Курс содержит теоретические положения и практические примеры по анализу и совершенствованию деятельности организаций разного типа как бизнес-систем на основе экспертных и инструментальных методов с использованием основных нотаций моделирования, а также концепции Business Process Management.
Изучение курса начинается с информации об анализе бизнес-процессов, раскрываются современные подходы к анализу процессов, их свойств. Специфика бизнес-процессов поясняется на конкретных примерах из реализованных проектов по описанию и анализу различных организаций.
У учащихся появляется понимание анализа организации как целостной системы в развитии, факторов ее деятельности. Далее даются знания об использовании эталонных и референтных моделей процессов, использующихся в современной практике проектов по совершенствованию деятельности организации.
Учащиеся узнают об ИТ-методах анализа процессов, получат навыки моделирования и анализа процессов в инструментальной среде нотаций еЕРС и BPMN 2.0. На конкретном примере учащиеся изучат метод экспертного анализа процесса: логику процесса, соответствие процесса и его ресурсов цели, качество входов-выходов процесса, ошибки процесса.
10 задач решаемых с помощью описания бизнес-процессов
Далее в курсе раскрывается методика Balanced Scorecard — Система сбалансированных показателей (ССП), которая используется в качестве метода реализации стратегии организации на уровне повседневных процессов. Также в курсе большое внимание уделяется ключевым показателям эффективности – метрикам процессов; рассматриваются их виды, особенности использования и подходы к формулировкам.
Дополнительно даны особенности реализации ССП в виде ИТ-инструментария: модели стратегических карт (причинно-следственных диаграмм), модели окружения целей, специфика каскадирования и перспектив ССП. Отражена зависимость внедрения ССП от сферы деятельности компании.
Для закрепления компетенций в области системного синтеза и анализа в курсе приводятся современные подходы к видению организации как системы в развитии, раскрывается потенциал системы. Подробно рассматриваются подходы к реинжинирингу организации, даются пояснения к терминологии реинжиниринга. Сильные и слабые стороны управления отражены применительно к понятиям баланса и хаоса системы, подробно рассматриваются факторы самоорганизации системы и значение ИТ-обеспечения и субъектов (персонала) как ее потенциала. Практическая часть курса содержит задания по моделированию на основе реальных кейсов.
Специальности: Менеджер, Руководитель, Экономист
Дополнительные курсы
- Создание бизнес-процесса с помощью инструментов Rational и WebSphere
- Язык UML 2 в анализе и проектировании программных систем и бизнес-процессов
- Основы организации бизнеса
- Моделирование бизнес-процессов
- Основы бизнес-планирования
Источник: intuit.ru
Задачи на оптимизацию и реинжиниринг бизнес-процессов. Критерии решения. Часть 1.
Решение задачи оптимизации бизнес-процессов в BPwin
Лекция 11 Решение задачи оптимизации бизнес-процессов в BPwin Для решения задачи оптимизации бизнес-процессов, нам прежде всего, следует измерить, а затем провести анализ показателей бизнес-процесса. Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов.
Как уже отмечалось, процесс могут характеризовать несколько групп показателей: • показатели процесса; • показатели продукта процесса; • показатели удовлетворенности клиентов процесса. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.).
Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом). Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д.).
Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.). при этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой. На рис.
1 приведена простейшая классификация показателей процессов. Качественные оценки процесса, например, оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения. 1 Рис.
1 – Классификация показателей процесса Количественные показатели процесса мы разделили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества.
Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных показателей процесса путем формирования различных отношений между ними. Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.
Показатели времени выполнения процесса: • среднее время выполнения процесса в целом; • среднее время простоев; • среднее время выполнения отдельных функций процесса; • прочие. На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например, время выполнения процесса в целом.
При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и др. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса.
На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например, журналы поступления входящих документов и т.п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения.
Простейшим способом такой оценки является следующая. Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, 2 обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции.
Сложнее обстоит дело, если один исполнитель выполняет несколько функций, в этом случае можно использовать различные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам. Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других показателей, не является самоцелью.
Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным на практике, примером расчета и анализа времени выполнения является расчет времени обработки заявки клиента. Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет терять клиентов. На рис.
2 приведена схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса. Рис. 2 – Пример расчета времени выполнения процесса К техническим показателям процесса следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т.д.
Очевидно, что 3 технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время несколько показателей можно измерить для любого процесса: • количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах; • численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов; • количество транзакций за период; • количество автоматизированных рабочих мест; • прочие.
Технические показатели отражают эффективность его организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами предприятий-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли.
Например, сравнение по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных Процессов компании в развитых странах используют в 3—5 раз меньше персонала, чем отечественные предприятия. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего не информативно.
Более интересные для анализа данные дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано ниже. Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т.д.
Необходимо помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса. Показатели стоимости процесса являются одними из важнейших показателей. Их можно разделить на несколько групп: 1. Стоимость процесса в целом. 2. Показатели стоимости процесса: 2.1. Затраты на оплату труда исполнителей; 2.2.
Амортизация оборудования и нематериальных активов; 2.3. Затраты на тепло- и энергоносители; 2.4. Затраты на связь; 2.5. Затраты на получение информации; 2.6. Затраты на повышение квалификации исполнителей; 2.7. Прочие. 3. Показатели стоимости продуктов процесса: 3.1. Стоимость сырья и материалов; 3.2. Затраты на оплату труда; 3.3.
Амортизация оборудования; 3.4. Прочие. Корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватным, с точки зрения процессного подхода, является АВС-метод анализа стоимости.
Этот анализ основан на следующем: 4 • определение ресурсов, используемых в процессах организации; • определение операций процессов; • определение объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукция, услуги, информация); • определение и расчет показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»; • перенесение стоимости ресурсов на стоимость операций процесса; • перенесение стоимости операций на стоимость готовых изделий. Применяя АВС-метод, можно рассчитать стоимость процесса.
Практическое внедрение АВС-метода является технически сложным, длительным и дорогостоящим проектом. Прежде чем его выполнять каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять АВС-метод нецелесообразно.
Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели, а также динамика изменения показателей, отражающая процесс улучшений. На рис. 3 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса. Рис.
3 – Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами улучшения или ухудшения процесса. Например, к таким показателям можно отнести: • фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и (или) увеличение производительности труда); • затраты на энергоносители (нетехнологическая энергия, экономия энергоресурсов); 5 • затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов); • потери от брака; • прочие.
Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать составляющие процесса и затраты, связанные с каждой составляющей. На рис. 4 проиллюстрирован данный подход.
Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию. Рис. 4 – Выявление стоимостных показателей процесса Показатели качества процесса являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс.
Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это способность процесса в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на клиента.
Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений. К показателям качества процесса можно отнести следующие: 1) степень дефектности продукции процесса; 2) количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса; 3) количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов; 4) количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок; 5) сохранность готовой продукции; 6 6) количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня; 7) способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика; 8) способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации); 9) независимость процесса от изменений в части персонала; 10) управляемость процесса; 11) способность процесса к улучшениям.
Показатели 1—6 достаточно просто измерить, разработав методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7—10 интуитивно понятны, однако на практике их измерить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях.
Определение причин таких сбоев может помочь выявить направления улучшения процесса. Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов.
Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели. Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа показателей рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. Относительные показатели очень важны при реализации. Временные.
К числу относительных показателей времени выполнения процесса можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса; б) плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции; 2) сравнение с другим процессом: а) среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента; б) время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента; 3) удельные: а) время выполнения процесса/численность персонала процесса; б) время выполнения процесса/количество функций процесса. Стоимостные.
К числу относительных стоимостных показателей можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса; б) плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс; 7 в) планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс; г) плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт. 2) сравнение с другим процессом: а) стоимость процесса/стоимость процесса конкурента; в) величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента; 3) удельные: а) рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса; б) рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/ объем используемых оборотных активов; в) выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников; г) фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов; д) оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса; е) доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.
Кроме указанных могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента. Технические. К числу относительных технических показателей можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановое количество простоев/фактическое количество простоев; б) плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций; 2) сравнение с другим процессом: а) численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента; б) количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента; 3) удельные: а) степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников; б) степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса; в) величина офисной площади на одного сотрудника; г) количество персональных компьютеров на одного работающего. Показатели качества. К числу относительных показателей качества процесса можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности; б) плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса; 8 в) плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции; г) количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период; 2) сравнение с другим процессом: а) степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента; б) наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента; 3) удельные: а) количество жалоб/общее количество клиентов. 9
В закладки
Разместил пособие
m.prokofev.1988
Эксперт по предмету «Информационные технологии»
Поделись лекцией и получи скидку 30% на платформе Автор24
Заполни поля и прикрепи лекцию. Мы вышлем промокод со скидкой тебе на почту
Твоя лекция отправлена! Жди скидку на почте. Есть еще материалы? Загрузи прямо сейчас
Загрузить еще лекции
Поделись лекцией и получи промокод на скидку 30% на платформе Автор24
Заполни поля и прикрепи лекцию. Мы вышлем промокод со скидкой тебе на почту
Твоя лекция отправлена! Жди скидку на почте. Есть еще материалы? Загрузи прямо сейчас
Источник: spravochnick.ru
Простые приемы оптимизации бизнес-процессов
Простая и короткая «шпаргалка», описывающая основные приемы оптимизации бизнес-процессов. Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру.
Прием №1 – Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель, это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач, созданный разработчиками ТРИЗ. Что, казалось бы, может быть проще, чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.
а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание
б) использовать более дешевое топливо
в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.
Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформируем ИКР по другому, а именно: исходя из понимания того, что смысл бизнес-процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том, чтобы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том чтобы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании.
Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше, если сформулировать его следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N драм за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования. И мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:
г) передача доставки на аутсорсинг
д) возможность скидки для клиентов, забирающих продукцию самостоятельно
е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.
Как использовать прием?
Сформируйте ИКР, который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а также всеми доступными способами, как это было в примере.
Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса
При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом, можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.
В компании ООО при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:
1) Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
2) Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
3) Собеседование с директором магазина
4) Принести в центральный офис документы, необходимые для трудоустройство
И только пройдя все эти этапы, он мог приступить к работе в выбранный им магазин.
Задачи менеджера по персоналу — исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей: не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. То есть роль менеджера по персоналу — своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов, руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними, т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника, был перенесен непосредственно в супермаркет, в котором будет работать будущий сотрудник.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес-процесс, посредством вопросов:
— Есть ли этапы, которые дублируют друг друга? Можно ли убрать один из них?
— Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие, без которых можно обойтись?
Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса
Сейчас опишем интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае, если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов, плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя — стремиться всячески их сокращать, и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита — это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес-процесс, посредствам вопросов:
— Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
— Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?
Прием № 4 — Дробление операций
Чем более совершенны бизнес-процессы, тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это конвейерный принцип работы, известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того, насколько такой принцип может повысить производительность, является случай, описанный Адамом Смитом.
Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил).
В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее — набрали мальчишек 15-16 лет с улицы. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и производительность труда возросла в более чем в 200 раз! Если раньше, используя труд квалифицированных мастеров, мастерская выпускала около 80 булавок в день, то теперь — 48000 булавок усилиями подмастерьев.
Источник: davtyan.pro
