Большинство опрашиваемых нами сотрудников разных компаний считают эти термины скорее синонимами. А мы не согласны. Хотя, как показывает опыт, те же люди при более глубоком погружении в тему начинают отделять понятия, выявлять разницу, но факт остается фактом: первоначальное мнение близко к тому, что «оптимизация» и «реинжиниринг» бизнес-процессов — это почти одно и то же. Выявив такую тенденцию, мы сразу договариваемся с нашими партнерами и клиентами о терминах.
Реинжиниринг — это все же нечто глобальное, созвучное «революции», о чем свидетельствуют различные определения и обращения к этимологии (истории происхождения и изучению структуры) слова «реинжиниринг». Тогда как оптимизация — «подкрутка на ходу», без длительных простоев, глобальных перестроек и т.п. Впрочем, кратко, но обо всем по порядку.
Реинжиниринг, как пишут Хаммер и Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпорации», это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для улучшения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности».
Зоря-Машпроект.Минин. Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процесса производства нормалей и обвязки
В случае оптимизации не идет речи о «фундаментальности» или «радикальном» пересмотре, а только о «выборе между возможными вариантами» использования ресурсов, протекания процесса. О выборе тех вариантов, которые дают наилучшие результаты. Улучшение, но без «замены фундамента».
На наш взгляд, идеальная «оптимизация» — это процесс непрерывных улучшений, пусть и незначительных. Опыт постоянных изменений, был развит и используется компанией «Тойота», и стал смыслом всего тойотовского подхода к развитию компании, ее философией — «кайдзен».
Поэтому и мы отвечаем на вопрос «реинжиниринг или оптимизация?»: «Оптимизация». Мы стараемся транслировать нашим клиентам методологию непрерывных изменений. Внедрив для компании какое-то улучшение, говорим о том, что нельзя останавливаться, нужно не просто производить мониторинг работы этого конкретного улучшения, чтобы при необходимости что-то «подкрутить», но ставить новые цели и снова меняться.
Источник: micro-solution.ru
Реинжиниринг или оптимизация бизнес процессов
Интервью с лидерами
Интервью с лидерами
Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов
Каким компаниям подходит оптимизация бизнес-процессов и для каких целей необходима?
Е.Ш.: Оптимизация бизнес-процессов подходит любой компании. Заниматься улучшениями бизнес-процессов может компания и из 10, и из 10 тысяч человек. Важно, какие цели компания ставит, и что под оптимизацией понимается.
Практика | Реинжиниринг бизнес-процессов
Чтобы не было ситуации, что мы оптимизацию делаем ради оптимизации, и принято решение, что нужно что-то улучшить, но при этом никто не понимает, что именно (например, когда есть некая общая установка от генерального директора или в компании видят, что конкуренты занимаются оптимизацией и складывается ощущение, что «нам тоже надо»). Как правило, оптимизация связана с потребностью изменения внутренних процессов в компании в результате, например, прихода нового руководства, расширения и бурного роста компании, новых реализуемых проектов, потребности в автоматизации процессов. Возможна и ситуация, когда существенно меняется внешнее окружение, – соответственно, нам нужно изменить модель работы компании или отдельных бизнеспроцессов/ функциональных блоков. Также бывает, что есть потребность что-то оптимизировать в части бизнес-процессов с конкретной задачей по сокращению численности персонала или денежных затрат.
Есть в терминологии понятия «оптимизация бизнес-процессов» и «реинжиниринг бизнес-процессов». В чем разница, и насколько она существенна?
Е.Ш.: Да, действительно, вопрос терминологии. Обычно под реинжинирингом подразумеваются более масштабные изменения.
Реинжиниринг затрагивает довольно серьезные изменения бизнес-процессов, позволяющие произвести результативные действия, которые приведут, например, к увеличению выручки на существенный процент, к сокращению затрат на 20-30% или к достаточно серьезному снижению Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов 2 численности персонала. Либо изначально в компании процессы строились централизованно, а в перспективе будет выстраиваться децентрализованная модель или осуществляться автоматизация процессов.
Что касается оптимизации, то обычно это изменения, которые не касаются радикального реструктурирования всего процесса, а направлены на совершенствование отдельных элементов или шагов операций самого процесса. Такие изменения приводят к менее значимому с точки зрения результата эффекту по сравнению с реинжинирингом. Наши Заказчики по-разному относятся к этим терминам. Например, в одном случае, под реинжинирингом понимались любые изменения бизнес-процессов; в другом случае, Заказчик явно отделяет реинжиниринг от оптимизации, и считает, что реинжиниринг – это фактически революция, которая должна произойти либо на уровне всей компании, либо на уровне отдельных функций.
Расскажите, пожалуйста, как подготовить компанию к оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов?
Е.Ш.: Здесь возможны два варианта. Вариант интенсивный и вариант органический. Органический – это когда не важно чьими силами делается оптимизация, либо реинжиниринг бизнес-процессов, внутренними ресурсами или привлеченным консультантом. Проходит обучение персонала и подготовка его к реинжинирингу бизнес-процессов. В чем подготовка должна заключаться?
Во-первых, в компании должна быть представлена инициатива, которая будет реализована: мы запускаем новую программу или проект по оптимизации, либо реинжинирингу, процедура включает в себя ряд шагов. Это необходимо для того, чтобы сотрудники были готовы к изменениям и потенциальной своей занятости на дополнительных задачах.
Часто возникает большая проблема, когда сотрудники не готовы уделять свое время дополнительным задачам, связанным с оптимизацией бизнес-процессов. Персонал на разных уровнях нужно ввести в курс планов компании. Зачастую бывает, что сотрудники на разных уровнях не знают о том, что происходит в компании. Это немного тормозит процесс и сам проект.
Плюс, может быть обучение процессному управлению как таковому: что такое понятие процесса, как перейти от обычного функционального управления к процессному, какие термины применяются. Есть подходы к описанию этих процессов, определению точек неэффективности, постановке ключевых показателей эффективности (КПЭ). Это помогает разговаривать с людьми на одном «проектном» языке.
Дополнительно возможно проводить интенсивные курсы с кейсами, определять потенциальных «лидеров изменений», например, задействовать кадровый резерв. Обязательно нужно, чтобы инициатива по оптимизации или реинжинирингу, если она довольно масштабная, шла от руководства компании и всячески им поддерживалась. Желательно также вводить материальные стимулы для сотрудников, участвующих в проекте, так как они вынуждены отвлекаться от основной работы.
Как спланировать проект по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов в компании?
Е.Ш.: Начинать проект целесообразно с постановки целей: сократить затраты, повысить производительность, сократить численность, придать сотрудникам дополнительный стимул, изменить принципы работы. Целей может быть довольно много, как финансовых, так и нефинансовых. Поэтому стоит определиться, к чему мы стремимся.
После того, как мы определили цели, от целей следует перейти к задачам, затем определить временной период для того, чтобы проект реализовать, и какие есть функциональные и организационные ограничения. Например, для крупной компании – это решение, реализуем ли мы проект для корпоративного центра или для выбранных дочерних обществ с последующим тиражированием на все остальные.
Плюс функциональные ограничения — все ли мы процессы затрагиваем или какие-то отдельно взятые: финансовую функцию, функцию закупок, основное производство или один из перечисленных процессов. Соответственно, мы определяем сроки, детально возможный объем работы на каждом этапе.
То есть, сначала организационно-подготовительный этап, потом происходит диагностика существующих процессов, определение точек неэффективности, разработка целевых бизнес-процессов с участием команды Заказчика или привлеченных консультантов. С точки зрения планирования важно определить ресурсы Заказчика, которые на проекте будут участвовать (сколько человек, какие роли выполняют, на каких должностях).
Для этого может быть сформирован Устав проекта. К.К.: Командам, которые будут привлекаться на проект по реинжинирингу бизнеспроцессов, необходимо по договоренности с Заказчиком сфокусироваться на небольшом количестве процессов (три-пять). Это могут быть не только основные бизнеспроцессы, у которых потенциал оптимизации наиболее высокий, но и поддерживающие.
Например, если нужно достичь кратковременного эффекта, то такие процессы, как рассылка почтовых отправлений, могут при оптимизации дать в краткосрочной перспективе очень хороший эффект. Например, для Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» в течение трех месяцев экономия составила 60 млн руб. за счет перехода на альтернативный сервис рассылки писем и корреспонденции, финансируемый за счет Государства. С одной стороны, фокусировка на небольшом количестве понятных бизнес-процессов позволит руководству убедиться, что реинжиниринг приносит результат, процессное управление позволяет наглядно увидеть проблемные зоны и достаточно быстро перейти к целевому бизнес-процессу, устранив «неэффективные точки». С другой стороны, на более понятных бизнес-процессах можно протестировать методологию процессного управления. Ведь переход на процессное управление меняет полностью стиль управления.
Каков порядок работы консультанта на подобных проектах?
К.К.: Интересный вопрос. Проекты по реинжинирингу бизнес-процессов несколько специфичны с точки зрения организации времени консультанта. Такой проект предполагает постоянное нахождение консультанта на территории Заказчика, непрерывное взаимодействие со всеми уровнями управления Заказчика в режиме большого количества интервью, встреч, воркшопов, а также допуск консультантов к инфраструктуре для получения необходимых для работы данных. Соответственно, первые три-шесть месяцев проекта консультант большую часть своего рабочего дня тратит на поведение трех-четырех интервью, в рамках которых он общается с топменеджментом Заказчика, мидл-менеджментом и линейными сотрудниками, чтобы сформировать карту всех бизнес-процессов компании, зафиксировать основные проблемы и описать текущие бизнес-процессы, на которых принято решение сфокусироваться на первом этапе реинжиниринга. В оставшееся время консультант фиксирует основные результаты и выкладки после проведения интервью, работает над аналитикой и выработкой гипотез и рекомендаций.
Какие проблемные точки возникают, когда Вы работаете с Клиентом, и как их решить?
Е.Ш.: Проблемные точки возникают довольно часто. Они могут разниться от проекта к проекту. В идеале проблемные точки в виде потенциальных рисков могут фиксироваться в Уставе проекта. Понятно, что это никак не препятствует возникновению проблемной точки, но по крайней мере у вас и вашего Клиента будет понимание того, что с этим риском можно и нужно сделать.
Самая частая и регулярная проблема – это длительные сроки согласования тех или иных материалов или расхождение позиций участвующих в проекте сотрудников между собой или с консультантом. В таком случае целесообразно использовать механизм эскалации, то есть постепенного поднятия уровня решения вопроса вплоть до генерального директора компании.
Другая частая проблема – это срыв сроков предоставления материалов от Заказчика. Например, предоставление материалов не в течение недели, а в течение месяца. Или недостаточность предоставленных материалов, которые нужны для последующей аналитики или формирования гипотез.
В таком случае предусматривается продление сроков работ, либо продолжение работ с учетом отсутствия данных материалов. Что достаточно негативно сказывается на проекте, и приходится ускорять сроки по оставшимся проектам, если один из этапов затянулся дольше положенного.
Бывают проблемы, связанные с организационными изменениями, которые происходят у Заказчика: смена руководителя компании, руководителей структурных подразделений. Такое происходит довольно часто особенно, если проект длинный. Это одна из самых больших угроз для любого проекта, кода меняется Заказчик, а у нового Заказчика отсутствует интерес к продолжению работ над проектом.
Тогда ситуация может развиваться вплоть до завершения проекта раньше положенного срока. В целом необходимо поддерживать информированность руководства Заказчика о ходе выполнения проекта, поддерживать заинтересованность, чтобы в случае смены одного руководителя кто-то мог стать его преемником по руководству над этим проектом. Также проблемой может быть изменение какого-то объема работ. Изначально договорились с Заказчиком, что в функциональные и организационные изменения входит что-то одно, а затем по ходу проекта принимается решение увеличить объем работ.
Какова специфика оптимизации бизнес-процессов производственных компаний и финансовых структур?
Е.Ш.: Не могу сказать, что есть ярко выраженная специфика оптимизации бизнеспроцессов производственных компаний и финансовых структур. Просто совершенно разные бизнес-процессы, особенно процессы, которые можно считать основными.
То есть, в финансовых структурах это будут процессы, связанные с предоставлением финансирования, кредитованием, возвратом платежей, контролем использования их по назначению и т. д. В производственных компаниях в качестве основных процессов выступают собственно производственные процессы, связанные с выпуском продукции, продажей, логистикой, доставкой и так далее. Все поддерживающие процессы производственных и финансовых компаниях остаются одинаковыми.
Зачастую используются одинаковые бенчмарки для них. Например, для HRфункции используются такие параметры, как количество сотрудников компании на одного специалиста HR-блока. Это довольно универсальный параметр, на который смотрят вне зависимости от отрасли. С точки зрения принципов и подходов к оптимизации существенной разницы нет.
Используются те же самые рычаги изменений, методы организации работы. В большей степени есть разница между проектами, которые реализуются для частного бизнеса и для госсектора. Основная разница заключается в том, что в частных компаниях, люди больше готовы к изменениям и у них больше возможностей для проведения этих изменений. В госсекторе (Министерства, Ведомства, Госкорпорации) структуры довольно жестко зарегулированы, действуют в рамках большого количества законодательных актов, и поэтому изменения, которые, казалось бы, необходимы, и могут привести к значительному эффекту, реализовать невозможно, так как это требует изменения законодательных нормативных актов. Зачастую компании не обладают полномочиями проводить эти изменения, не обладают законотворческой инициативой и вынуждены лоббировать изменения в других структурах, что может затягивать процесс на несколько лет, а через несколько лет предложенные инициативы уже будут нерелевантны.
Каковы тенденции, которые необходимо учитывать при оптимизации бизнеспроцессов?
Е.Ш.: Важно учитывать рыночную динамику в отрасли, в которой работает компания, чтобы не пойти в разрыв с рынком и пожеланиями Заказчиков при проведении изменений. В целом, если говорить, куда двигается вся практика по оптимизации бизнеспроцессов, то основная тенденция – это максимальная автоматизация, применение прикладного программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов, в том числе для имитационного моделирования по расчету трудозатрат, стоимости бизнеспроцессов.
Чтобы мы не просто описали какое-то действие в виде блок-схемы, но еще представляли, сколько оно стоит и из каких элементов эта стоимость складывается. Целесообразно, чтобы изменения имели финансовое обоснование, что именно дает оптимизация бизнес-процесса с точки зрения денег. Тенденцией можно считать проведение различных конференций, связанных с оптимизацией бизнес-процессов. Проводятся конференции по определению лучших в этой области по отраслям и компаниям – кто лучше описывает процесс, кто лучше зарегулировал свою деятельность, кто достиг максимального эффекта.
Каковы основные для Заказчика результаты при реинжиниринге бизнеспроцессов при работе с привлеченным консультантом?
Е.Ш.: Основным результатом на этапе работы консультанта является переход организации от функционального стиля управления к процессному и проектному. А именно, запущены все проекты по внедрению целевых бизнес-процессов, которые защищались на Комитете; работа в проектных командах организована; ключевые вехи, которые обозначались на этапе работы консультантов, достигнуты; мероприятия дорожной карты выполняются в сроки; команда Заказчика замотивирована и работает. Если после ухода консультанта процесс перехода от функционального управления к процессному выполняется, новый стиль управления сохраняется, деятельность организована по тем регламентирующим документам, которые разработали консультанты, то можно сказать, что консультанты свою задачу выполнили. По итогам работы над проектами по реинжинирингу бизнес-процессов консультанты представляют на Управляющем комитете результаты и эффекты, которые удалось достигнуть при переходе на процессное управление (эффект экономии, качественное улучшение работы, сокращение трудозатрат и др.).
Источник: www.sbs-consulting.ru
Гируцкий Илья
Конкуренция пронизывает нашу деятельность. Менеджеры одних организаций конкурируют с менеджерами из других организаций в различных областях. Компании стремятся увеличить долю рынка, объем продаж, рентабельность и ликвидность, снизить издержки и складские запасы, найти новые рыночные ниши и лучше других «окучить» своего клиента. Для этого руководители и специалисты ищут, находят и используют новые управленческие технологии и приемы, которые «подсматривают» у других или изобретают самостоятельно. Многие менеджеры лелеют надежду на то, что им удастся найти своего рода «управленческую панацею», которая обеспечит решающий отрыв от конкурентов на долгое время.
Волны современных управленческих технологий стремятся с Запада на Восток. Сравнительно недавно докатилась до нас и волна оптимизации бизнес-процессов, окатив белорусский и российский менеджмент заботами о внедрении систем качества, о реинжиниринге, о пресловутой оптимизации бизнес-процессов.
Во многих организациях уже не раз стартовали проекты по оптимизации бизнес-процессов. На высшем уровне говорили «надо», следом назначались ответственные, выделялись ресурсы, определялись сроки… Ломались копья мнений и подходов, проекты сворачивались, трансформировались и снова запускались… Между тем, многие вопросы, связанные с оптимизацией процессов, так и остаются «за кадром».
Реинжиниринг или Оптимизация?
Отцы-основатели процессного подхода к управлению Хаммер и Чампи зажгли на небосклоне менеджмента сверхновую звезду «работы с процессами», написав программную книгу о процессном управлении «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Эта работа, плюс активное внедрение систем менеджмента качества (СМК), возвели процессный подход на пьедестал. Сейчас на Западе 80 % компаний в той или иной степени используют процессный подход в своей деятельности. В США, например, принят перечень типовых бизнес-процессов предприятия, разработанный Центром производительности и качества, а в каждой американской компании имеется набор документов, описывающих ее деятельность в виде процессов.
Что же скрывается за столь модным словом «реинжиниринг»? Реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений или, другими словами, это построение бизнеса заново, как если бы создатели выстраивали свое дело «с нуля». Такая процедура здорово освежает мозги и позволяет проверить сложившиеся представления, подвергнуть сомнению устоявшиеся привычки. Реинжиниринг требует смелости и мужества признавать собственное несовершенство и видеть каким образом мог бы осуществляться бизнес, чтобы быть значительно эффективнее.
В начале 50-х гг. IKEA, тогда ещё небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объём продаж был небольшим, а цены неизбежно казались довольно высокими.
Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, Ингвар Кампрад должен был увеличить объём продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и подавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели.
Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для её хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы её было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить к себе домой и там собирать.
Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании.
Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во – первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во – вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки.
И. Кампрад счёл всё это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IKEA – межнациональная компания, оборот которой уже в 1993г. составил 4 млрд. долл. США.
Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности (бизнес-модель), что улучшит свои ключевые показатели: стоимость, качество, сервис и темпы в разы или на 200-300%!
В РБ и РФ очень редко встретишь успешные примеры реинжиниринга бизнес-процессов, так сказать, в чистом виде. Это очень и очень рискованное мероприятие, когда на карту ставиться существование компании в том виде, в каком она работает, формирует рабочие места и зарабатывает. По большому счету, чтобы позволить себе реинжиниринг нужно две вещи:
- Иметь команду, обладающую навыками бесстрастных «управленческих терминаторов» вкупе с навыками «творцов-созидателей» бизнеса заново.
- Обладать большим желанием к поиску нового, иметь неисчерпаемый запас исследовательской энергии.
Со слов одного коллеги, работавшего одно время на крупном российском заводе, он вместе с директором завода решил провести реинжиниринг. Все закончилось тем, что его уволили через 3 месяца после начала процесса, директор продержался на 2 месяца дольше. На вопрос о результатах коллега с улыбкой отвечает: «реинжиниринга конечно не получилось, но управленческий учет мы все же внедрили…».
В отличие от реинжиниринга, который подразумевает революцию в процессах компании, оптимизация процессов – процедура эволюционная, она интуитивно понятна каждому руководителю. Что же есть оптимизация? Оптимизация предполагает постепенное улучшение бизнес-процессов компании, пошаговое устранение дублирования работ, дополнительных согласований и других «шероховатостей».
Оптимизация приходит на смену широко известному «поиску внутренних резервов». Особенно данный подход импонирует руководителям советской школы управления. Однако такое упрощение не совсем правомерно. Оптимизация бизнес-процессов предполагает использование ряда методических приемов и методов, которые позволяют вовлечь в процесс изменений сотрудников и руководителей предприятий.
Каковы цели оптимизации?
Можно выделить следующие цели оптимизации бизнес-процессов:
- Улучшение качества бизнес-процессов: качества производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др.
- Оптимизация взаимодействия подразделений
- Увеличение скорости протекания отдельных процессов: скорость поставок, скорость обработки заявки, скорость сервисного обслуживания и др.
- Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов: в документах, при передаче информации и проч.
- Снижение стоимости отдельных операций в бизнес-процессе
Отдельно можно выделить цель по проектированию новых, не существующих на сегодняшний день бизнес-процессов в организации (например, логистический процесс, процесс обработки жалобы клиента и др.).
Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательная штука, которой можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результ ата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять и определить, во что мы «целимся» и что получим в результате оптимизации. Это задает параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.
Ключевой момент оптимизации
Следует отметить, что «подводных камней» в оптимизации довольно много, — это создание и мотивация рабочей группы, выделение процесса для оптимизации, определение технологии моделирования, а также обучение аналитиков, привлечение внимания руководства и т.п… Однако самым важным, поистине ключевым вопросом остается следующий: где искать и находить потенциальные решения по оптимизации?
Исходя из моего опыта, оптимизационные решения в процессах можно и нужно находить и реализовывать на трех уровнях организации:
1. На верхнем уровне организации — уровень «Карты процессов»
«Карта процессов» — это укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.
Пример оптимизации процессов на самом «верхнем» уровне:
Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.
Решение: анализируя «Карту процессов» одной из компаний-клиентов, обнаружили, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания «прозевала» момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не проводя активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации – сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т.д.
2. На уровне укрупненного описания отдельно взятого процесса
Описание конкретного процесса – это фиксация и отражение логики его реализации, начиная с информации, материала, либо другого ресурса, например, от поступления заявки клиента в отделе продаж и заканчивая очевидной пользой для клиента, например, доставкой товара до склада клиента.
Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.
Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, обнаружили, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг «вовне», в результате чего «сервис» начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Таким образом, в результате оптимизации, на «картинке» процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиском заказов на сервисное обслуживание и ремонт.
3. На уровне конкретных функций и операций