности.
Распределение ресурсов в хозяйственном портфеле. Существует несколько подходов, позволяющих оценить бизнес-портфель фирмы и определить направления распределения ресурсов. Одним из инструментов анализа являются матрицы стратегического выбора. Этот метод предполагает оценку СБЕ в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точки зрения прочности (устойчивости) положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Наиболее известные модели оценки бизнес-портфеля были разработаны Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group) и компанией «Мак-Кинси» для Дженерал Электрик (General Electric).
Бостонская консультационная группа в начале 1970-х гг. предложила использовать для классификации товарного портфеля матрицу Рост /Доля рынка (матрица БКГ), представленную на рис. 2.2.
Относительная доля рынка
Рис. 2.2. Матрица БКГ Рост/Доля рынка
По вертикальной оси матрицы отмечены темпы роста рынка, что отражает степень привлекательности рынка. По горизонтальной оси отмечена доля рынка СБЕ относительно ее наиболее крупного конкурента, что характеризует прочность положения компании на рынке. Матрица разделена на четыре сектора, в которых представлены четыре типа СБЕ, получивших названия: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «болото», для каждого из которых предлагаются соответствующие стратегии.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, ограниченный рост.
По мере развития отрасли, «звезда» может превратиться в «дойную корову». «Дойные коровы» находятся на этапе зрелости жизненного цикла, занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт достаточно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эти бизнес-единицы приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Избыток средств компания использует для поддержки других видов бизнеса. Стратегия «дойной коровы» — поддержание стабильности или ограниченный рост.
«Знаки вопроса» находятся на этапе выведения на рынок, имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Эти бизнес–единицы требуют значительных денежных средств для строительства предприятий, закупки оборудования, привлечения работников, чтобы не отстать от конкурентов на быстрорастущем рынке и попытаться обойти лидера. Стратегия «знаков вопроса» предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е. сокращение, чтобы не допускать распыления ресурсов.
«Болото» представляют бизнес-единицы на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли; они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия для «болота» — сокращение производства.
Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», потом становится «звездой», затем «дойной коровой» и превращается в «болото». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице, но и перспективы ее развития. Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. С учетом траектории движения СБЕ фирма принимает решение, продолжать или прекратить финансирование этого направления деятельности.
Руководство компании не может требовать одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Сбалансированный бизнес-портфель компании должен содержать достаточное количество «звезд» и «дойных коров», т.к. эти направления обеспечивают рост объемов продаж и прибыли; несколько «знаков вопросов», т.к. они могут при достаточном финансировании превратиться в «звезды»; бизнес, который превратился в «болото», должен быть сведен к минимуму, т.к. он отвлекает средства, которые могут быть направлены на растущие производства.
Преимущества модели БКГ состоят в том, что эта модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единиц и их финансовых потребностей на разных этапах развития. Представляет собой простой, доступный для понимания подход к распределению финансовых ресурсов в хозяйственном портфеле.
Недостаток данной модели состоит в том, что СБЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это и необходимо. Сосредоточена на потоках наличности, в то время как не менее важным фактором является эффективность инвестиций.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» (или General Electric — GE), которая является развитием рассмотренной выше матрицы БКГ. В ней представлен комплексный метод планирования бизнес-портфеля на основе показателей привлекательность рынка и эффективность бизнеса (рис. 2.3). В отличие от матрицы БКГ для оценки бизнеса помимо темпов роста и доли рынка применяются и другие факторы.
Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, то нельзя рассчитывать на положительные результаты.
Привлекательность отрасли определяется не по одному показателю (темпы роста рынка), а для этого разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе нескольких показателей: размер рынка, темпы роста рынка, норма прибыльности, степень конкуренции, сезонность и цикличность спроса, структура издержек в отрасли. В данной матрице привлекательность отрасли оценивается как высокая, средняя и низкая.
Эффективность бизнеса (позиция на рынке)
Источник: studfile.net
УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В России растет спрос на современные технологии стратегического управления. Основной стратегической целью финансового менеджмента является увеличение стоимости компании. Научные разработки и практика последних лет позволили превратить стоимостную концепцию в действенный практический управленческий инструментарий, который используется многими руководителями компаний.
Стоимостной подход к управлению компанией считается самым актуальным финансовым тезисом последних лет. Главный смысл состоит в обосновании положения о том, что наиболее эффективное функционирование компании достигается благодаря грамотному управлению ее ростом на основе стоимостного подхода. Стоимостной подход к управлению означает, что основной стратегической целью менеджмента является рост компании, как в количественном, так и в качественном выражении, который достигается путем повышения ее конкурентоспособности, укрепления финансовой устойчивости и усиления инвестиционной привлекательности. Оценкой эффективности управления становится стоимость компании и ее рост. Управление, нацеленное на увеличение стоимости компании, получило название Value Based Management (VBM).
VBM– это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц , принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость компании определяется дисконтированными будущими денежными потоками, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
В современной научной литературе представлены различные подходы к толкованию понятия стоимости компании и методов оценки ее роста. Отечественные исследователи считают, что в современной ситуации на формирование стоимости компании в первую очередь оказывают влияние конкурентоспособность предприятия, которая зависит от грамотного подхо да к формированию активов компании и принятия эффективных инвестиционных решений. Особое внимание при этом следует уделить функционированию нематериальных активов и вложениям в «человеческий капитал» [4, с. 730].
Наилучший индикатор внутренней стоимости – рыночная стоимость (биржевые котировки). Но поскольку рынок ценных бумаг по утверждению У. Баффетта [1] «страдает неизлечимыми эмоциональными расстройствами», порой он устанавливает очень высокую цену на покупку или продажу, когда находится в полной эйфории, а иногда предлагает цены намного ниже стоимости, когда на хо дится в угнетенном состоянии. Компания, предпринимающая все правильные действия, совсем не обязательно сразу же будет вознаграждена фондовым рынком. Иногда рынок может наказывать такую компанию в случае влияния этих действий на бухгалтерскую прибыль. В долгосрочной перспективе рынок – это весы, и рыночная оценка отразит деловой успех (неудачи) компании, соответственно ее внутреннюю стоимость.
Внутреннюю стоимость можно рассчитать также для непубличных компаний – как текущую рыночную оценку денежных потоков с использованием всей существующей информации.
В основе стоимостного подхода к управлению компанией лежит ряд фундаментальных принципов:
— компания — механизм для создания стоимости / ценности для акционеров;
— стоимость, создаваемая компанией — объект требований заинтересованных сторон;
— главная цель компании – максимизация требований собственников;
— создание стоимости зависит от величины дисконтированного свободного денежного потока.
Использование VBM-концепции предполагает выбор системы показателей, с помощью которой формализуют цели компании и контролируют их достижение. Комплексная система стоимостных показателей (Рисунок 1) включает четыре группы:
1. Рыночную стоимость акций и их динамику, используемые в качестве целевых нормативов стоимости для акционеров. Компания может определить целевой норматив цены акций, обещая, скажем, удвоить ее в течение тре х, четырех или пяти лет.
2. Внутреннюю стоимость компании, измеряемую величиной дисконтированного денежного потока и позволяющую оценивать инвестиционные возможности или стратегии как компании в целом, так и ее подразделений.
3. Краткосрочные и среднесрочные финансовые показатели, фиксирующие абсолютные и относительные результаты в создании стоимости компании и используемые как соответствующие нормативы. К таким показателям относят рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и темп его роста ,экономическую добавленную стоимость (economic value added, EVA), рыночную добавленную стоимость (market value added, MVA ), цену капитала (WACC) и ряд других.
4. Оперативные и стратегические индикаторы или факторы создания стоимости – некие характерис тики деятельности, влияющие на результат функционирования компании. Их используют как для установки и контроля целевых индикаторов, так и для оценки вклада менеджмента и персонала в создание акционерной стоимости с выстраиванием соответствующего вознаграждения.
Рис.1. Комплексная система стоимостных показателей [2, с.70 -71]
На практике комплексную систему стоимостных показателей формализуют в виде количественных целевых нормативов создания стоимости . С этой целью при разработке целевых нормативов учитывают:
1.Ожидания финансового рынка, в соответствии с которыми текущая цена акций учитывает ожидания будущего роста/снижения стоимости компании.
2.Внешние факторы стоимости, не контролируемые компанией, такие как макроэкономические индикаторы (фаза делового цикла экономики; темпы роста ВВП и инфляции; валютный курс; уровни налоговой нагрузки, процентных ставок, безработицы и пр.); отраслевые факторы (цикл развития и специфика отрасли и возможности избранного компанией рынка, цели конкурентов).
3.Финансовые и нефинансовые показатели компаний-лидеров, используемые как образцы устанавливаемыхнормативов.
Внедрение VBM-концепции – сложный и продолжительный процесс, составляющий несколько лет. Каждая компания составляет собственный график преобразований, отвечающий ее потребностям.
Внедрение VBM-концепции, как правило, происходит в три этапа.
Первый этап — проведение диагностического анализа, предусматривающего оценку стоимости компании и согласование результатов оценки. Рассчитывают финансовые показатели (свободный денежный поток, экономическую прибыль и пр.) для каждой бизнес-единицы, чтобы определить, какая из них создает, а какая разрушает стоимость. Если бизнес-единица обеспечивает для компании прирост стоимости, определяют вклад этой стоимости в общую стоимость компании и потенциал дальнейшего ее роста. Если бизнес -единица разрушает стоимость компании, может быть принято решение либо о разработке мероприятий по росту до ходнос ти этого подразделения, либо о проведении реструктуризации, либо о продаже.
Одновременно менеджмент исследует положение компании в отрасли, чтобы определить прибыль для акционеров в сравнении с другими инвесторами, а также анализирует динамику цены акций, чтобы понять, как рынок воспринимает будущее компании. Наладив более продуктивный обмен информацией с инвесторами для адекватной оценки компании рынком, отслеживая мнения аналитиков, постоянно устраивая встречи с ними, руководство компании может пересмотреть целевые установки в свете того, «что есть сейчас» и «что могло бы быть».
В это же время руководство получает информацию о качестве и уровне эффективности существующих на данный момент организационной структуры и управленческих процесса х, определяет ключевые компетенции. Для получения такой информации компании часто прибегают к анонимным опросам сотрудников разных уровней, выясняя их видение состояния компании на фоне лучших образцов создания стоимости.
Второй этап — выявление ключевых факторов стоимости (финансовых и операционных, количественных и качественных). Из них выделяют те, которые сильнее всего влияют на стоимость (рост продаж, норма прибыли или рентабельность капитала): это позволит установить приоритетно сть факторов и определить, куда надо в первую очередь направить / перенаправить ресурсы. В некоторых случаях на основе анализа факторов стоимости может быть принято управленческое решение об отказе от расширения бизнеса или снижении прибыли в пользу затрат на маркетинг, исследования, разработки и т.п.
Факторы стоимости устанавливают в качестве целевых индикаторов и с необходимой детализацией доводят до всех уровней, включая самый нижний. Как правило, каждая бизнес-единица должна иметь свой набор факторов (обычно, 5-20 показателей). Они должны отражать как достигнутый уровень эффективности, так и перспективы роста.
На этом этапе интегрируют VBM в процесс планирования и увязывают систему мотивации с созданием стоимости таким образом, чтобы вознаграждение менеджеров определялось бы достижением текущих целей по конкретным факторам стоимости. Параллельно проводят работу по подготовке сотрудников, эффективность которой во многом зависит от позиции руководства компании по отношению к нововведению. Мощный стимул к восприятию дополнительных знаний сотрудниками — поддержка и поощрение руководством компании новой концепции.
Третий этап — контроль целевых индикаторов и показателей управленческих форм отчетности подразделений компании на регулярной основе, осуществляя который менеджмент получает ответы на многие вопросы: достигла ли компания планируемых значений в течение периода; если фактическое значение выше/ниже запланированных, каковы причины возникших отклонений. Используя данную информацию, менеджмент вносит корректировки и принимает управленческие решения на основе выявленных искажений.
В целом, стоимостно-ориентированное управление позволяет увязать поставленные цели и финансовые результаты деятельности компании, осуществить планирование и оценку результативности по основным параметрам, а также выстроить вознаграждение сотрудников на основе измерения их вклада с создание стоимости.
Концепция указывает компании тренд, ориентированный на создание стоимости, а не пытается подробно расписать процесс создания стоимости. Д.Мартин и Д.Петти полагают, что VBM «больше похоже на управление супертанкером, чем на ракеты с лазерной системой наведения» [3, с. 230].
Создание стоимости является результатом наличия возможностей и умения их реализовать. Возможности следует распознавать и, в некоторых случаях – создавать: в этом состоит суть управления, ориентированного на создание и рост стоимости бизнеса. Сотрудники компаний должны использовать предоставляемые возможности. Стоимостная идеология, отражающая заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров — решающий фактор этого успе ха .
Эмпирический опыт показывает, что единого рецепта создания стоимости, применимого ко всем компаниям, не существует. Ни одна система, основанная на стоимости, не совершенна. Немногие компании действительно знают, как управлять стоимостью. Сложнее управлять стоимостью компаний, функционирующих на быстроменяющихся рынках, поскольку возможности будущего роста таких компаний труднее оценить, чем постоянную деятельность в более стабильной среде. Не все компании извлекают одинаковую выгоду из применения методов VBM.
1. Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями / Уоррен Баффетт; сост., авт. предисл. Лоренс Каннингем; пер.с англ. – 4-е изд.- М.: Альпина Букс, 2009.
2. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компании: оценка и управление. – 3-е изд., перераб. и доп./ пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. С. 70-71.
3. Мартин Джон Д., Пети Вильям Дж. VBM — Управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров / Пер. с англ.; под научной ред. Максимовой О.Б., Шараповой И.Ю. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. С. 230.
4. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения: учебник для магистров / под ре д. А.Э. Бобылевой. – М.:Издательство Юрайт, 2012. С. 730.
Источник: izron.ru
Управление стоимостью компании
Управление стоимостью компании – это процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и имеющий ключевое значение для компании.
Дело в том, что стоимость компании определяет имидж предприятия на рынке, а также посредством ее определения эксперты могут дать объективную оценку успешности деятельности компании. Увеличение стоимости говорит о том, что предприятие находится на стадии роста, соответственно производство развивается, расширяется сбытовая сеть, потребителям интересны товары и услуги. Снижение рыночной стоимости компании свидетельствует об обратном: предприятие приближается к кризису, если вовремя не нормализовать процесс, то это приведет к банкротству.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Концепция управления стоимостью сформировалась в 90-е годы ХХ века в Соединенных Штатах Америки. Причина популярностью концепции состоит в том, что показатели деятельности компании способны постоянно трансформироваться и оказывать влияние на изменение стоимости предприятия. Для управления ее изменением необходимо вычленить основные показатели, сформировать группы, главным образом влияющие на процессы и деятельность компании, на благополучие фирмы и на ее место на рынке товаров и услуг.
Владельцы компаний оказываются заинтересованы в повышении стоимости и управлении данным показателем по нескольким причинам:
- цель владельцев — продажа компании и получение прибыли от сделки с ее покупателем;
- повышение инвестиционной привлекательности предприятия;
- реорганизация компании;
- создание новых отделов, слияние нескольких предприятий в одно;
- вывод на фондовый рынок ценных бумаг компании.
Первый шаг, способствующий повышению стоимости компании — разработка рыночной стратегии. Цель стратегии как раз заключается в повышении стоимости компании и имиджа предприятия, а также улучшении общего представления о месте компании на рынке. Эксперты, работающие в компании и решающие финансовые вопросы, занимаются переоценкой основных средств предприятия.
Благодаря переоценке появляются возможности увеличить стоимость активов компании, поэтому во время продажи ценных бумаг стоимость возрастет. Когда компания обладает высокой стоимостью на рынке, то имидж автоматически улучшается. Обусловлено это тем, что самодостаточная компания привлекает клиентов и инвесторов, а значит предприятие будет стабильно осуществлять работу, производить товары и предоставлять услуги, пользующиеся популярностью.
«Управление стоимостью компании»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Принципы управления стоимостью компании
Оценка стоимости применяется, когда руководству и менеджерам компании необходимо построить обоснованный прогноз предстоящего денежного потока. Денежный поток может быть определяющим при будущей оценке цены акций и иных видов ценных бумаг. Стоит отметить, что в настоящее время компании не имеют полного представления об истинной стоимости своего бизнеса. Эксперты пользуются традиционными методами и инструментами отчетности, соответственно не предусматривают распространенные риски и факторы, влияющие извне. Кроме того, принятые принципы корпоративной отчетности не способны удовлетворить постоянно меняющиеся требования финансовых аналитиков и инвесторов к информации.
Первый принцип управления состоит в пристальном внимании к факторам стоимости предприятия, которые нуждаются в незамедлительном и активном управлении. Благодаря управлению рост акционерной стоимости стабилизируется, а у компании появляетсят возможность совершенствовать другие виды производства и деятельности. В частности, факторами стоимости являются корпоративная стратегия предприятия, качество управления со стороны руководства, репутация компании, узнаваемость бренда. Оценке поддается показатель, который выражен в способности удерживать клиентов и иметь базу постоянных клиентов, заинтересованных в приобретении товаров и пользовании услугами, предоставляемыми предприятием.
Второй принцип сводится к утверждению о том, что финансовая отчетность обязана содержать значимую информацию, а ее формулировки должны привлекать инвесторов.
Третий принцип — отсутствие унификации и единообразия. Каждая компания — уникальна, предприятия используют особые методы производства и ведения работы, соответственно отчетная документация, которая создана по шаблону, уже давно не влияет на стоимость компании, а в некоторых случаях снижает ее. В связи с этим эксперты обращаются к новым методам, инструментариям и технологиям, благодаря которым отчетность выглядит уникально, а не однообразно.
Чтобы определить финансовую стоимость компании, необходимо осуществить несколько шагов:
- Первый шаг состоит в том, что эксперты определяют внутреннюю стоимость акционерного капитала предприятия. То есть, эксперт оценивает капитал и его состояние в том случае, если работа не будет осуществляться, компания перестанет выполнять свои функции и не будет иметь выручки, но при этом она располагает конкретными накоплениями и ресурсами, которые могут быть использованы.
- Второй шаг — определение будущей стоимости акционерного капитала на основе доходного подхода вследствие внутренних улучшений для каждой стратегической альтернативы. После станет ясно, каким образом стратегические альтернативы сказываются на состоянии компании, на продажах, рентабельности и имидже, а также на инвестициях.
- Третий шаг — определение стоимости акционерного капитала. Основа — это доходный подход, где учитываются новые точки роста предприятия относительно альтернатив.
Как можно заметить, управление стоимостью компании — непростой процесс, поэтому к нему привлекают не одного, а группу экспертов, владеющих знаниями и опытом. Эксперты способны дать разностороннюю оценку предприятию, выявить сильные и слабые стороны в производстве, сделать предположение относительно изменчивости стратегии и тактики. Как результат — из нескольких альтернативных вариантов управления эксперты выберут единственно корректный, а остальные варианты останутся в качестве запасных. Но следует обратить внимание на управленческие стратегии и тактики относительно управления стоимостью компании. Стоимость меняется относительно внешних факторов, поэтому требуется прогностический анализ деятельности.
Источник: spravochnick.ru
