Решение вопросов в бизнесе

Любопытный факт: За период времени от 2-х до 5-ти лет дети задают, в среднем, около 40 000 вопросов. С другой стороны, это период стремительного познания окружающего мира. Любимый вопрос детей – Почему?

Вопрос: Почему во взрослом состоянии мы перестаем быть «почемучками»?

Есть несколько причин:

• Очевидность ответа. Мы часто считаем, что ответ известен еще до того, как был задан вопрос.
• Проще изложить свою точку зрения, чем задать вопрос. В обычных ситуациях мы предпочитаем, что услышали нашу точку зрения, а не узнать, что думает другой человек.
• Ориентация на действия. Часто можно услышать фразу «Чего тут думать, делать надо». Учитывая, что вопросы всегда требуют размышлений: сначала какой вопрос задать, потом как ответить, это тормозит действия.
• Боязнь прослыть некомпетентным. Считается, что если ты специалист и давно работаешь в компании, то должен давать ответы, а не задавать вопросы. Не зря существует эффект новенького в организации, которому не стыдно спрашивать. Часто эти люди помогают увидеть то, что уже давно работающие уже увидеть не могут из-за привычки.
• Неопределенность с возможным ответом. Часто полученный ответ приводит к необходимости изменений. Вопросы ставят под сомнение существующую практику и заставляют задуматься об изменениях. Изменения болезненны, поэтому проще не задавать новые вопросы.

Как легко находить решение вопросов по бизнесу

Встречаясь с клиентом, я предпочитаю выслушать запрос и потом продолжить задавать вопросы, чтобы лучше понять текущую ситуацию клиента и только потом перехожу к обсуждению возможных решений.

Периодически мои собеседники удивлены таким подходом. Они считают, что в начале встречи рассказали достаточно и уже даже сформулировали запрос.

От меня ждут описания процесса реализации запроса.

Поэтому мои вопросы вызывают удивление и я, периодически, сталкиваюсь с встречным вопросом с их стороны:
А зачем Вы об этом спрашиваете?

Ниже мои размышления, как ответ на этот вопрос.

Александр Тимошин — cоветник руководителя, бизнес-консультант, Из моей практики

На мой взгляд все вопросы условно можно разделить на 2 категории: типичные и новые вопросы.

Главное отличие типичного вопроса от нового вопроса заключается в количестве новой информации, которая будет получена в результате ответа.

Пример типичного вопроса.
Какую скидку дать этому клиенту?

Пример нового вопроса.
Почему этот клиент говорит, что данный продукт ему нужен и все равно хочет получить скидку?

Клиенты, рассказывая о своей ситуации, часто видят ее через «привычные очки» и вырабатывают запрос, исходят из своего текущего представления.
Типичные вопросы предполагают ответы в рамках существующих представлений, и «консервируют» взгляд на ситуацию.

Новые вопросы помогают увидеть текущую ситуацию по-новому, увидеть новые пути развития, новые возможности. Задавание новых вопросов необходимо, чтобы изменить угол зрения и понять, в чем заключается реальная проблема.

Каждый успешный человек в бизнесе имеет свой успех!

Известно, что правильно заданный вопрос – это, как минимум, половина качественного ответа. Это подтверждает реакция наших собеседников, когда порой, задав вопрос, мы слышим: это хороший вопрос.

Чаще всего мы используем вопросительные слова, даже не задумываясь о том, что хотим узнать.

Вопросы – это инструменты и поэтому каждый вопрос решает свою задачу.

Примеры вопросов, как инструментов.

Вопрос – Почему? – нужен для выяснения причин.

Почему ты так сделал?

Вопрос – Зачем? – о целях и/или смыслах сделанного и того, что человек собирается сделать. Это один из наиболее сложных вопросов с точки зрения поиска разумного ответа. Сложность связана с тем, что многие действия мы совершаем «по привычке».

Вопрос – Как? – о действиях, которые собираемся совершить.

Когда бизнес «упирается в стенку» или «застывает на одном уровне» возникает необходимость задуматься о новой стратегии.

Новая стратегия развития бизнеса требует новых вопросов и новых ответов.

Сначала простой вопрос:
Чем занимается любая компания в бизнесе?

Очевидный ответ:
Производит продукты, ищет клиентов, сотрудников, организует внутренние процессы, ставит цели, занимается продвижением в Интернете и еще многими другими видами деятельности, которые лежат, как говорится, на «поверхности».

Почему в компании совершают эти действия, а не другие?

Причины, которые вызывают эти действия, это ответы на постоянно возникающие в бизнесе различные вопросы.

Чаще всего вопросы возникают в связи с возникновением разных трудностей, осложняющих достижение поставленных целей.

Получая ответ, можно двигаться дальше, достигая поставленных целей.

«Ответы для бизнеса — как топливо для автомобиля. Нет ответов — нет движения!»

«Некачественные ответы, как и бракованное топливо, вызывают поломку. Бизнес начинает буксовать!»

Формулирование вопросов — это часть деятельности компании, которую редко осознают, как особый, важный вид деятельности, хотя сами вопросы, вследствие различных проблем, постоянно возникают у всех: от рядового сотрудника до генерального директора.

Я хочу ввести еще одну классификацию вопросов: текущие и стратегические вопросы.

Текущие вопросы – это те, которые носят срочный характер и нам достаточно просто их сформулировать, так как их вызывают привычные, каждодневные проблемы, заполняющие значительную часть нашего времени.

Стратегические вопросы являются важными, однако для их формулировки требуется значительное время и усилия (не всегда одного человека) и их, как правило, откладывают «на потом»: вот с текучкой разберусь и тогда.

Как правило, времени на поиск стратегических вопросов и ответов не остается.

Критерии стратегических вопросов:

• касаются деятельности целого подразделения/организации в целом;
• требуют мышления, выходящего за рамки привычных образов и моделей;
• влекут за собой использование большого количества ресурсов;
• заметно влияют на финансовые показатели компании;
• определяют будущее компании;
• реализация требует времени и серьезных усилий по их внедрению;
• внедрение связано с заметными изменениями в компании.

Из моей практики бизнес-консультанта.

Входящий запрос. Продвижение существующего сайта для увеличения количества запросов.

Компания является дистрибьютором зарубежных производителей строительной техники.

Вопрос: Что Вы продаете?
Ответ: Технику из перечня, указанного на сайте. (Указанная на сайте техника находится на складе и оприходована по некоторой цене. Цена продажи этой техники, соответственно, более высокая, чем цена на складе).

Вопрос: Техника, которая указана на сайте, произведена другими компаниями. Что является Вашим собственным продуктом? За что клиенты платят Вам деньги Вашей компании?

Ответ: Возникла пауза, так как клиент считал, что его продукты – это то, что у него на складе.

Вопрос: Какова у Вас в среднем маржинальная прибыль? (Клиент называет ее величину в процентах к объему продаж).

Пояснение: Для дистрибьютора маржинальная прибыль – это разница между ценой продукта на складе и ценой продажи.

Вопрос: А за что Вы получаете маржинальную прибыль? Ответ: Ну… За то, что клиенту нужна техника, а у нас он может ее купить.

Вопрос: ОК. Что Вы такое еще делаете, что он готов покупать технику именно у вас?
Ответ: (после некоторого раздумья). Вообще, конечно, мы это делаем быстро, оформляем все разрешительные документы, время от оплаты до отгрузки действительно минимальное, в случае поломок не тянем с экспертизой и возвратом, а также предоставляем запчасти.

Продолжение ответа: Да, понял. То, что описал выше – это и есть мой продукт. Именно за него мне платят деньги клиенты.

Полезность моего продукта — это время, которое покупатели экономят, имея дело с нашей компанией. Ну да, они ведь и говорят: то, что у других надо ждать месяц-полтора, вы делаете за пару-тройку недель.

В ходе этого обсуждения удалось сформировать новое представление клиента о том, что же является его собственным продуктом. Одновременно с этим было принято решение об изменении содержания его сайта.

Ключевая проблема до нашего обсуждения (в его формулировке). Мало запросов на технику, которую я предлагаю.

Ключевая проблема после нашего обсуждения. (в согласованной формулировке) Существующий сайт продвигал бренды компаний, чью технику он представлял на рынке. Бренд его компании и его услуги оставались «в тени», поэтому обсуждая цену, его клиенты ориентировались только на стоимость продаваемой техники.

После внесения изменений на сайт вернуться к начальному запросу.

Конечно, новые вопросы требуют времени и сил на размышления и это отталкивает. Однако силы и энергия поиска будут потрачены не зря. В результате Вашего поиска. могут быть получены новое восприятие ситуации, новое видение будущего, представление о новых рынках и конкурентах. А это в свою очередь скажется на развитии бизнеса и улучшении финансовых результатов.

Примеры стратегических вопросов:

• Почему мои клиенты постоянно говорят о скидках?
• В чем заключается существующая стратегия развития бизнеса?
• Почему изменилось поведение моих клиентов?
• Какие продукты я произвожу?
• Что является основной идеей бизнеса?
• Какие изменения во внешней среде сигнализируют о том, что необходимо менять стратегию компании?
• Какие из моих конкурентных преимуществ сложно копировать конкурентам?

Еще один пример изменения направления для вопроса. Один из самых распространенных инструментов стратегической диагностики SWOT-анализ.

Вопросы, которые задаются при работе с этим инструментом:
Какие у компании есть на данный момент времени сильные и слабые стороны, возможности и угрозы?

Допустим, эти ответы сформулированы. И можно переходить к стадии анализа этой матрицы.

Можно задать другие вопросы:

• В каком случае выявленные угрозы или хотя бы часть угроз для моего бизнеса станет возможностями?
• В каких ситуациях слабые стороны могут превратится в сильные стороны?
• Выявленные сильные стороны всегда будут помогать бизнесу или в какой-то период времени станут тормозить его развитие?

И вполне может оказаться, что у компании есть возможности, которых она раньше не видела и новое понимание своих сильных сторон, на которые она может опереться в своем развитии.

Из моей практики, как бизнес-консультанта.

Если провести анализ большого количества встреч, то ко мне чаще обращаются за ответами. Один из наиболее распространенных вопросов, с которого начинается разговор – Что делать в этой ситуации?

Другими словами, начинается обсуждение текущих вопросов.

Однако в процессе обсуждения, если клиент к этому готов, разговор переходит к другим вопросам, которые выше отнесли к стратегическим вопросам.

И после их обсуждения и получения новых ответов оказывается что вопрос — Что делать в этой ситуации? – связан совсем с другой ситуацией, заметно отличной от той, с которой начиналось обсуждение.

Потому что выявленная в ходе обсуждения ситуация является корневой причиной для ситуации, с которой начиналось обсуждение.

Важно:
Новые ответы появляются, как следствие, новых вопросов.

Заключение

Что является серьезной причиной поиска новых вопросов и ответов относительно развития бизнеса?

Как правило, неудовлетворенность текущими результатами.

При этом опыт показывает, что тщательное повторение привычных действий не приводит к новым результатам. Нужны новые действия. Новые действия – это следствие новых вопросов и новых ответов.

Это следствие новых взглядов на ситуацию и возможное развитие событий.

Если Вы хотите получать лучшие результаты относительного тех, которые сейчас имеете, начинайте задавать новые стратегические вопросы!

Источник: vc.ru

Как принять трудное решение: 9 проверенных способов

Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — счастье обретешь… В жизни любого предпринимателя наступает момент трудного выбора. Что делать, если не знаешь, какое решение принять и какой вариант выбрать? Мы подскажем несколько проверенных способов.

Как принимать решения в бизнесе, когда неизвестно, что произойдет завтра

Говорят, что правильно сформулированная проблема уже содержит 50% решения. И что невозможно решить проблему на том же уровне, на каком она возникла.

Иногда человек не может принять решение, потому что не до конца осознает, в чем состоит проблема.

Пример. Собственник консалтинговой компании оказался перед дилеммой: уволить или не уволить ценного сотрудника, отвечающего за взаимодействие с ключевыми клиентами.

Рынок сильно просел, заказов стало значительно меньше, пришлось резать зарплаты и прочие расходы. Переговоры с сотрудником не принесли ожидаемого результата. Тот, вместо того, чтобы войти в положение и затянуть пояс, ударился в критику и предложения, которые трудно осуществить на практике. Он, оказывается, лучше знает, как спасти компанию от банкротства.

Первая мысль собственника – уволить. Но! Уйдет сотрудник – уйдут те уникальные знания и компетенции, которые взращивались годами и которые приносили хорошие деньги, когда рынок был стабилен. Да ведь куда уйдет? Конечно, к конкуренту.

Вместе с ключевыми клиентами, которых обхаживал годами.

А не уволить – оказаться лицом к лицу со своей «слабостью».

Перед нами задетое самолюбие собственника с одной стороны, и «грамотный, но чрезмерно смелый» сотрудник – с другой. В чем суть проблемы? Она в сотруднике? В отсутствии клиентов и/или денег? В неспособности собственника изменить бизнес-модель вслед за изменившейся рыночной ситуацией?

В нежелании признать, что ему нужна помощь команды для того, чтобы осуществить необходимые изменения и снова оказаться на коне?

Решение будет зависеть от того, как собственник сформулирует проблему.

Поймите, что хотите получить в результате

После того, как вы сформулируете проблему, необходимо ответить на вопрос: «Что именно я хочу получить в результате принятого решения?»

Вспомним ситуацию, когда, приняв решение и столкнувшись с его последствиями, мы разводили руками: «Разве этого мы добивались?» Увы, такое происходит повсеместно. На человека в процессе принятия решения оказывает давление много факторов:

• Значимые люди с их мнениями
• Лимит времени
• Отсутствие фактов

Чем серьезнее последствия и риски, тем четче должна быть сформулирована цель.

Вернемся к дилемме собственника из первого примера. Возможны несколько вариантов. Вот некоторые:

1. Если его цель «Сохранить бизнес, оставив в штате только тех сотрудников, которые готовы работать за меньшую зарплату», то уволить того, кто с этим не согласен – хорошее решение.

2. Если цель «Сохранить интеллектуальный потенциал компании, т.к. сотрудники – самое ценное, что у нас есть», то нужно пересмотреть свое отношение к инциденту.

В нашем случае собственник оказался гибким человеком. Он вовремя осознал, что его сотрудник так же болеет за дело, как и он сам.

Возможно, этот специалист не видит всей картины целиком, но точно не хочет навредить бизнесу. В результате, собственник собрал всех ключевых сотрудников и объявил, что принял решение о проведении стратегической сессии. Он признал, что ситуация в компании критическая. Поэтому предложил им отложить семейные дела и быть готовыми провести следующие выходные на работе.

Было проведена двухдневная сессия стратегического развития. Обсуждались:

• Цели – «Какой результат мы хотим получить?»
• Ценности – «Ради чего? Зачем?»
• Выявлялись преграды – «Что нас останавливает?»

Итог. Был разработан план конкретных действий с указанием сроков, необходимых ресурсов и, главное, людей, которые добровольно взяли на себя ответственность за выполнение этого плана.

Формулировка результата в процессе обсуждения менялась несколько раз. И это нормально. Потому что только рассмотрение ситуации через разные точки зрения дает возможность осознать, чего же на самом деле хочется, чего нужно достичь.

Определив цель, постоянно держите ее в поле зрения

Представьте, что вы долгое время решали для себя: быть наемным менеджером или открыть собственный бизнес. Это, кстати, очень распространенный вопрос.

Вы взвесили альтернативы, честно выписав все «за» и «против» в отношении каждой из них. Наконец, приняли решение открыть свое дело. Начали двигаться в этом направлении шаг за шагом. И вдруг на вас выходит «охотник за головами» и делает предложение о работе с зарплатой, намного превышающей ваш текущий доход.

Если вы открывали свой бизнес, имея в виду только рост своего дохода, то это предложение должно полностью изменить ход ваших дел. Но если бизнес для вас – это не только и не столько деньги, вы отклоните предложение.

Хорошему решению нужна холодная голова

Давно известно, что эмоции влияют на способность мыслить. Всем нам случалось в гневе сказать или сделать что-то такое, о чем мы потом жалели. Сильные эмоции искажают наше восприятие реальности, и мы поступаем опрометчиво.

По той же причине нельзя принимать бизнес-решение, когда ты безумно счастлив. В таком состоянии мы весь мир воспринимаем через «розовые очки». Но не только сильные эмоции мешают принимать верные решения. Когда человек находится в нересурсном состоянии сознания – как бы под гипнозом проблемы, он видит только ограниченный спектр возможностей.

Пример. Директор частного производственного предприятия сумел найти нужную нишу на рынке и, благодаря позитивной экономической ситуации, за пару лет почти втрое увеличил объем производства.

Но затем ситуация на рынке резко изменилась, продукцию закупать стало некому, и невыплаченные кредиты нависли, как дамоклов меч. Директору были нужны деньги, чтобы найти новые рынки сбыта, сохранить штат. Он пытался решить вопрос со своим банком, обращался в другие.

Но ни одна из предложенных банками альтернатив его не устраивала. Он отвергал любые предложения, видя в них только желание его опозорить и разорить.

Почему так происходит? Потому что, находясь в подавленном состоянии, человек утрачивает способность мыслить свободно, творчески. Когда мышление блокировано страхом, беспокойством, тревогой, дороги к хорошему решению не видно.

Дам несколько простых рекомендаций, как восстановить баланс разума и эмоций.

1. Прислушайтесь к самому себе. Какие чувства и эмоции преобладают, когда вы думаете о проблеме? Поймайте их в ловушку слов, выпишите все на лист. Наверняка, там будут негативные эмоции.

2. Разберитесь с причинами, вызвавшими негативные эмоции. Довольно часто мы беспокоимся, потому что не можем до конца просчитать последствия своих решений. Если это ваш случай, последовательно задайте себе вопросы:

• Как вам кажется, чем вызвано ваше беспокойство, раздражение, страх?
• Что самое неприятное может произойти, если вы примете вот такое решение?
• Если это самое неприятное произойдет, станет ли оно для вас роковым?

Проделайте это с каждой из альтернатив.

Иногда нам кажется, что ситуация полностью вышла из-под нашего контроля. Мы пытаемся собрать воедино цифры, факты, людей, обстоятельства, свои чувства, а они никак не складываются в целостную картину. И мы совершенно фрустрированы (расстроены и растеряны), т.к. не знаем, за что ухватиться, не видим точек опоры. Какое уж тут решение. Что делать? И здесь на помощь приходят вопросы:

• Что находится в зоне моего контроля?
• На что я могу влиять?
• На что я повлиять не могу?
• Что возможно изменить, а что нет?

Ваша задача – вернуть себе контроль хотя бы над частью ситуации. Пока вы задаете себе вопросы и ищете ответы на них, интенсивно работает «мыслительный мозг», что позволяет «эмоциональному мозгу» снизить свою активность. Перенеситесь мысленно в будущее, года на два-три вперед.

Вы сейчас тот человек, который справился с мучительной ситуацией, найдя самое лучшее решение, многому научился, приобрел бесценный опыт. Находясь в будущем, посмотрите на текущую ситуацию глазами того, нового человека. Что бы вы посоветовали себе сегодняшнему?

Возвращаясь к ситуации с директором производства, хочу сказать, что именно смена позиции восприятия помогла ему принять нужное решение. Как говорят коучи: «Нет нересурсных людей. Есть нересурсные состояния сознания».

Ваши ценности должны быть частью вашего решения

О важности ценностей в жизни человека всем известно. Однако далеко не всегда мы осознаем, что для нас важно на самом деле.

Пример. Небольшая, но очень успешная компания по пошиву спецодежды из регионального города получила заказ от крупного нефтяного холдинга. Это были деньги, имидж, перспектива выхода на новые рынки. Для того чтобы выполнить заказ в срок и с должным качеством, директор принял решение расторгнуть все прежние договоренности с другими клиентами. Иначе производство бы просто не справилось.

Следующие шесть месяцев компания работала на пределе своих возможностей. Директор дневал и ночевал на работе, лично контролируя весь процесс. Заказ был выполнен в срок, сотрудники получили премии, директор впервые за несколько месяцев хорошо выспался.

А потом наступила тишина. Надежды на получение следующего заказа от холдинга не оправдались. Тогда директор решил восстановить контакты со старыми клиентами. Но у тех уже были другие поставщики. Более надежные и предсказуемые.

Еще через несколько месяцев производство пришлось свернуть.

Хотел ли директор для себя такого будущего? Понимал ли он, что, разрывая наработанные годами связи, он поступает опрометчиво? Нет, он был уверен, что поступает правильно. «Было, конечно, стыдно немного, но тут такие деньги, я не мог упустить их, – вспоминал он. – Сейчас я бы точно поступил по-другому».

Система ценностей, если ее игнорировать, не сверять с ней наши сегодняшние или завтрашние поступки, рано или поздно даст сбой. Поэтому очень важно знать, что для нас главное в жизни, без чего мы не сможем ощущать себя счастливыми и гармоничными. Чем важнее решение, тем актуальнее для нас прочувствовать нутром все его аспекты.

ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ

Источник: probusiness.io