Главный вклад информационных технологий (ИТ) в организацию деятельности компании – автоматизация бизнес-процессов (БП). Но автоматизация приводит лишь к ускорению существующих процессов, которое не может, в подавляющем большинстве случаев, привести к тому многократному улучшению эффективности, которое предусматривает подлинный реинжиниринг. На самом деле можно выделить два способа влияния ИТ на деятельность организаций:
1. применение методов ИТ для анализа и конструирования БП, например, объектно-ориентированное моделирование;
2. появление новых БП, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.
Часто возникает вопрос о проведении реинжиниринга БП в связи с внедрением компьютерных систем управления. Более того, существует устоявшееся мнение, что процесс внедрения системы управления должен сопровождаться реструктуризацией бизнес-процессов предприятия. Необходимо уяснить, что реинжиниринг БП и внедрение КИС есть процессы совершенно разные, и, ни в коем случае их не следует смешивать.
Бизнес-процессы для больших: Обзор модели BPTrends. Часть 2
Тем не менее, ИТ играют определяющую роль в реинжиниринге БП, являясь неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха.
В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов – профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение ИТ является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга БП.
Ставка на ИТ как основной инструмент реинжиниринга является безосновательной в тех случаях, когда под реинжинирингом понимают всего лишь компьютеризацию традиционно сложившихся бизнес-процессов, так как существует опасность полной имитации компьютером имевшихся недостатков, присущих неэффективным бизнес-процессам. Поэтому внедрению информационных технологий должны предшествовать коренная перестройка внутрифирменного управления, а затем встраивание информационных технологий во все обновленные бизнес-процессы.
Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.
Задачи на оптимизацию и реинжиниринг бизнес-процессов. Критерии решения. Часть 1.
Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.
Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.
5. Обзор систем автоматизированного проектирования КИС
Проектирование КИС означает описание реализации бизнес-процедур, разработку системы настроек, унификацию справочников и т.п. Поэтому проектирование необходимо не только для написания систем «с нуля», но и для модификации или адаптации серийных готовых КИС.
При проектировании современных КИС применяются различные концепции и методологии, которые используются для описания, анализа и оценки многих аспектов работы предприятия. Для функционального и информационного моделирования, анализа и проектирования бизнес-процессов применяются инструментальные средства автоматизации разработки (CASE-средства), поддерживающие различные методологии. В зависимости от того, внедряется ли готовая КИС, либо предполагается разработка заказной системы, используется наиболее подходящая для выбранной системы методология и средство моделирования.
Понятие CASE (Computer Aided Software Engineering) используется в настоящее время в весьма широком смысле. Первоначальное значение этого понятия, ограниченное только задачами автоматизации разработки программного обеспечения, в настоящее время приобрело новый смысл, охватывающий большинство процессов жизненного цикла разрабатываемых систем.
CASE-технология представляет собой совокупность методов проектирования программного обеспечения, а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать предметную область, анализировать эту модель на всех стадиях разработки и сопровождения и разрабатывать приложения в соответствии с информационными потребностями пользователей.
Большинство существующих CASE-средств основано на методах структурного или объектно-ориентированного анализа и проектирования, использующих спецификации в виде диаграмм или текстов для описания внешних требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств.
При классификации CASE-систем в основном учитываются два признака:
охватываемый этап процесса разработки ИС;
степень интегрирования: отдельные локальные средства; набор не интегрированных средств, охватывающих большинство этапов разработки ИС, и полностью интегрированные средства, связанные общей базой проектных данных.
Стратегия выбора CASE-системы для конкретного применения зависит как от целей и потребностей самого проекта, так и от квалификации вовлеченных в процесс проектирования специалистов. В большинстве случаях одно средство не может покрыть все потребности проекта, поэтому целесообразно использовать набор средств. Например, одни средства наилучшим образом подходят для анализа, а другие – для проектирования.
Современные CASE-средства охватывают обширную область поддержки многочисленных технологий проектирования ИС: от простых средств анализа и документирования до полномасштабных средств автоматизации, покрывающих весь жизненный цикл ИС.
Наиболее трудоемкими этапами разработки ИС являются этапы анализа и проектирования, в процессе которых CASE-средства обеспечивают качество принимаемых технических решений и подготовку проектной документации. При этом большую роль играют методы визуального представления информации. Это предполагает построение структурных или иных диаграмм в реальном масштабе времени, использование многообразной цветовой палитры, сквозную проверку синтаксических правил. Графические средства моделирования предметной области позволяют разработчикам в наглядном виде изучать существующую ИС, перестраивать ее в соответствии с поставленными целями и имеющимися ограничениями.
Обычно к CASE-средствам относят любое программное средство, автоматизирующее ту или иную совокупность процессов жизненного цикла ИС и обладающее следующими основными характерными особенностями:
— мощные графические средства для описания и документирования ИС, обеспечивающие удобный интерфейс с разработчиком и развивающие его творческие возможности;
— интеграция отдельных компонент CASE-средств, обеспечивающая управляемость процессом разработки ИС;
— использование специальным образом организованного хранилища проектных метаданных (репозитория).
Классификация CASE-средств по типам в основном совпадает с их компонентным составом и включает следующие основные типы:
— средства анализа, предназначенные для построения и анализа моделей предметной области;
— средства анализа и проектирования, поддерживающие наиболее распространенные методологии проектирования и использующиеся для создания проектных спецификаций (выходом таких средств являются спецификации компонентов и интерфейсов системы, архитектуры системы, алгоритмов и структур данных);
— средства проектирования баз данных, обеспечивающие моделирование данных и генерацию схем баз данных (как правило, на языке SQL) для наиболее распространенных СУБД;
— средства разработки приложений;
— средства реинжиниринга, обеспечивающие анализ программных кодов и схем баз данных и формирование на их основе различных моделей и проектных спецификаций.
В качестве примера систем автоматизированного проектирования можно привести следующие CASE-средства:
BPWin — (новое название – All Fusion Process Modeller) – средство визуального моделирования бизнес-процессов. Поддерживает три методологии моделирования: функциональное моделирование (IDEF0); описание бизнес-процессов (IDEF3); диаграммы потоков данных (DFD). BPwin дает возможность наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели, что позволит оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам, спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность.
ERwin – средство концептуального моделирования баз данных (БД), использующее стандарт IDEF1X. ERwin реализует проектирование схемы БД, генерацию ее описания на языке целевой СУБД (ORACLE, Informix, Ingres, Sybase, DB/2, Microsoft SQL Server, Progress и др.) и реинжиниринг существующей БД. ERwin выпускается в нескольких различных конфигурациях, ориентированных на наиболее распространенные средства разработки приложений.
ARIS ToolSet – многопользовательская среда описания и анализа рабочих процессов предприятий, поддерживающая разработку сложных гетерогенных информационных систем (ARIS – Architecture of Integrated Information System – Архитектура Интегрированных Информационных Систем) и сопровождающая весь цикл разработки (анализ – проектирование – реализация).
ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты системы:
— организационные модели, представляющие структуру системы – иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
— функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;
— информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
— модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.
Система бизнес-моделирования ОРГ-Мастер – многопользовательская среда моделирования и организации деятельности предприятия, поддерживающая системный и процессный подходы к ведению бизнеса на основе информационных моделей. В среде ОРГ-Мастер осуществляется разработка интегрированной бизнес — модели предприятия, включающая модели структур, отношений и процессов. ОРГ-Мастер позволяет создать описание предприятия (модели процессов, структур и организации данных). Полнота описания достаточна, как для проектирования КИС, так и повседневного наблюдения и контроля организации деятельности компании. В состав КИС ОРГ-Мастер может входить в качестве специальной организационной подсистемы.
Oracle Process Modeller – средство моделирования процессов. Является частью мощного CASE-инструмента Oracle Designer. Центральной частью пакета является репозиторий, содержащий спецификации проекта на всех его этапах и обеспечивающий согласованную работу всех его участников. Имеет возможность анимации процессов и расчета их стоимостных характеристик. Требует установки СУБД Oracle, и в автономном режиме не работает (очень удобно для коллективного использования).
6.Оценка эффективности внедрения информационных систем
Внедрение КИС на предприятии дает ряд экономических выгод, под которыми подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всей системы или отдельных функциональных блоков.
В общем случае, внедрение КИС позволяет компаниям достичь следующих результатов:
1. снижение операционных и управленческих затрат;
2. экономия оборотных средств;
3. уменьшение цикла реализации;
4. снижение коммерческих затрат;
5. снижение страхового уровня складских запасов;
6. уменьшение дебиторской задолженности;
7. увеличение оборота средств в расчетах;
8. увеличение оборота материальных запасов.
Таким образом, увеличивается ликвидность предприятия за счет:
— изменения структуры его активов;
— уменьшения в доле оборотных активов дебиторской задолженности;
— более эффективного использования средств предприятия за счет увеличения общей оборачиваемости как всего капитала в целом, так и отдельных его частей;
— снижения потребности предприятия в оборотных средствах за счет повышения ритмичности работы;
— уменьшения запасов и внедрения прогрессивных методов их планирования и контроля.
Это основные элементы, определяющие прямой экономический эффект от внедрения современной КИС.
Для того чтобы оценить отдачу от внедрения КИС на конкретном предприятии в денежном выражении, необходимо соотнести приведенные выше показатели с реальными финансовыми показателями предприятия.
Вместе с этим для оценки эффективности КИС необходимо также рассматривать и не денежные «бонусы» повышения эффективности организации:
Повышение «интеллектуальности» бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).
Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).
Усовершенствование процессов принятия решений. Решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией. Кроме того, экономится время, уходившее ранее на анализ второстепенных деталей, а специалисты, принимающие решения, теперь не тонут в море ненужных фактов.
Повышение рыночной привлекательности компании – рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценному анализу.
Расширение информационной компетентности – чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем «умнее» и мобильнее становится организация в целом.
Создание единой среды сотрудничества (организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей).
Таким образом, внедрение КИС следует рассматривать как инвестиционный проект, направленный на приобретение новых конкурентных преимуществ и получение реальной экономической отдачи от вложенных в систему средств.
Для оценки эффективности внедрения ИС можно использовать следующие показатели:
1. возврат инвестиций (ROI – return on investment);
2. совокупную стоимость владения (TCO – total cost of ownership);
3. анализ выгодности затрат (CBA – cost-benefits analysis).
Один из основных показателей оценки эффективности внедрения – совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ИС.
Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ИС, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ИС и рассчитывается по формуле:
ROI = (Выгоды от внедрения системы – ТСО) / ТСО х 100%.
Однако многие выгоды от использования ИС на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ИС рассматриваются варианты работы, как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери в случае, если проект внедрения не будет реализован.
Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, большая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).
В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование.
Источник: studopedia.su
Примеры успешного реинжиниринга
5 человек (вместо 500 человек в компании «Ford»), хотя «Mazda» меньше, чем «Ford», явно не в 100 раз.
В связи с этим руководство «Ford» приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.
Начав с автоматизации работы отделения, компания «Ford» пришла к выводу, о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплати счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это подразделение, называется «поставки».
Он начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию «Ford», клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (invoice).
К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три Документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.
При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, когда документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80 — 20, сформулированное итальянским экономистом В. Парето. Это правило утверждает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы».
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании «Ford» в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная.
Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500),
Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если со-
ответствие подтверждается, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клеріі отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Фактически новый процесс приводит к устранению департамента оплаты счетов.
Процесс реинжиниринга в компании «Ford» — неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим,• когда мы получаем товары».
Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компании «Ford», были бы невозможны без новых информационных технологий.
1 Опыт компании «Kodak». В 1987 г. основной конкурент «Kodak» компания «Fuji» объявила о выпуске новой 35-миллиметровой камеры. Компания «Kodak» не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для нее цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель.
Такое длительное отставание от «Fuji» позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, «Kodak» решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD / САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании «Kodak» применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход.
Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией «Kodak», называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания «Kodak» впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые, проще и дешевле в производстве. Благодаря этому «Kodak» уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.
Все рассматриваемые ранее примеры успешного реинжиниринга бизнеса соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными ему.
Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их устраивало улучшение на 10-20%, обеспечиваемое автоматизацией.
Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установления ранее незыблемых правил ведения бизнеса.
Информационные технологии — это средства, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели.
Источник: economics.studio
Понятие реинжиниринга родилось в 90-е годы, как осмысленный ответ на возникшие проблемы при массовой автоматизации бизнеса. Одним из разработчиков теории реинжиниринга бизнес-процессов был профессор школы бизнеса Гарвардского университета М. Хаммер.
В своей статье «Реинжениринг: не автоматизируйте — уничтожайте», он прямо заявляет — реинжиниринг бизнес-процессов есть не что иное, как фундаментальный анализ бизнеса и по его результатам радикальная его переориентация — полностью, или какой либо его части.
При этом главной целью реформирования бизнеса является кардинальное повышение его эффективности путем значительного улучшения таких показателей как объемы производства, затраты на изготовление, качество производимой продукции, сроки ее поставки потребителю и т.п. Причем улучшения именно значительного, в разы, в десятки и сотни раз.
Девяностые годы прошлого столетия ознаменовались массовым оснащением бизнеса компьютерами и другими средствами автоматизации. При этом процесс автоматизации накладывался на существующий тогда уровень организации бизнеса. Как правило, происходила простая автоматизация отдельно взятой производственной функции, без анализа целесообразности и эффективности всего существующего тогда производственного процесса. Иными словами происходила автоматизация существующего производственного хаоса, в то время, как требовалось создание новой, адаптированной современным возможностям и потребностям системы управления бизнесом. Потребовалось немало времени, чтобы осознать, что автоматизация и компьютеризация сама по себе не дает рост эффективности, это всего лишь средство, посредством которого возможно это повышение эффективности.
В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов, была осознана несколько позже, чем на западе, — в штормовые 90-е, нам было не до этого.
Вся страна была поставлена в условия выживания, в условия адаптации к изменившимся практически одномоментно, условиям. Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм и компаний хотят они того, или нет, осознают такую необходимость или нет, но в самое ближайшее время будут вынуждены произвести реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, по иному он окажется просто неконкурентоспособным в мировом разделении труда, и не выживет.
Еще бытует устаревшее мнение, что реинжиниринг – есть некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей.
Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы.
Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. п размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.
В связи с тем, что реинжиниринг предполагает радикальную ломку существующих управленческих функций и кардинальное изменение характера выполняемых управленцами работ, инициатором и руководителем этого процесса должен быть руководитель компании. Очень важно подготовить персонал компании к переходу на новые принципы работы, обучить его и теоретически, и практически. Процесс этот, конечно же, потребует соответствующих инвестиций. Но в данном случае произведенные затраты есть инвестиции в будущее компании, в ее грядущие успехи.
Менеджер, обладающий широкими властными полномочиями, так просто не появится, его нужно найти, или подготовить. Если же, менеджер обладает лишь небольшой властью, то и он, и его подчиненные будут неинициативны. Сила и власть руководителя любого уровня, проявляется и подтверждается именно самостоятельными и инициативными действиями его подчиненных.
Чем большими правами обладают рядовые сотрудники, тем целеустремленнее действует коллектив. И роль руководства компании в процессе формирования такого, разделяемого всеми сотрудниками, единого понимания стоящих перед коллективом целей и задач, невозможно недооценить. Именно такая обстановка единого для всех будущего компании, где есть место для развития каждого, и является оптимальной для творческой работы каждого. В этом есть громадный резерв повышения эффективности работы компании.
Процесс реинжиниринга бизнес-процессов это, конечно же, и прежде всего анализ, целью которого является выявление как сильных, так и слабых сторон в деятельности компании. Именно анализ дает ту информацию, что из достигнутого можно и нужно взять в будущее, а от чего нужно как можно быстрее отказаться. Именно анализ покажет, какие бизнес-процессы в компании эффективны, а какие нет, кто из сотрудников способен значительно расширить круг своих функциональных обязанностей, а кто нет. Очень важно, конечно сделать из произведенного анализа правильные выводы. История знает немало случаев, когда именно неправильные выводы, и соответственно неправильные планы реформирования компании приводили к неудаче выполняемых бизнес — проектов, или даже к краху самой компании.
В качестве положительных примеров реинжиниринга бизнес-процессов, можно привести следующее:
Так, например, анализ поставок газа Газпромом в западную Европу через Украинскую газотранспортную систему показал, очень сильную зависимость Газпрома от желаний и запросов украинской стороны.
Причем эта зависимость создавала для Газпрома ситуацию нестабильности поставок, и ставила под угрозу его будущее, как основного поставщика газа на европейский рынок. И, как следствие, родились проекты альтернативных газопроводов. их осуществление, как предполагается, позволит Газпрому уйти от слишком тесной зависимости от газотранспортной системы Украины. И как следствие повысит надежность и мобильность Газпрома, как поставщика газа на европейский рынок.
Другой пример из деятельности того же Газпрома: — строительство на нашем дальнем востоке станции сжижения газа. Этот проект также является ярким примером реинжиниринга бизнес-процессов поставки газа на экспорт. Анализ показал, что именно сжиженный газ является той альтернативой газопроводам, которая позволит усилить позиции Газпрома, как крупнейшего мирового поставщика газа.
Однако не всегда реинжиниринг, сам по себе, обеспечивает ожидаемые результаты, В силу тех или иных причин в ряде случаев реформирование компании заканчивается провалом.
Именно так закончился проект организации в Москве производства автомобилей Святогор и Ю.Долгорукий. Идея была хорошая, цели достойные, средства достаточные, а вот результата нет.
Виноват, конечно же, не реинжиниринг сам по себе, а те мероприятия с его помощью намеченные и те люди к их осуществлению привлеченные, которые завели бизнес-проект в тупик.
Довольно часто, анализ деятельности компании показывает насущною необходимость значительного расширения размеров бизнеса. Однако неправильно осознанные интересы акционеров компании, боязнь потери контроля над ее деятельностью, закрывают перед ней вариант привлечения сторонних инвестиций. И, как правило, конечно же, не сразу, а по прошествии определенного периода времени, компания сталкивается с проблемами, которые в конечном итоге приводят или к ее банкротству, или поглощению ее другой, более крупной компанией. Хорошо, если произойдет второй вариант событий, и акционеры компании – банкрота, получат хотя бы возмещение своих вложений. А если это будет обыкновенное, рядовое банкротство?
Разразившийся в мире финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов.
На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. Выживут, естественно самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. Реинжиниринг бизнес-процессов, становится как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.
Способность предложить необходимое количество товара, соответствующего качества по приемлемой цене вот тот уровень отсечения, преодоление которого обеспечит компаниям их будущее. В этих условиях, как никогда важна роль каждого работника компании, и кризис становится именно тем арбитром, который уровнем объемов продаж покажет эффективность и целесообразность действий компаний в предкризисный период.
Конечно, реинжиниринг не является лекарством от всех болезней, и панацеей от всех бед. Это всего лишь средство, посредством которого достигается необходимый результат по повышению эффективности бизнеса. Конечно, средство это довольно радикальное, и в ряде случаев даже болезненное, но, как и любое лекарство, оно помогает победить болезнь, в данном случае болезнь неэффективности. Принимать, или не принимать лекарство, решают сами акционеры, но и весь риск ошибочности принятого решения лежит на них же.
Источник: it-konsultant.ru
