Реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов

Цель моей курсовой работы заключается в более подробном изучении реинжиниринга бизнес-процессов.
В соответствии с поставленной целью, автором выделены следующие задачи:
1. раскрыть общее понятие реинжерининга и его возникновение, виды реинжиниринга;
2. рассмотреть этапы формирования и моделирования реинжиниринга, а именно участников реинжиниринговой деятельности и их функции, основные этапы и принципы реинжиниринга, методологию моделирования бизнес-процессов;
3. проследить внедрение реинжерининга бизнес-процессов на примере компании НПП «Системные технологии»;
4. рассмотреть реинжиниринг в России: методику его применения и выделение стержневых бизнес-процессов.

Введение…………………………………………………………………………..3
1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов…………………………………5
1.1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов………………………….5
1.2. История развития реинжиниринга бизнес-процессов……………………………………………………………………7
1.3. Виды реинжиниринга………………………………………………….8

Реинжиниринг бизнес процессов

Реинжиниринг: этапы формирования и моделирования…………………..12
2.1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции………..12
2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринга……………………….16
2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов…………………….22
3. Опыт компании НПП «Системные технологии» по внедрению
реинжиниринга. 27
3.1. Основные сведения о компании НПП «Системные технологии»…. 27
3.2. Процесс внедрения реинжиниринга в компании НПП «Системные
технологии»……………………………………………………………. 27
4. Развитие реинжиниринговой деятельности в России………………………35
4.1. Реинжиниринг в России: методика его применения………………. 35
4.2. Выделение стержневых бизнес-процессов…………………………..41
Заключение……………………………………………………………………….43
Список литературы……

Работа содержит 1 файл

Федеральное агентство по образованию

ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛЯРНАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра национальной и региональной экономики

Курсовая работа

«Реинжиниринг. Переосмысление бизнес-процессов»

Выполнила: студентка 2 курса 771 гр.

Проверила: Эрендженова Д.Б.

Содержание

1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов…………………………………5

1.1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов………………………….5

1.2. История развития реинжиниринга бизнес-процессов…………………………………… ………………………………7

1. Реинжиниринг: этапы формирования и моделирования…………………..12

2.1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции………..12

2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринга……………………….16

2.3. Методологии моделирования бизнес- процессов…………………….22

3. Опыт компании НПП «Системные технологии» по внедрению

3.1. Основные сведения о компании НПП «Системные технологии»…. 27

3.2. Процесс внедрения реинжиниринга в компании НПП «Системные

4. Развитие реинжиниринговой деятельности в России………………………35

Переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов / Вебинар

4.1. Реинжиниринг в России: методика его применения………………. 35

4.2. Выделение стержневых бизнес- процессов…………………………..41

Введение

Реинжерининг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно- распорядительными и нормативными документами. Само понятие «Реинжерининг» появилось сравнительно недавно – в 1993 году и быстро стало использоваться многими крупными компаниями.

В 1994 г. «Реинжениринг бизнес-процессов» включен в курс «Операционный менеджмент» Российско-британской школы бизнеса при МФТИ. Примерно тогда же он стал внедряться в отечественную консалтинговую практику по преобразованию предприятий и организаций . Реинжерининг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Эта тема актуальна в данное время, так как реинжерининг – обязательный раздел любого крупномасштабного проекта изменений, разрабатываемого компанией. Внедрение реинжерининга зависит от управляющих компанией и старших менеджеров.

Цель моей курсовой работы заключается в более подробном изучении реинжиниринга бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью, автором выделены следующие задачи:

1. раскрыть общее понятие реинжерининга и его возникновение, виды реинжиниринга;

2. рассмотреть этапы формирования и моделирования реинжиниринга, а именно участников реинжиниринговой деятельности и их функции, основные этапы и принципы реинжиниринга, методологию моделирования бизнес-процессов;

3. проследить внедрение реинжерининга бизнес-процессов на примере компании НПП «Системные технологии»;

4. рассмотреть реинжиниринг в России: методику его применения и выделение стержневых бизнес-процессов.

Объект- процесс внедрения реинжиниринга в компании НПП «Системные технологии».

Предмет исследования – преобразование (перепроектирование, реорганизация) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.

Информационная база: Бояков Д.А., Федоров В.А., Горбунов А.Р., Хотинская Г.И. и др., напечатанные в таких журналах как: «Менеджмент в России и за рубежом», «Правотека», «Социс», «Управление компанией». Так же была использована книга Хаммера М., Чампи Дж. Реинжерининг корпорации: Манифест революции в бизнесе., и др., различные учебники по экономике организации.

1.Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

1.1.Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы . 1 РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. 2

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого.

Люди тратят массу времени на дорогу, на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но «люди всегда работали в офисах» было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом. РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка долю рынка 3 .

1.2.Корни реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шор-том (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает «делать что-то как следует», тогда как эффективность — «делать что следует». Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды. 4

1.3. Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Источник: www.stud24.ru

Поясните смысл таких ключевых фраз определения реинжиниринга, как: «фундаментальное переосмысление» и «радикальное перепроектирование».

Ключевая фраза «фундаментальное переосмысление» предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть?. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.

Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Ключевая фраза «радикальное перепроектирование» — перепроектирование, затрагивающие суть явлений, а не поверхностное изменение. Т. е это скорее изобретение, а не улучшение или модификация.

Традиционно – поверхностные изменения (улучшения, модификации):

— ускорение выполнения отдельных операций;

— контроль качества;

— сокращение времени передачи информации между подразделениями

Реинжиниринг – кардинальные изменения:

— изменение последовательности действий (шагов процесса);

— изменение распределения задач между подразделениями (сотрудниками);

— изменение материальных и информационных потоков, циркулирующих внутри компании

9. Что означает ключевая фраза определения реинжиниринга: «… для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании»?

Рассмотрим ключевые слова данного определения.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management) или подхода «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI — Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для «настройки» усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Рекомендуется чередовать постепенные улучшения и реинжиниринг:

В чем заключаются основные цели проведения реинжиниринга?

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Цель реинжиринга бизнес-процессов – системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков для упрощения организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Источник: poisk-ru.ru

Особенности перепроектирования бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включая Россию. Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, т.е. изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение компании как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляяется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе – прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса компании.

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Накопленный опыт и широкое распространение совре-менных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрения имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса — долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления компанией, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.

Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов.

Горизонтальное сжатие процесса озна­чает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну ра­боту. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда от­дельные процедуры производственного процесса распределяются по отдель­ным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделени­ям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Дос­тоинствами данного варианта являются:

— уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых уст­ранением последствий этих ошибок;

— улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). Перепроектирование бизнес-процессов расширяет полномочия и повышает роль каж­дого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению време­ни задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке — ис­пользование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использован­ный в конце 80-х лет фирмой Коdаk, который предусматривает при разра­ботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный под­ход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной базы данных (БД).

В 1987г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке.

Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельных подход, т.е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. При том применяемая технология CAD/CAM позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Ежедневно в БД добавлялись результаты, полу­ченные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефек­ты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое (с 70 недель до 38 недель)., а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

Исполнение процессов «в различных вариантах» — процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реа­лизации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет электронная система (ЭС), обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необхо­димым данным и инструментариям, в сложных случаях — сотрудник пригла­шает экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориенти­ровав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно. Перепроектирование бизнес-процессов распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функцио­нальные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный от­дел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим во­просам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» за­каза или заявки клиента. После проведения перепроектирования бизнес-процессов специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возни­кающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшениечисла проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. Перепроектирование бизнес-процессов предлагает вместо проверки каждого из выполняемых зада­ний укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходи-мости, что сокращает время и стоимость про­верок.

Минимизация числа согласований. Перепроектирование бизнес-процессов минимизирует число согла­сований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку кон­такта, — если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномочен­ный» менеджер:

— ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответствен­ным за весь процесс;

— отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;

— имеет доступ ко всем информационным системам (ИС), используемым в процессе, и ко всем исполни­телям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, — применение современных информационных технологий дает воз­можность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централи­зованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мо­бильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; ис­пользуют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повы­шаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). На­личие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделе­ний компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бю­рократического аппарата.

Источник: cyberpedia.su