Реструктуризация бизнеса направлена, прежде всего, на решение тех задач и достижения тех целей, которые ставят перед бизнесом его собственники, на создание возможности для бизнеса успешно развиваться с учетом требований окружающей среды.
Реструктуризация может включать оптимизацию бизнес-процессов, изменение юридической структуры, методов управления, освобождение от непрофильных активов, привлечение инвестиций, продажу бизнеса или его части и т.д. с учетом налоговых, антимонопольных и иных правовых последствий осуществляемых действий.
Зачем проводить реструктуризацию бизнеса
Реструктуризация бизнеса позволяет решить следующие важные управленческие задачи:
- Построить надежную систему защиты активов и бизнеса в целом от недобросовестных конкурентов/контрагентов;
- Создать оптимальный центр принятия решений и систему контроля за их исполнением;
- Эффективно контролировать внутренние и внешние финансовые потоки компании (группы);
- Повысить прозрачность компании и ее привлекательность для инвесторов;
- Оптимизировать налоговую нагрузку;
- Снизить текущие издержки.
Процедура проведения реструктуризации бизнеса
Специалисты правового направления Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» предлагают оптимальные решения по реструктуризации бизнеса и оказывают профессиональную помощь в процессе реструктуризации, сопровождая клиента на каждом этапе вплоть до успешного завершения реструктуризации.
Реструктуризация предприятий
В рамках реализации проекта по реструктуризации бизнеса эксперты Группы проанализируют:
- структуру владения;
- структуру корпоративного управления;
- механизмы функционирования бизнеса;
- правовой статус;
- эффективность использования активов;
- основных проблем компании.
По результатам проведенного анализа консультанты предложат варианты реструктуризации бизнеса, а также обеспечат полное правовое сопровождение реструктуризации в соответствии с новой выбранной бизнес моделью.
Итогом реструктуризации является повышение устойчивости бизнеса и его рентабельности.
Источник: delprof.ru
Цели и задачи реструктуризации
Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:
· оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
· реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
· рациональное использование ресурсов компании;
· оптимизация количественного и качественного состава персонала.
Реструктуризация предприятия. Презентация дисциплины
3. Комплекс работ по реструктуризации
В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:
· анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;
· анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;
· анализ структуры имущественного комплекса;
· анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;
· разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;
· формирование экономической модели функционирования компании;
· разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.
Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.
Корпоративная структура – состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.
Имущественная структура – состав имущественного комплекса предприятия.
Организационно-функциональная структура – состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.
Реинжиниринг бизнес-процессов – качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).
Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д.
4. Основные риски при проведении реструктуризации
Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.
Основные риски при проведении реструктуризации компании:
· отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
· нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
· разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;
· негативные социальные последствия преобразований;
· недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.
На последнем пункте останавливаться не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.
В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.
Пример. В одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.
Как нетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали интересы почти всех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желали терять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий.
Ну а высшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественного комплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат – доля предприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупном игроке уже не приходится.
К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.
Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений.
В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, как следствие, финансовые ресурсы.
Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.
Источник: kazedu.com
Цель и виды проведения реструктуризации предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бараненко С. П., Никонов В. О.
Целью реструктуризации предприятия является его адаптация к рыночным условиям и повышение конкурентоспособности путем подбора наиболее эффективной модели использования ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, налоговых и других возможностей и с учетом спроса. Выделены цели реструктуризации промышленных предприятий . Приведены классификационные признаки и виды реструктуризации .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Бараненко С. П., Никонов В. О.
О реструктуризации российской промышленности
Об особенности классификации процессов реструктуризации на градообразующих предприятиях
Реструктуризация в стратегии управления развитием предприятия
Понятие реструктуризации предприятия и классификация видов реструктуризации предприятия
Government control of the restructuring process on the enterprise
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Enterprise restructuring is aimed at adapting it to market conditions and improving its competitiveness through selection of most effective model of using material, technical, technological, organizational, commercial, economical, financial, tax-related and other resources with due account of the demand. Restructuring classification signs and types as well as restructuring aims specific for industrial enterprises are provided for.
Текст научной работы на тему «Цель и виды проведения реструктуризации предприятий»
ЦЕЛЬ И ВИДЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
ENTERPRISE RESTRUCTURING AIM AND TYPES
С. П. Бараненко, доктор экономических наук В. О. Никонов, аспирант
Целью реструктуризации предприятия является его адаптация к рыночным условиям и повышение конкурентоспособности путем подбора наиболее эффективной модели использования ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, налоговых и других возможностей и с учетом спроса. Выделены цели реструктуризации промышленных предприятий. Приведены классификационные признаки и виды реструктуризации.
Enterprise restructuring is aimed at adapting it to market conditions and improving its competitiveness through selection of most effective model of using material, technical, technological, organizational, commercial, economical, financial, tax-related and other resources with due account of the demand. Restructuring classification signs and types as well as restructuring aims specific for industrial enterprises are provided for.
Réstructuration d’entreprises vise leur adaptation aux conditions du marché et augmentation de competitiveness par le choix du model le plus efficase d’ulilisation de ressources matériels, techniques, technologique, organisationels, commerciale, économique, financièrs, douaniers, etc., avec propre considération du démand. Signes et types de restructuration par classes et buts spécifique pour entreprises industriels sont présenté. Betriebsrestrukturierung verfolgt das Ziel, durch den Wahl des meistens effektiven Benutzungsprograms der materialen, technischen, technologischen, organisatorischen, kommerziellen, ökonomischen, finanziellen usw. Ressourcen, den Betrieb zur Marktbedingungen adaptieren und seine Konkurrenzfähigkeit erhöhen. Restrukturierungsmerkmale und Type sind klassifiziert, Restrukturierungsziele spezifische für Industriebetriebe sind angeführt.
Ключевые слова:реструктуризация, рентабельность, классификация, предприятие, устойчивость. Key words: restructuring, profitability, classification, enterprise, stability. Mots clefs: réstructuration, rentabilité, classification, entreprise, stabilité. Schlüsselwörter: Restrukturierung, Rentabilität, Klassifizierung, Betrieb, Stabilität.
Необходимость реструктуризации возникает, как правило, при наступлении кризиса, а также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными 1. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как: необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры 2.
Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстрораз-вивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности
руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления 3. Необходимость в реструктуризации может возникнуть как из-за внутренних, так и из-за внешних причин.
Как показал в своем исследовании ЮА Москалев 4, существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:
• низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;
• слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;
• неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;
1 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / отв. ред. Г.А. Александров. Ростов-на-Дону: МихайловБизнес. — 2010. — № 2. — С. 82-85.
3 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001. — С. 12.
4 Москалев Ю.А. Исследование факторов развития предприятия машиностроения // Экономика и производство. — 2004. — № 1.
С. П. Бараненко, В. О. Никонов
Цель и виды проведения реструктуризации предприятий
• преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;
• отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности, неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;
• устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации, недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.
Однако, чаще всего, решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям 1:
• предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;
• новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;
• широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.
Таким образом, целью реструктуризации конкретного предприятия является адаптация к рыночным условиям хозяйствования и повышение конкурентоспособности. Для этого предприятие реализует ряд промежуточных целей: экономических, финансовых, структурных, управленческих, производственных, технико-технологических, социальных и прочих 2. Иными словами, целью реструктуризации предприятия является подбор наиболее эффективной модели использования ресурсных, технических, технологи-
ческих, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса рынков и требований потребителей.
Основными целями собственников предприятий в процессе реструктуризации являются: приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями; повышение стоимости бизнес-системы 3. Описание иерархии задач реструктуризации предприятия подробно отражено в работе И.И. Мазура, В.Д. Шапиро 4.
Принятую стратегию реструктуризации важно подкреплять необходимыми мерами по трем основным направлениям:
• уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля качества продукции;
• модернизация или замена оборудования: модернизация является наиболее выгодной и по критерию затрат, и в рамках стратегии развития предприятия;
• внедрение новой технически, технологически и экономически обоснованной технологии.
Наиболее полная, на наш взгляд, структурная схема целей реструктуризации представлена в работе Водопьянова А.В.5. По нашему мнению, реструктуризация предприятия направлена на решение двух основных задач: во-первых, в самые кратчайшие сроки обеспечить выживание предприятия; во-вторых, повысить его конкурентоспособность на рынке.
В современной экономической литературе существуют различные подходы по классификации видов реструктуризации промышленных предприятий. Так, наиболее полное отображение они нашли в работах А.Н. Раппопорта 6, В.А. Щербакова и Н.А. Щербаковой 7, А. Е. Худяковой 8. Мы предлагаем следующую классификацию видов реструктуризации (таблица 1).
1 Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. Иркутск: Изд. Байкальского ГУ экономики и права, 2011.
2 Осипов В.И. Экономика предприятия / В.И. Осипов, А.Т. Никифоренко. Тула: Астропринт, 2010.
3 Бажуткина Л.П. Процесс реструктуризации производства в регионе: тенденции и опыт. СПб.: СПбГУЭФ, 2010.
4 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация российских предприятий и компаний: обобщение опыта управления проектами. М.: Институт инвестиционного развития, 2011.
5 Водопьянов А.В. Реструктуризация промышленного предприятия с использованием средств маркетинга // Экономические науки. — 2008. — № 7 (44).
6 Раппопорт А.Н. Реструктуризация российской электроэнергетики. М.: Экономика, 2005.
7 Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. М.: Омега-Л, 2011.
8 Худякова А. Е. Реструктуризация промышленного предприятия в условиях развивающегося рынка // Вестник Челябинского государственного университета. — 2009. — № 3 (141). — С. 104-108.
Классификация видов реструктуризации предприятий
Классификационные признаки Виды реструктуризации
1. Период преобразований Стратегическая реструктуризация Оперативная реструктуризация
2. Объекты процесса реструктуризации Стратегическая реструктуризация Оперативная реструктуризация Реструктуризация бизнеса Реструктуризация имущественного комплекса Реструктуризация собственности (акционерного капитала) Реструктуризация задолженности Реструктуризация организационной структуры
3. Масштаб преобразований Частная реструктуризация Комплексная (полная, глобальная) реструктуризация
5. Полигон преобразований Правовая реструктуризация Экономическая реструктуризация
6. Уровень преобразования Внутренняя реструктуризация Внешняя реструктуризация
7. Модель осуществления преобразований Эволюционная реструктуризация Революционная реструктуризация
8. Финансово-экономическое состояние субъекта Реструктуризация нормально работающего предприятия (корпоративная, стабилизационная реструктуризация) Реструктуризация кризисного (неплатежеспособного) предприятия (кризисная реструктуризация)
В процессе обоснования видов реструктуризации необходимо глубоко проанализировать технико-экономическую и финансовую ситуации. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, — это определить вид продукции, которую будет производить предприятие после реструктуризации для обновления своего потенциала и нормального функционирования.
Этому предшествует анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции: цена, качество, рыночная доля, структура затрат и прибыльности. Прежде всего, анализируются альтернативы:
• если доходность производства данной продукции невозможно возобновить по причине ее низкого качества, устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощностей, что делает невозможной экономию на масштабах производства, тогда производство необходимо остановить;
• для ресурсов, которые высвобождаются (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал), определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабель-
ность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации; • если производство не может быть восстановлено даже с реструктуризированными техническими условиями и перепрофилированным персоналом, тогда предприятие подлежит закрытию; неэкономное и устарелое оборудование и имеющиеся активы продаются, а производственные площади сдаются в аренду 1.
В целом, система экономического обоснования проектов реструктуризации должна включать шкалу критериев целесообразности проведения реструктуризации, методический аппарат выбора оптимальных направлений реструктуризации в условиях развивающегося рынка, экономический механизм реализации проекта реструктуризации, методику оценки эффективности реструктуризации промышленного предприятия, систему критериев и методов экономической оценки последствий реструктуризации.
Отдельные авторы указывают на необходимость учета основных макроэкономических показателей при проведении реструктуризации, обосновывая данный тезис тем, что успешное проведение оперативной реструктуризации и реализация программы стратегического развития во многом зависят от общей
1 Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства // Экономист. — 2002. — № 9. — С. 23-29.
С. П. Бараненко, В. О. Никонов
Цель и виды проведения реструктуризации предприятий
макроэкономической ситуации, а эффективность реформ на макроуровне — от экономического и финансового положения предприятий. Таким образом, возникают устойчивые причинно-следственные связи, представленные на рис. 1 1.
Реструкту рта имя
Макроисоном ическ» ic
Восстнновденне экономического роста ил макроуровне
Рис. 1. Взаимосвязи между макроэкономическими реформами и реструктуризацией компаний
Обязательной составной частью успешной реструктуризации является четкое определение реальной макроэкономической ситуации по следующим направлениям:
1. Определение этапа промышленного цикла: кризис, депрессия, оживление или подъем. Необходимо признать, что устаревшие технологии являются наиболее слабым звеном на многих российских предприятиях. Неизбежным следствием физически, функционально и экономически устаревших технологий являются высокие затраты на единицу продукции при относительно низком качестве, что определяет низкую конкурентоспособность многих российских предприятий;
2. Определение действительных темпов инфляции. Для успешного проведения оперативной реструктуризации на предприятии необходимо учитывать действительные темпы роста цен на продукцию в конкретных отраслях.
Проведенное исследование показало, что цели реструктуризации промышленных предприятий достаточно разнообразны, однако основными из них являются: повышение финансовой устойчивости; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, производства или предприятия; улучшение управления и повышение эффективности производс-
тва; создание дополнительной стоимости предприятия и рост стоимости бизнеса; изменение распределения собственности и контроль деятельности предприятия; привлечение инвестиций в производство и повышение инвестиционной привлекательности предприятия; производство более современных продуктов; повышение эффективности функционирования; выход предприятия из кризиса.
В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, необходимость проведения реструктуризации может определяться следующими признаками:
• нехватка оборотного капитала;
• появление зависимости от ограниченного количества покупателей или клиентов, потеря «маневра»;
• принятие всех решений в повседневной жизни предприятия одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;
• отсутствие владения рыночной ситуацией отделом маркетинга;
• методология определения себестоимости на предприятии не позволяет определить причину высоких затрат;
• наличие бремени социальных расходов.
Могут быть также обнаружены другие признаки, позволяющие сделать выводы о необходимости проведения реструктуризации. Процесс реструктуризации представляет собой ряд взаимосвязанных действий во времени и пространстве, включающих разработку проектных решений, воплощающих соответствующую идею реструктуризации, проведение структурных изменений, направленных на обеспечение эффективного использования ресурсов и получение конечных результатов реструктуризации.
1 См. Белых Л.П. Реструктуризация предприятий. М.: Юнити-Дана, 2007.
Бараненко С. П. — доктор экономических наук, профессор Российской академии предпринимательства (Doctor of Economical Sciences, Professor, Russian Entrepreneurship Academy)
Никонов В. О. — аспирант Российской академии предпринимательства (Post-graduate)
Источник: cyberleninka.ru