Регламент процесса — документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса в целом. Также в регламенте могут фиксироваться: время выполнения работ, показатели результативности процесса и т.п.
Статья из Википедии:
Регламент — (от франц. reglement, от regle — правило).
- Правила, устанавливающие, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности, ограничивающие их определенными пределами. Например, регламент проведения собраний, совещаний, конференций. Установление и контроль за соблюдением таких правил называется регламентацией;
- Название некоторых актов международных конгрессов и конференций.
Регламент процесса (Регламент бизнес-процесса) — это один из видов документов, которые разрабатываются в процессе проектирования системы управления предприятием. Регламент говорит о последовательности выполнения работ, их очередности и результатах отдельных блоков работ. Часто регламент процесса также отвечает на вопрос КАК выполнять отдельные работы, т.е. содержит методическую информацию.
При регламентации деятельности помимо собственно регламентов, подготавливаются:
- Политика управления — документ, который формализует правила принятия управленческих решений в определенной области. Политика применяется тогда, когда определить заранее типы применяемых в данной области решений не представляется возможным. Тогда определяются «правила игры»;
- Методики выполнения работ. Методика отвечает на вопрос — как делать те или иные работы. Она не содержит ответа на вопрос кто ЭТО делает, она содержит метод, алгоритм, стандарт выполнения работ, которые нужно делать именно так, и никак иначе;
- Положения о деятельности подразделений. Положение — это организационный срез процессов. В нем определяется набор видов деятельности, которые выполняются данным подразделением в соответствии с совокупностью процессов, принадлежащих подразделению (регламентов процессов), порядок взаимодействия с другими подразделениями в соответствии с совокупностью разделяемых с этими подразделениями процессов.
Регламент бизнес-процесса, таким образом, является исходным материалом, кирпичиком, из которого строится здание системы управления в той его части, которая поддается регламентации. Регламент процесса может иметь ссылку на методики выполнения работ — если работы достаточно сложны, либо если существует вероятность исполнения их ненадлежащим образом (опасным, неэффективным и т.п.) Регламент процесса утверждается руководством предприятия и служит законодательным документом в рамках своего содержания.
Для исполнителей и руководителей регламент бизнес-процесса является основой для урегулирования спорных вопросов, возникающих в рамках трудовой деятельности.
Система бизнес-моделирования Business Studio является удобным инструментом для осуществления регламентации бизнес-процессов, поскольку позволяет автоматически формировать регламенты бизнес-процессов по разработанной модели системы управления компании.
Источник: www.businessstudio.ru
Все о Process Mining от ProcessMi
Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi
Регламент бизнес-процесса
Регламент бизнес-процесса – это внутренний документ организации, подробно описывающий последовательность выполнения всех бизнес-операций, их хронологию и очередность, результаты отдельных блоков и особенности взаимодействия исполнителей операций. Часть регламента отвечает на вопрос “как?” и содержит методические рекомендации.
Не следует путать регламент с инструкцией, которая в большинстве случаев касается исключительно конкретного исполнителя.
Особенности регламентов
Наличие подобного документа позволяет решать ряд важных задач:
- гарантировать рациональные затраты в рамках использования бюджета организации;
- свести к минимуму возможные неточности или ошибки во внутренних процессах компании;
- обеспечить максимальную прозрачность управления благодаря исключению дублирования функций и четкому прописыванию обязанностей каждого сотрудника;
- контролировать выполнение задач сотрудниками;
- проводить аналитику для отслеживания возникающих проблем и формировать базу для их устранения;
- проводить внутренний аудит.
Если процессы не регламентированы, то все принципы работы зависят только от того, как их принимают и воспринимают работники. Это лишает четкого понимания сложившихся правил и возможности быть в курсе действий сотрудников. Возрастает значимость человеческого фактора. Кроме того, очень сложно внести изменения в то, что никоим образом не зафиксировано.
Как найти недостатки в том, чего нет? Если внести изменения “по наитию”, то это не даст объективной оценки предпринятых действий и понимания, к каким результатам они привели.
Основной ошибкой регламентации можно назвать её поверхностность, когда используемые принципы облекаются в текстовую или графическую форму без анализа и изучения. Кроме того, среди распространенных неточностей выделяются следующие:
- отсутствие выстроенной четкой системы целей и задач;
- смешивание бизнес-процессов разных уровней между собой;
- размытое определение “входа” и “выхода”;
- быстрая и поспешная регламентация;
- внесение субъективных суждений в текст документа.
Чтобы избежать таких проблем, эксперты советуют начинать регламентацию с определений основных целей и задач, а также обсуждения итогового документа со всеми участниками процесса.
Принципы регламентации процессов
Существует несколько важных принципов регламентации процессов, среди которых:
- регламент должен быть логичным, четким, емким и как можно более коротким и понятным. Чем суше и структурированнее будет ваш регламент, тем быстрее он будет принят и согласован;
- регламент не должен быть перегруженным, тем самым усложняя работы организации;
- детализация должна зависеть от уровня компетенций и квалификации персонала.
Регламентация
Перед началом важно обособить бизнес-процесс от других, чтобы избежать пересечений, например, полномочий разных специалистов. Чтобы всё было выполнено корректно, требуется для каждого из процессов определить спектр обязательных параметров:
- владелец бизнес-процесса и его исполнители, их полномочия;
- используемые ресурсы: человеческие, информационные, технические и т.д.;
- отчетность;
- входы и выходы процесса;
- технология преобразования входа в выход.
Кроме того, необходимо обратить внимание на:
- систему контроля с показателями;
- систему модерации изменений.
Нередкая ситуация, когда у собственника бизнеса интересы связаны со стратегическим развитием собственного дела, а у, например, исполнительного директора – акцент на другие вещи. Поэтому необходимо заранее продумать, как будет проводиться сбор информации и статистических данных.
Источник: processmi.com
Требования к регламенту бизнес-процесса
Заводсков Сергей Вадимович
Что у нас нового?
Ваш сотрудник одновременно учится под руководством куратора и выполняет реальную работу над Вашим бизнес-процессом. Часто курс окупается экономическим эффектом уже во время обучения.
→ Читать программу курса
Что это такое: Требования для исключения распространённых ошибок в тексте регламента. Как отличить хороший регламент от плохого?
При регламентации описание бизнес-процессов должно проводиться таким образом, чтобы правила были понятны сотрудникам, и их удобно было бы выполнять.
Большинство методик, которыми сейчас пользуются специалисты, нацелены также на специалистов, то есть — неудобны для пользования.
Мы пишем регламенты для людей. Свой опыт по итогам распространённых ошибок мы собрали в этом документе.
Формулировки операций
| Требование | Пример | |
| 1 | Одна операция — один исполнитель. Человек, читая ТОЛЬКО СВОИ строчки, должен полностью понять, что он должен делать. | Если в строке у С1 (сотрудник 1), например, будет написано, что должен делать С2, то С2 может даже никогда и не узнать о том, что он, оказывается, это должен. (Люди внимательно читают только свои строки.) |
| 2 | Операция расписывается до уровня рядовых исполнителей. Не только по своему подразделению, но по всем. Это дает более реалистичную картину того, чем заняты люди. Это позволяет (вынуждает) владельца процесса более хорошо узнать процесс, следовательно — лучше его настроить. | |
| 3 | Операция — это когда кто-то что-то делает. За каждую операцию есть ответственный. | Наступило 5 число — это не операция. |
| 4 | Не описывать обобщенными словами. Операция должна быть описана так, чтобы можно было представить себе её выполнение и понять, сколько она занимает времени, а новый человек мог понять, что от него хотят. Это повышает прозрачность и возможности усовершенствовать процесс. Выносить в приложения описания операций можно ТОЛЬКО если всё там выполняется одним человеком. (Желательно выносить меньше). | Вместо «проанализировать техзадание» нужно писать «вписать в каждую строку техзадания цену по проектам-аналогам» или «сравнить построчно цену из предложения с ценой по стандарту, и при отклонении более 25% сделать то-то». |
| 5 | Не описывать одно и то же в разных местах. Те операции, которые где-либо описаны подробно (в инструкциях, других регламентах) могут быть описаны кратко. | Так, если в регламенте документооборота описано, как регистрировать письмо, или как работать с замечаниями к документу, то в другом месте достаточно указать «зарегистрировать». Или «согласовать или дать замечания». |
| 6 | Передать/отправить — относится к предыдущей операции, не является отдельной операцией. | Так, например написал техзадание и оставил на своем компьютере — не имеет ценности такая операция, пока не передано следующему (Нельзя проверить, когда выполнено. Нельзя начать следующую операцию). |
| 7 | Если операция альтернативная, то надо писать: если да, то что И если нет, то что. | |
| 8 | Если сотрудник что-то делает в связи с процессом, то это должно быть указано. 2 распространенных ошибки: А) не указывать, что участвуют другие подразделения Б) не указывать, что участвует Ваше подразделение | Например, если сотрудник должен согласовать записку с руководителем, то операция есть не только у сотрудника, но и у руководителя есть операция «принять решение согласовать ли записку», и если да, то что и если нет, то что. |
| 9 | Если в процессе упоминается что-то, чего не было в наличии на момент начала процесса, то должно быть указано, откуда это берётся. | Например, если в пакете документов или при проверке упоминается пояснительная записка, то ранее должны быть операции «написать п.з. и отправить/вложить в пакет документов». |
| 10 | Описание операции отвечает на вопрос «что должен СДЕЛАТЬ ответственный». | «Заполнить заявку» а не «заполнение заявки». Из такой формулировки наиболее понятно, что человек САМ должен СДЕЛАТЬ то что там написано, что речь идет о действии. Также это актуально для руководителей: что он делает сам, а что поручает подчинённым. |
Структура бизнес-процесса, нарезка процедур
Отсылки и наименования
Контрольные точки
Контрольная точка — это момент, когда проверяется состояние процесса.
То есть это такая же ОПЕРАЦИЯ, но результат которой кто-то проверяет.
Задачи владельца процесса / разработчика регламента. Содержание регламента
| Требование | Пример | |
| 1 | Отсутствие обходного пути. Не должно быть 2 способа сделать одно и то же, при которых разные требования к материалам. | Например, если ведется проверка заявки на финплан в ходе разработки и в ходе исполнения ФП, то необходимо, чтобы критерии проверки и условия СОВПАДАЛИ. Т.е. независимо от того, подается ли платеж с полными или неполными данными, в итоге всё равно должны быть полные данные и одинаковая проверка. |
| 2 | Увязка по срокам со смежными процессами (уже утвержденными или уже действующими). | Например, надо регламент разработки финплана наложить на регламент приемки работ, выявить момент получения выполнений, когда именно они будут получены, чтобы увидеть, в какой момент люди на самом деле могут сделать заявки. Также состыковать по срокам с регламентом разработки плана продаж, и если ПП готов раньше, то можно его раньше получать и проверять. |
| 3 | Согласование с исполнителями/руководителями их подразделений. Это строго обязательно! Каждый имеет право давать замечания по своим ячейкам. По чужим только так, для сведения, т.е. их имеет право ВП не принимать. Без этого возрастает сопротивление и кроме того часто упускаем значимые вещи. Если не договориться — то решаем вопрос по подчиненности, идём к общему начальнику. Если не читают — идём к ним, берем за руку и зачитываем им вслух. Обсуждаем с ними, какие их специалисты и как выполняют их операции, из 1 операции может появиться 5 после такого обсуждения. | |
| 4 | Учесть возможные проблемы, отклонения от прямого пути. Значимые отклонения нужно включать как дополнительные процедуры (если нужен контроль сроков) или включать в правила (если нужно просто закрепить как действовать). | Например, о ситуации с нехваткой поступлений — в каком случае финплан становится неактуальным и что с ним делать? В каких случаях старый финплан не требует корректировки, в каких корректировка не требует приостановки оплат, а в каких требует? |
| 5 | Разработка критериев и требований. Когда что-то кем-то может быть принято/не принято, на что-то проверяется, нужно давать исчерпывающее описание того, что один дает другому и на что проверяется и что может быть основанием отказа. | |
| 6 | Иногда работа над регламентом выводит на более глубокие нерешенные проблемы, которые нельзя решить в рамках регламента и ограниченного времени. Эти проблемы надо хотя бы обозначить и сформировать по ним задачу с конкретным сроком решения, в этом случае можно в регламенте умолчать или «сделать заплатку». | |
| 7 | Не добавлять ненужную работу другим подразделениям, искать более рациональные решения, в том числе с привлечением к поиску решений других участников процесса. | Есть одна печальная традиция в перекладывании ответственности. Так например если ответственность за отчет, например, возложена на подразделение 1, то это подразделение, будучи владельцем процесса, просто пишет другим подразделениям операцию «сделать отчет и прислать», потом у себя эти отчеты объединяет и отправляет адресату. При этом трудозатраты исполнителей из других подразделений — по 2 часа на каждое, а подразделения 1 — 15 минут. И кто эту операцию делает? |
Владелец процесса должен сделать регламент таким, который может быть выполнен непосредственно после его подписания.
Также он должен вписать регламент в общую систему регламентов.
При этом владелец процесса должен заниматься НЕ только своим подразделением и даже НЕ только своим процессом. а всем, чем надо, чтобы процесс заработал так как надо.
(Когда регламенты разрабатываем мы, это всё делаем мы).
Информационные материалы по теме бизнес-процессов
Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа.
Источник: spb-progressor.ru
