Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе.
Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.
В этой главе мы рассмотрим метод создания схем сложных процессов. Метод позволяет устранить некоторые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планировать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее радикальными средствами.
Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, сочетая традиционные, улучшения процесса с более радикальным реинжинирингом процесса. Традиционно для отображения на бумаге основных этапов процесса использовались алгоритмические схемы. К сожалению, этот метод был разработан до создания реинжиниринга бизнес-процессов и поэтому не справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами в случае, если процессы охватывают несколько отделов. Эти трудности сродни попыткам использовать схемы улиц в городе для создания карты мира. Требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно представить его в простом и стройном виде.
Структурный анализ процессов
Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный нашей консалтинговой фирмой, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Как мы уже видели, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы.
Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом. Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы.
Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имеющейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редакторе требований к кандидату.
Структурный анализ процессов отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Возвращаясь к аналогии со схемами улиц, мы должны начать с карты мира в атласе, которая показывает только континенты и страны, находящиеся на этих континентах.
Если мы хотим узнать больше о любой из стран, мы можем открыть карту этой страны, где указаны основные города и пути сообщения. Для каждого города мы можем получить детальную схему его улиц. Для выбранной улицы мы можем обратиться к детальным архитектурным планам, где указано, как стоят дома на данной улице.
В принципе, можно получить и строительный план дома, где показано расположение комнат. Таким образом, мы имеем иерархию карт, начинающуюся от уровня материков и спускающуюся вниз до плана ванной комнаты!
В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером. Схема информационных потоков — это простой способ показать поток входов и выходов.
На уровне отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схемы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов. Несколько примеров продемонстрируют сильные стороны этого метода и возможности его широкого применения, а также возможные подводные камни, которых команде следует избегать.
Схема внешней среды процесса П ервоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощью стрелок.
На рис.8.1 представлен пример, иллюстрирующий процесс выполнения заказа в компании, производящей корм для животных, который покупают фермеры. На этом уровне главным является простота, и команда должна стараться избегать лишних деталей. Общая ошибка, которую совершают команды, состоит в том, что субпроцессы представляются в виде отдельных процессов. Как мы указывали в гл.
6, команды часто испытывают трудности в определении процессов, носящих кросс-функциональный характер, и склонны при этом видеть слишком узкие процессы, а не части более широких процессов. Вследствие этого они скорее всего нарисуют схему внешней среды процесса на более низком уровне, чем это нужно.
Если вернуться к аналогии с географическими картами, они увидят и нарисуют страны, а не материки. Именно это случилось с командой, занимавшейся реинжинирингом процесса, показанного на рис. 8.1. Она сначала определила процесс как «планирование производства и доставки» и разработала схему внешней среды процесса в виде, представленном на рис. 8.2.
Это ограничило команду в выборе вариантов для реинжиниринга процесса, так как многие отделы и процессы оказались за пределами рассмотрения. Вообще говоря, расширение рассматриваемого процесса и включение в него субпроцессов, имеющих место в разных отделах, не только увеличивают масштаб организационных изменений в результате реинжинирингового процесса, но также резко увеличивают размер выгод, которые можно будет получить.
Источник: studfile.net
Технологии процессного управления
17 марта 2021
Технологии процессного управления
Реинжиниринг и постоянное совершенствование
Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.
Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.
Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов
Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).
Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».
Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».
Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов
Основные черты постоянного совершенствования:
- постепенность изменений;
- непрерывность изменений;
- охват всей организации;
- командная форма работы.
Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.
Подробнее о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также их оптимизации рассказано в недавно выпущенной книге «Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры». В книгу включено более 70 примеров применения методов и инструментов описания процессов и организации, а также их оптимизации.
Основные черты реинжиниринга являются:
- фундаментальность изменений;
- радикальность изменений;
- существенность изменений.
При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.
Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.
Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса
Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).
Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.
Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».
Пример реинжиниринга в коммерческом банке
Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.
Процесс до реинжиниринга
Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему.
Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.
С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.
Рис. 25. Процесс до реинжиниринга
Первый этап реинжиниринга
Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.
Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга
Второй этап реинжиниринга
В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка.
Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.
Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.
Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.
Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга
Третий этап реинжиниринга
После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.
В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.
Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга
Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.
Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.
Пример реинжиниринга в производственной компании
Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.
Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга
Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).
В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала
Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга
После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.
Мы завершили цикл статей «Технологии процессного управления». Напомню еще раз — организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель.
Источник: upr.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕСА И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ
Воронцов И.И. 1 , Заботина Н.Н. 1
1 Российский экономический университет имени В.Г. Плеханова Ярославский филиал
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Описание компании:
ООО “Компания продаж Золушка” начала заниматься продажами игрушек в этом году. В подчинении у руководителя находятся 3 заместителя: отдела продаж, финансового отдела, отдела маркетинга (см. рис.1. ООО “Компания продаж Золушка”).
Актуальность:
Реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьезный эффект в решении антикризисных задач в кратчайшие сроки, так как предполагает коренные, революционные преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении предприятием поставленных целей и задач. Реинжиниринг — это комплексное преобразование (изменение) политики управления предприятием, изменение структуры предприятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.
Описание бизнес-процессов:
Исходные данные взяты из книги Геннадия Верникова “Корпоративный менеджмент”.
Технология проведения бизнес-процесса продажи на предприятии состоит из cтадий (1 уровень)
- Поиск Заказчиков
- Отправка коммерческих предложений
- Заключение или продление договора с Заказчиком
- Обработка заказа
- Отправка инвойса (счета — фактуры) Заказчику
- Выполнение обязательств по договору
- Контроль выполнения условий договора
- Контроль счетов
Поиск Заказчиков (2 уровень)
Данная стадия состоит из следующих этапов:
- Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество.
- Поиск Заказчиков для заключения договора
- Подготовка списка возможных Заказчиков
- Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале
- Получение запросов на материал
- Составление списка Заказчиков приславших запросы на материал
Проверка на наличие Заказчиков с которыми заключены договора (3 уровень)
На данном этапе производится проверка наличия Заказчиков, с которыми не истекли сроки заключенных ранее договоров. Заказчики с которыми имеются действующие договора заносятся в список для отправки им коммерческих предложений.
Поиск Заказчиков для заключения договора
На данной стадии процесса Отделом Продаж Поставщика производится анализ полученных от потенциальных Заказчиков, а также поиск новых Заказчиков, как и среди тех, с кем имелось сотрудничество ранее, так и новых, используя различные информационные каналы. Стадия состоит из следующих этапов:
- Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов
- Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми заключались ранее договора на долгосрочное сотрудничество
Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов (4 уровень)
На данном этапе Отделом Маркетинга производится поиск потенциального Заказчика при помощи различных информационных каналов.
Поиск Заказчиков среди компаний с которыми ранее заключались договора
На данном этапе производится анализ заключенных ранее договоров на поставку с целью нахождения Заказчиков для возобновления сотрудничества.
Подготовка списка возможных Заказчиков
На данном этапе производится регистрация потенциальных Заказчиков и составляется список их реквизитов для отправки информации о предлагаемом материале.
Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале
Информация о предлагаемом материале отправляется потенциальным Заказчикам при помощи выбранного информационного канала, каким может являться:
- Электронная почта;
- Традиционная почта;
- Факсимильная связь;
- Доставка личным представителем (курьером).
Получение запросов на материал
Данная стадия состоит из следующих этапов:
- Получение запросов на материал;
- Анализ запросов на материал;
- Регистрация полученных запросов на материал.
Получение запросов на материал
На данном этапе Отдел Продаж получает запросы на материал от Заказчиков. Запрос на материал представляет собой внешнее сообщение отделу продаж о потребности в материале. Запрос составляет основу последующих документов. Клиента или потенциального клиента может например интересовать наличие определенной группы изделий или каталоги определенных изделий. Кроме этой информации, запрос может включать данные об особых изделиях и краткое описание изделий. В позициях запроса указываются следующие реквизиты:
- Идентификационный номер запроса;
- Дата отправки;
- Идентификационный номер материала или группы материалов;
- Краткое описание материала.
Регистрация полученных запросов на материал
Запросы от возможных Заказчиков регистрируются в установленном порядке. Для зарегистрированных запросов может быть произведен анализ потребностей на рынке.
Анализ полученных запросов на материал
Запросы полученные от возможных Заказчиков анализируются с целью изучения потребностей на рынке, также проверяется проверка на наличие запрашиваемого материала в доступном для продажи ассортименте.
Составление списка Заказчиков, приславших запросы
Реквизиты возможных Заказчиков, приславших запросы, соответствующим образом заносятся в список, для отправки им коммерческих предложений.
Отправка коммерческих предложений
На данной стадии производятся следующие этапы:
- Подготовка коммерческих предложений;
- Оформление коммерческих предложений;
- Согласование коммерческих предложений;
- Отправка коммерческих предложений.
Подготовка коммерческих предложений
Коммерческое предложение создается на запрос Заказчика. В нем может содержаться информация о стоимости определенного количества товара и сроках отгрузки. При создании предложения можно оценить вероятность заказа и предложить возможному Заказчику альтернативный материал.
Оформление коммерческих предложений
При оформлении коммерческого предложения в позициях его указываются следующие атрибуты:
- Идентификационный номер коммерческого предложения;
- Дата отправки;
- Идентификатор материала или группы материалов;
- Стоимость материала в зависимости от условий поставки;
- (На данном этапе указывается цена с учетом скидок, налогов и условии поставки)
- Идентификатор валюты;
- Информация о сроках отгрузки;
- Краткое описание материала;
- Просьба выслать подтверждение о получении.
Согласование коммерческих предложений
Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение согласовывается и, в случае необходимости, в него могут быть внесены изменения.
Отправка коммерческих предложений
На данной стадии проводятся следующие этапы:
- Организация или возобновление переписки с возможными Заказчиками;
- Отправка коммерческих предложений;
- Регистрация отправки коммерческих предложений.
Организация деловой переписки с возможными Заказчиками
С возможными Заказчиками организовывается или возобновляется переписка при помощи выбранного информационного канала, каким могут являться:
- Электронная почта;
- Традиционная почта;
- Факсимильная связь;
- Доставка личным представителем (курьером).
Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам
Подготовленное и соответствующим образом оформленное коммерческое предложение отправляются возможному Заказчику при помощи выбранного канала связи. Дополнительно, в позиции коммерческого предложения может быть указана просьба об отправке подтверждения о получении.
Регистрация отправки коммерческих предложений
Отправленное коммерческое предложение регистрируется в установленном порядке.
Заключение или продление договора с Заказчиком
Данная стадия состоит из следующих этапов:
- Получение подтверждения комплектации заказа от Заказчика;
- Проверка на наличие договора на долгосрочное сотрудничество с Заказчиком;
- Заключение или продление договора о долгосрочном сотрудничестве.
Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика
В ответ на коммерческое предложение Заказчик подтверждает готовность к сотрудничеству, высылая Поставщику подтверждение комплектации заказа.
Проверка на наличие договора с Заказчиком
На данном этапе проверяется наличие с Заказчиком действующего договора на долгосрочное сотрудничество.
Заключение или продление договора с Заказчиком
В случае если договор на долгосрочное сотрудничество с Заказчиком заключен не был, или истекли его сроки, на данном этапе производится заключение/продление договора.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
- Получение заказа от Заказчика;
- Согласование заказа;
- Регистрация заказа.
Получение заказа от Заказчика
Заказ создается на основе коммерческого предложения, с учетом подтверждения комплектации заказа. Заказ клиента может быть следующих видов:
- Возврат (брак в комплектующих)
- Допоставка по цене договора
- План поставок (в соответствии с договором)
- Бесплатная поставка (замена брака)
В позициях заказа указывается:
- Идентификационный номер заказа;
- Вид заказа;
- Дата отправки;
- Идентификатор материала или группы материалов;
- Условия поставки;
- Идентификатор валюты.
В случае необходимости, заказ может быть согласован с Заказчиком и, на основании этого, в его данные могут быть внесены изменения.
Заказ клиента регистрируется в установленном порядке. Для зарегистрированных заказов может быть произведен анализ.
Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику
На данной стадии производятся следующие этапы:
- Подготовка инвойса в соответствии с заказом;
- Оформление инвойса;
- Согласование инвойса;
- Отправка инвойса Заказчику;
- Регистрация отправки инвойса.
В соответствии с заказом Заказчика и условиями договора подготавливается инвойс (счет — фактура). В его позициях указывается:
- Идентификационный номер инвойса;
- Дата отправки;
- Идентификатор материала или группы материалов;
- Идентификатор валюты;
- Условия поставки;
- Условия оплаты с указанием счета;
Счета могут быть следующих видов:
- Отдельный счет для каждой поставки;
- Сводный счет для нескольких поставок;
- Несколько счетов для одной поставки (разделение счетов).
При оформлении инвойса в его позициях указывается:
- Идентификационный номер инвойса;
- Дата отправки;
- Идентификатор материала или группы материалов;
- Идентификатор валюты;
- Условия поставки;
- Условия оплаты с указанием счета;
Подготовленный инвойс соответствующим образом согласуется, и в случае необходимости в его данные могут быть внесены изменения.
Отправка инвойса Заказчику
Подготовленный и оформленный соответствующим образом инвойс отправляется Заказчику при помощи выбранного канала связи.
Регистрация отправки инвойса
Отправленный инвойс регистрируется в установленном порядке.
Выполнение обязательств по договору
Данная стадия состоит из следующих этапов:
- Получение от Заказчика уведомления о выполнении условии по оплате;
- Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке;
- Контроль выполнения Заказчиком обязательств по оплате;
- Отгрузка материала в соответствии с договором.
Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке
Непосредственно после получения уведомления о выполнении условий по оплате, Поставщик высылает уведомление о готовности к отгрузке материала, в соответствии с условиями поставки, при получении со своей стороны подтверждения о выполнении условий по оплате. В уведомлении может указываться ориентировочная дата отгрузки.
Отгрузка материала в соответствии с условиями договора
На данном этапе Поставщиком проверяется выполнение Заказчиком условий по оплате заказа в соответствии с договором. В случае неподтверждения их выполнения, Заказчику высылается уведомление в установленной форме.
Контроль выполнения условий договора
Данная стадия включает в себя следующие этапы:
- Регистрация отступления от контрольных дат по договору;
- Выставление иили рассмотрение претензий по нарушению условий договора
Регистрация отступления от контрольных дат по договору
На данном этапе в установленном порядке регистрируются все отступления от контрольных дат, согласно условиям договора, для возможности последующего выставления претензий по невыполнению пунктов договора Заказчику.
Выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора
На данном этапе производится выставление иили рассмотрение претензий по невыполнению или отступлению от условий договора в установленном порядке.
На данном этапе производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на Продажу, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес — процесса. 1
Разработка процесса реинжиниринга
Рассмотрим процесс реинжиниринга на примере ООО “Компания продаж Золушка”, организационная схема которой представлена на рис.1.
Рисунок 1. Организационная схема ООО “Компания продаж Золушка”
На основе представленных данных я построил диаграмму бизнес-процессов “как есть”
Рисунок 2. Диаграмма бизнес-процессов в Bizagi “как есть”
Рисунок 3. 2-й уровень процесса «Поиск заказчиков»
Рисунок 4. 3-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 2-й уровень процесса «Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество»
Рисунок 5. 4-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 3-й уровень процесса «Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество», 2-й уровень процесса «Проверка наличия заказчиков, с которыми не истекли сроки ранее заключенных договоров».
Рисунок 6. 3-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 2-й уровень процесса «Поиск заказчиков для заключения договора»
Рисунок 7. 4-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 3-й уровень процесса «Поиск заказчиков для заключения договора», 2-й уровень процесса «Поиск заказчиков при помощи информационных каналов»
Рисунок 8. 3-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 2-й уровень процесса «Получение запросов на материал».
Рисунок 9. 4-й уровень процесса «Поиск заказчиков», 3-й уровень процесса «Получение запросов на материал», 2-й уровень процесса «Получение запросов на материал».
Рисунок 10. 2-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений»
Рисунок 11.3-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений», 2-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений»
Рисунок 12. 4-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений», 3-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений», 2-й уровень процесса «Отправка коммерческих предложений».
Рисунок 13. 2-й уровень процесса «Заключение или продление договора с заказчиком»
Рисунок 14. 2-й уровень процесса «Обработка заказа»
Рисунок 15. 2-й уровень процесса «Отправка инвойса (счета-фактуры) заказчику»
Рисунок 16. 2-й уровень процесса «Выполнение обязательств по договору»
Рисунок 17. 2-й уровень процесса «Контроль выполнения условий договора»
На основе имеющихся бизнес-процессов 4-х уровней я выделил проблему: так как бизнес-процессы «Обработка заказа» и «Поиск заказчиков» имеют многоуровневую структуру будет целесообразно автоматизировать данные процессы, при помощи автоматизированной системы для поиска заказчиков и работы с заказами. Данная система заменит всю 4-х уровневую структуру процессов «Обработка заказа» и «Поиск заказчиков».
Цели:
― внедрить информационную систему
― систематизировать работу предприятия;
― увеличить конкурентоспособность предприятия;
― перейти на новый, качественно лучший технологический уровень
Ключевые факторы успеха:
Идентификация перепроектируемых процессов
Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество
Поиск заказчиков для заключения договора
Получение запросов на материал
Источник: scienceforum.ru
