Ресторанный бизнес проблемы кадров

Всем известна проблема текучки в ресторанном мире. Коллектив чаще всего молодой, ребята выбирают эту работу не как основную, а как подработку, и не стремятся оставаться в ресторанах дольше, чем длится их учеба, в зачастую и просто приходят «заработать немного денег». Рестораторы постоянно в поиске, и при этом сталкиваются с тем, что персонал, таким трудом найденный, уходит после первого месяца работы. Низкая эффективность работы линейного персонала и высокая текучка…

Еще печальнее выглядят компании, в которых в подобной ситуации оказываются ТОП-менеджеры. Бывает так, что ТОП-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет и коэффициент полезного действия такого специалиста стремится к нулю. В таком случае необходимо пересмотреть все бизнес-процессы компании, но начать необходимо с оценки процесса подбора и адаптации линейных сотрудников и руководителей.

Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора и адаптации линейного персонала:

Как решить проблему нехватки персонала в ресторане, кафе, баре

• Отсутствует система планирования потребности в персонале: для руководителя ресторана или кафе и отдела персонала вакансии появляются «вдруг», «неожиданно» и обычно «завтра уже некому работать».
• Анализ источников размещения вакансий не ведется: по привычке размещаются одни и те же вакансии в одних на одних и тех же ресурсах, анализ эффективности не проводится. Собственно, ресторатор не знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.
• Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные «критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность, целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Для кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или эмоциональной нагрузки, и не является критерием для выбора. Кроме того, часто оказывается, что и для Компании эти критерии не являются ключевыми, и не создан документ, в тором прописаны были бы действительно важные компании характеристики сотрудника — нет профиля должности, описывающего «идеального» сотрудника.
• Однако даже если компания решила, что «инициативность» — действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не существует механизма оценки обозначенного критерия: по какой шкале? Какой минимум у этих показателей, какой максимум?
• Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не понимает атмосферу заведения, не знает ключевую идею и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и вообще, кто чем занимается. А уж директор ему видится вообще каким-то небожителем, так как часто оказывается, что директор даже не познакомился со стажером.

Что происходит при подборе ТОП менеджеров, каковы типичные ошибки:

Как посчитать нужную вам выручку и зарплату персонала в ресторанном бизнесе | прибыль в ресторане

• Побор сотрудников уровня ТОП происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место. В компаниях часто нет видения наперед, какие новые отделы нужны, а также как будут развиваться существующие отделы. Нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто именно нужен, когда и на какие задачи.
• Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана, менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей.
• ТОП-менеджеры довольно долго не знают, кто работает и чем занимаются смежные отделы, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и оформлять рабочее место.
• Сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».

Что же ресторатор имеет в результате?

— Компания вынуждена заниматься постоянным малоэффективным поиском линейных сотрудников. Безусловно, короткий жизненный цикл официанта связан не только с системой подбора и адаптации, однако и в этом процессе есть над чем работать.

— Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт – чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает «отрабатывать» свои деньги и приносить пользу.

— Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, чему обучать, какие компетенции, навыки и умения оценивать на аттестации и кого уже можно считать кадровым резервом.

Итак, как решать данные задачи:

1. Деятельность HR отдела должна согласовываться со стратегией компании. В соответствии со стратегией роста компании строится стратегия развития отделов компании, учитывая скорость развития и рост задач. Планируется, какие отделы нужны, и как будут развиваться уже существующие отделы.
2. Директору по HR ставятся задачи по созданию и согласованию программы набора ключевых сотрудников.
3. Создаются профили должности на каждую должность в компании, где прописывается «идеальное состояние» сотрудника, то, к чему стоит стремиться человеку на этой должности. Имея профиль должности, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.
4. Основываясь на этом документе строится вся система: поиска (где мы ищем и размещаем вакансию, что пишем в вакансии, каким «языком» — так, чтобы вакансию «увидели» наши потенциальные сотрудники); отбора (как, с помощью каких инструментов будут оцениваться кандидаты); подготовки (как готовим сотрудников, что даем на этом этапе, как приближаем к идеалу и как оцениваем их готовность по окончании стажировки); обучения (что недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их).
5. Разрабатываются программы адаптации ТОП менеджеров, сотрудников офиса, включающие как знакомство с компанией, деятельностью и знакомство с другими отделами, так и введение в должность. Новые сотрудники, вступающие в должность должны сделать следующие шаги на этапе адаптации:

• Сделать анализ вверенной зоны ответственности;
• Сделать предложение по корректировке ситуации;
• Разработать предложения по развитию службы и задач службы, исходя из роста компании;
• Утвердить предложения;
• Начать действовать;

Источник: vc.ru

Это я вам нужен, а не вы мне

Кадровый вопрос, который остро встал перед рестораторами еще в прошлом году, к летнему жаркому сезону так и не решился, а только усугубился. Не хватает всех — поваров, официантов, мойщиков посуды. Если в цифрах: вакансий в общепите в апреле этого года стало на 61% больше, чем в апреле 2019-го. При этом соискателей за год в сегменте рынка труда «туризм, гостиницы, общественное питание» в целом стало меньше на 10%, подсчитали в SuperJob. MarketMedia попросил представителей ресторанной отрасли рассказать, как у них обстоят дела с кадрами, чем привлекать сотрудников, не ломая экономику ресторана, и что может компенсировать огрехи новичков.

Куда уходят повара
Начнем с причин. Коронавирус и его последствия привели к тому, что типичные для ресторанной сферы сотрудники покинули города присутствия — мигранты вернулись в свои страны, студенты разъехались по родным городам и учатся в вузах онлайн.

Многие из тех, кто все-таки остался в Москве и Петербурге, переквалифицировались в курьеры служб доставки, начали работать по специальности, просто решили резко сменить профессию. Третий фактор — закрытые границы вызвали безудержное желание у россиян потратить отпускные бюджеты на российском юге. Вслед за ними в Сочи и Крым, рассчитывая на повышенный заработок, отправились повара и официанты из двух столиц. По рассказам рестораторов, официант в Сочи сейчас зарабатывает до 300 тыс. рублей в месяц.

Четвертая причина — имидж ресторанной отрасли после локдауна. Рестораторы связывают дефицит кадров еще и с тем, что Horeca можно считать одной из самых незащищенных индустрий, как показали 2020 год и отношение властей к ресторанам в период пандемии. «Для соискателей главный критерий при поиске компании-работодателя — это стабильность. Наша индустрия в кризис не смогла этого продемонстрировать, мы работали с ограничениями очень длительное время», — поясняет Роман Певзнер, коммерческий директор сети «Буше» (Москва и Петербург). С ним согласна Милена Акопян, руководитель отдела рекрутмента ГК «Шоколадница», которая считает, что у кандидатов снизилось доверие к рынку Horeca как к работодателю, потому что именно этот сегмент в пандемию пострадал больше всех.

Рестораны не открыть
Как результат, все опрошенные MarketMedia рестораторы фиксируют дефицит сотрудников. В ГК «Шоколадница» укомплектованность составляет 80%. Основной дефицит кадров на позициях уборщиков и поваров. В Ginza Project Moscow начали ощущать дефицит линейного персонала еще в прошлом году, сразу после выхода из локдауна, и до сих пор эта проблема остра.

Практически в каждом московском проекте компании есть открытые вакансии, и времени на их закрытие требуется на порядок больше, чем до пандемии. А основная проблема — это буквально отсутствие людей нужной квалификации, готовых работать, сетует Максим Ползиков, управляющий партнер и генеральный директор Ginza Project Moscow.

В сети «Теремок» нехватка на всю компанию составляет около 800 человек, а это в 2 раза превышает пиковое значение нехватки прошлых лет.

Такой дефицит вызывает повышенную нагрузку на сотрудников и в некоторых случаях приводит к снижению оборотов на 2-3%. В «Буше» штат укомплектован на 90%, но, учитывая количество точек в сети, работают в компании сотни человек, а не хватает десятков. «Это существенно. Мы точно не везде предоставляем тот сервис, который мы бы хотели», — признает Роман Певзнер.

В ресторанной группе Big Family (Kriek, «Карловы Пивовары», Jager и др.) испытали жуткий дефицит кадров в феврале, тогда компании не хватало около 40% персонала. В этот период заведения готовились к открытию летних террас и заранее собирались стажировать персонал. «Две недели минимум не было откликов. Сейчас ситуация стабилизировалась, не хватает только менеджеров и официантов, до этого самая большая проблема была с поварами и мойщиками», — рассказывает Наталья Митчина, директор ресторанной группы Big Family.

«Проблема повсеместная, я встречаю своих коллег, и они рассказывают, что не могут открыть уже готовые кафе из-за нехватки поваров, кто-то не выставляет на летние площадки дополнительные столы, потому что некому обслуживать. Сейчас у нас штат персонала зала не укомплектован на 20-30%», — говорит ресторатор Татьяна Мельникова («Одесса-мама», «Свинья и Роза», «Хачапури» и др.).

Выше уже не потянем
Рыночные законы сработали моментально, дефицит кадров привел к росту зарплат. Это один из путей решения проблемы, о котором говорят рестораторы.

По наблюдениям Максима Ползикова, сейчас цена линейного персонала в столичных ресторанах уже выше на 20-30%, и это не предел.

В «Теремке» зарплаты повысили примерно на 10%. «Мы повышали зарплаты на 10-15%, выплачиваем бонусы в летний период. Грубо говоря, мойщик котлов получал 40 тыс. рублей, теперь — 65 тыс. Найти директора в кафе сейчас легче, чем котломоя», — объясняет Татьяна Мельникова.
В Big Family зарплата поваров за смену увеличилась на 22% в среднем с февраля по май. Из других примеров, которые приводят в компании, — обычно в Big Family есть разница в ставке между стажером и поваром, который переведен с испытательного срока (180 и 230 рублей/час соответственно). «Мы брали сотрудника сразу на ставку повара, но с условием, что в течение месяца стажер сдает экзамен по меню. И это тоже привлекало потенциальных сотрудников», — рассказывает Наталья Митчина.

Еще она приводит любопытный пример, как поменялось восприятие ситуации персоналом. «У нас есть мойщица, которая работает в одном месте 7 лет, идеальный божий одуванчик. Две недели назад она заявила, что посоветовалась со своими родственниками и теперь мойка окон у нее будет стоить отдельных денег: 3 тыс. рублей за окно снаружи и 2 тыс. — изнутри. Мы ей ответили, что нам тогда проще вызвать клининговую компанию, но беда в том, что там с персоналом ровно такая же ситуация», — говорит Наталья Митчина.

Но одним повышением уровня заработной платы ситуацию не спасти. Как объясняют рестораторы, запаса для дальнейшего увеличения доли ФОТ экономика заведений уже не допускает. «Зарплаты выросли по рынку на 23-35%. Раньше официант не интересовался зарплатой, 90% дохода формировали чаевые, сейчас его это сильно интересует. Сейчас зарплата может составлять 30% дохода.

Мы теряем маржу, но сейчас мы пришли к тому, что не зарабатываем, а работаем ради работы. Я думаю, что повышение цен в меню неизбежно хотя бы на 15%», — убеждена Наталья Митчина.

Как в ресторанах после локдауна начался кадровый голод

Рассуждая про допустимый для экономики компании порог повышения заработной платы, Михаил Гончаров, основатель и совладелец сети ресторанов «Теремок», приводит такой пример. «Однажды мы опустили все наши цены на 40%, по сути, выходил уровень KFC. Но мы не смогли увеличить выручку настолько, чтобы окупить это понижение. С зарплатами так же, — рассуждает он. — Чтобы сдвинуть ситуацию кардинально, нужно нанимать совершенно других людей, условно, переманивать бухгалтеров. На длительном промежутке времени мы такую зарплату обеспечить не сможем, да и они потом сбегут».

Общепиту не хватает персонала

—>

О том, что люди не рвутся работать в кафе и ресторанах, свидетельствует динамика резюме и вакансий на HeadHunter, обратила внимание газета «Ведомости».

В июне этого года на сайте сервиса насчитывалось около 80 тысяч резюме — всего на 2% больше, чем в июне 2021-го. При этом количество вакансий за год выросло на 21% почти до 23 тысяч. На одну вакансию в июне 2022-го приходится 3,5 резюме, что свидетельствует о дефиците персонала.

По оценкам рекрутеров, многие сотрудники закрывшихся в пандемию кафе и ресторанов разочаровались в общепите как в стабильном работодателе и подались в курьеры, сборщики заказов и складские работники, где заработки выше, чем в общественном питании, хотя и ненамного: в среднем 54 тысячи рублей в месяц против 52 тысяч.