Агафонова М. С., Юдина А. Е., Данилова О. С. Реструктуризация подсистемы производственного предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 416–421. – URL: http://e-koncept.ru/2017/570081.htm.
Аннотация. Многие предприятия ищут варианты своего экономического развития. Одним из эффективных способов развития является реструктуризация. Главное направление реструктуризации-выделение бизнес-единиц для эффективной деятельности предприятия. В статье рассматривается определение реструктуризации, способы и необходимость её проведения.
Полный текст статьи
Российская экономика требует особого подхода к экономическому развитию. Важную роль играет реструктуризация организаций. Она притесняет цель скорой адаптации предприятий к рыночным ситуациям хозяйствования, мобильности управления, увеличения характеристик экономического становления, повышения уровня занятости, обеспеченья устойчивости российского сообщества.
В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестроение структуры чего -либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если воспринимать компанию как сложную систему, подверженную действию условий внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация предприятия» можно дать последующее описание: реструктуризация предприятия — это переделка внутреннего устройства компании ее элементов, образовывающих ее бизнес, под влиянием условий внешней и внутренней среды.[3]
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ. Формула бизнеса: пилотный выпуск. Виктор Подгайский и Максим Поклонский
Реструктуризация считается одной из форм становления предприятия, значительным компонентом хозяйственной политики, средством приспособления к изменяющимся ситуациям внешней среды. Это переделка устройства предприятия. Каждое предприятие содержит внутреннее устройство, характеризующееся структурой. Как система предприятие предполагает собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые различаются целями функционирования, функциями, способами и характером протекаемых в них процессов.
В зависимости от соответствия всевозможных факторов производства в жизненном цикле предприятия акцентируются следующие стадии: создание, освоение производственной мощности, устойчивое функционирование, старение и ликвидация. Предотвращением периода старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин очутилось в этой стадии, служит реструктуризация.
Реструктуризация осуществляет две важные функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в лучшее соотношение все множители производства. Во-вторых, реструктуризация работает средством адаптации предприятия к меняющимся условиям внешней среды и обеспеченья баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.
При исполнении реструктуризации, предприятие притесняет следующие цели:
— прохождение убыточности, приобретение нормативного уровня рентабельности;
— получение прибыли, размер которой достаточен для поддержания и созревания производственной базы;
4 способа описания бизнес-процессов
— постепенная ликвидация долговой задолженности;
— поочередное уменьшение издержек производства и обращения, не связанных с увеличением качества продукции, увеличением объема производства и освоением рынков;
— выполнение структурной, ценовой, научно-технической политики, способствующей сохранению стабильного положения компании на рынках сбыта профильной продукции;
— реструктуризация системы управления компанией, преобразование аппарата управления, изменение его функций в соответствии с задачами обеспечения эффективного, конкурентоспособного производства.[2]
Чаще всего реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели:
— качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг);
— уровень оплаты труда;
— организацию труда и технику безопасности;
— психологический климат в коллективе;
— влияние работников на управление;
— отношения с партнерами и контрагентами;
— инвестиционную привлекательность предприятия;
— отношения с органами государственной власти;
— рентабельность и финансовое положение предприятия.
Рисунок 1. Показатели, на которые положительно влияет реструктуризация.[1]
Руководителям и менеджерам важно владеть качественным видением фактической версии процесса подготовки и выполнения реструктуризации предприятия, в которой интенсивное или даже инертное применение отдельных элементов методов регулирования проектами позволит удачно реализовывать запланированную программу реструктуризации.
Реструктуризацию можно расценивать как процесс направленного изменения командой регулирования системы «предприятие». Для того чтобы дать оценку эффективности этого процесса, нужно выбрать подходящие показатели и установить их значения до и после процедуры реструктуризации.[1]
Главной причиной, почему компании устремляются к реструктуризации, чаще всего является низкая эффективность их деятельности, которая обнаруживается в недостаточных финансовых показателях, в недостатке оборотных средств, в большом уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Способ реструктуризации изображает собой конкретный подход к реформированию отдельных подсистем предприятия.
Весь набор возможных способов реструктуризации всевозможных подсистем, определяемый исходя из потребности достижения поставленных целей предприятия, рассматривается как направление реструктуризации.[2]
Таблица 1 — Способы проведения реструктуризации
Источник: e-koncept.ru
Реструктуризация как бизнес процесс
Экономическая экспертиза и консультирование
- Судебная экономическая экспертиза
- Нормативно-правовое регулирование судебно-экспертной деятельности
- Экспертиза при рассмотрении в судах корпоративных споров и гражданских дел
- Экспертиза по делам об экономической несостоятельности (банкротстве)
- Экономика и управление
- Финансово-экономический анализ
- Экономическая несостоятельность (банкротство)
- Услуги
- Квалификационные и разрешительные документы
- Профессиональный опыт
- Контакты
- Экономика и управление
- Финансово-экономический анализ
- Экономическая несостоятельность (банкротство)
А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт
Технология проведения реструктуризации
Последовательность этапов реструктуризации и инструментарий могут существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов. Однако можно выделить некоторые общие подходы и действия, которые должны быть выполнены при проведении реструктуризации.
Прежде всего необходимо определить организационную модель реструктуризации, которая включает в себя три основных элемента: 1) концепция бизнеса; 2) стратегия развития компании; 3) организационная модель компании, описывающая организационную структуру, используемые системы управления и персонал.
Технология проведения реструктуризации предполагает необходимость выполнения нескольких этапов разработки и реализации программы структурных преобразований.
1 этап – определение целей реструктуризации. Собственники и высший менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. Ожидания собственников определяют набор целей верхнего уровня, которые являются основой для формирования стратегий развития компании.
Цели собственников могут быть описаны комплексом финансовых (доходность и стоимость бизнеса), системных (конфигурация и инфраструктура бизнеса) и морально-этических (поведение компании по отношению к внешнему миру и внутренней социальной среде) ожиданий. При определении стратегических целей не обязательны детали или расчетный уровень обоснований, так как это будет сделано на последующих этапах реструктуризации.
Формируется команда специалистов, которая будет заниматься проведением анализа, разработкой и координацией реализации программы реструктуризации. Возглавлять команду должен один из представителей высшего руководства компании, желательно привлечение консультантов со стороны.
2 этап – Анализ среды и состояния компании, оценка возможностей реструктуризации. Анализ среды должен дать представление о существующем состоянии, в котором находится компания, ее резервах и конкурентных преимуществах, а также возможностях проведения реструктуризации.
3 этап – разработка концепции реструктуризации, которая должна придать осязаемость ожиданиям собственников. Определяется миссия компании и выбирается стратегия реструктуризации на основе анализа стратегических альтернатив. Основные инструменты отбора стратегических альтернатив, которые могут быть применены при проведении реструктуризации:
- модель развития предприятий Л. Грейнера, позволяющая оценить будущее целевое состояние компании как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;
- поле конкурентной борьбы М. Портера, дающее возможность формализовать целевое конкурентное состояние бизнес-системы;
- матрица «рост отрасли — доля рынка» (модель BCG) как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;
- матрица «привлекательность отрасли — сильные стороны компании» (модели GE/McKinsey и Shell/DPM), дающая возможность сопоставить привлекательности рынка и конкурентоспособность бизнес-единиц;
- матрица жизненного цикла отрасли (модель ADL/LC), позволяющая сбалансировать позиции компании в различных стадиях жизненных циклов отраслей.
По данным, полученным в результате стратегического анализа и отбора стратегических альтернатив, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются целевые показатели, оцениваются возможные риски, объемы требуемых ресурсов. На основе различных критериев собственниками и менеджментом компании проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым в дальнейшем разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели компании, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которых она должна достичь с учетом ресурсных ограничений.
4 этап – разработка программы реструктуризации, которая содержит бизнес-планы, описание функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, планы по персоналу, различные стратегии и модели. Для обеспечения комплексности программу реструктуризации целесообразно разрабатывать в виде пакета программ – проектов преобразования всех ключевых сфер деятельности компании, таких как:
- проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов;
- проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса;
- проект оптимизации и адаптации организационной структуры;
- проект оптимизации бизнес-процессов;
- проекты по созданию эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, системы маркетинга;
- проект формирования новой системы управления персоналом;
- проект по созданию информационной системы.
Проверяется наличие всех видов обеспечения процесса реструктуризации: нормативно-правового, финансового, материально-технического, кадрового, информационного. Необходимо проверить сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведении реструктуризации. При их наличии проекта запускается, при недостаточном обеспечении производится анализ причин и видов недостающих ресурсов, рассматриваются варианты их изыскания или корректировки программы реструктуризации.
5 этап – реализация программы реструктуризации, включающая в себя осуществление реструктуризации, детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий. В ходе проведения реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, осуществляется корректировка программы. В рамках проекта реструктуризации обычно реализуется две программы: 1) программа оперативных мероприятий (первоочередные меры по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности); 2) программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру компании и бизнеса.
6 этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за достижением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
При разработке и реализации программы реструктуризации необходимо произвести координацию структурных параметров, важнейшими из которых являются:
- стратегические хозяйственные области (виды бизнеса);
- организационно-правовая форма;
- организационная структура компании.
При этом в зависимости от количества видов бизнеса и их распределения по местоположению должна быть выбрана соответствующая организационная структура компании.
Основной способ реструктуризации – выделение из существующей структуры самостоятельных бизнес-единиц, обладающих определенной организационной, экономической и юридической самостоятельностью и ответственностью за свою деятельность, которые будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы вести деятельность в нужных рынку направлениях и получать прибыль. Формирование комплекса взаимодействующих бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с выработанной стратегией с перестройкой существующей в компании системы управления, организационной, производственной и других структур.
В этом случае применяются концепции стратегической зоны хозяйствования и стратегической бизнес-единицы, обеспечивающие компании ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент рынка, на который компания имеет (или хочет получить) выход. Сегментация окружения компании при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора рынков и продуктов, выпускаемых их компанией, а теперь приходиться смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных, отличающихся от подходов к оценке среды по темпам роста отраслей, в которых работает компания, таким как перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и основные факторы успешной конкуренции в будущем.
Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов.
Различные категории клиентов (физические лица, коммерческие организации, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку, и определяющие факторы могут серьезно отличаться в разных странах. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ)– это региональная группа или группа связанных выпуском общей продукции подразделений одной или нескольких СЗХ, которые самостоятельно разрабатывают и реализуют стратегии в зоне своей ответственности.
Каждая СБЕ является реальной административно-хозяйственной единицей (работает как независимая фирма) и должна удовлетворять следующим критериям:
- СБЕ должна обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, это подразделение лучше определить как центр издержек;
- каждая СБЕ должна иметь собственных клиентов и конкурентов. Если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;
- менеджмент СБЕ должен иметь контроль над ключевыми факторами, определяющими успех на рынке. Если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается, и необходимости в существовании СБЕ нет.
Если компания не настолько крупная, чтобы выделять СЗХ и СБЕ, реструктуризация может приводить к созданию на базе прежних внутренних структурных подразделений субъектов хозяйствования (бизнес-единиц), обладающих самостоятельностью в области оперативного управления, но работающих в рамках единой стратегии развития компании.
Для успешного проведения реструктуризации необходимо сформировать рабочие группы (команды) по разработке и реализации общего проекта и проектов в отдельных областях. Одновременно создаются условия для реализации этих проектов и проводится работа с людьми. Обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но не достаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации, проблем, стоящих перед ними общих задач. Необходимо предупредить сотрудников, что все проблемы, с которыми они сталкиваются на этапе разработки плана реструктуризации – только начало, и дальше будет еще труднее, но это не повод опускать руки и говорить, что ничего не выходит.
Если намечена большая программа и нужно выделить несколько подразделений, целесообразно использовать пилотные проекты: реструктуризация сначала проводится в одном подразделении, а затем о ее положительных результатах сообщают остальным, и люди начинают воспринимать этот успех как пример для подражания. Параллельно необходимо активно пропагандировать преобразования в корпоративной печати, по радио. Лучше всего, если о преобразованиях рассказывают сотрудники, участвовавшие в проекте, а не руководство или консультанты, поскольку «своим» верят больше.
Реструктуризация компании затрагивает не только интересы собственников, но и персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к ней выяснить позиции всех сторон, заручиться поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие.
Основную ответственность за успех реструктуризации несут собственники компании, поэтому именно они должны принять решение о проведении реструктуризации, определить ответственных лиц за разработку и реализацию программы реструктуризации и контролировать ход выполнения.
Для успешной реализации проекта реструктуризации потребуется значительные усилия руководителей компании и менеджеров на всех уровнях. Составляя план-график мероприятий по реструктуризации, необходимо понять, сколько своего времени руководители готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки планов. Руководство должно ежемесячно или ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации компании, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие получения ожидаемого эффекта. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды.
Попытки перевести непрофильные или вспомогательные подразделения сначала на хозрасчет или выделить в качестве филиалов с низкой степенью самостоятельности чаще всего – напрасная трата сил. Зная, что всегда можно вернуться в общую структуру, никто не будет работать в полную силу. И в этом случае противники окажутся правы: затраты не снизятся, сторонние поставщики не найдутся (а если найдутся, то их товары или услуги будут дороже), внешние заказы не будут привлекаться. Поэтому, если принято решение о необходимости реструктуризации компании, следует проводить ее полностью, не останавливаясь на таких промежуточных вариантах.
Источник: econexpert.biz
Реструктуризация предприятия
Реструктуризация — это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.
- улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;
- привлечение долгосрочных обязательств;
- увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);
- усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
- расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;
- избежание банкротства.
Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.
Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:
- реструктуризация организационной структуры;
- реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;
- реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.
В результате проведения приватизации на базе государственных предприятий образованные юридические структуры (АООТ, АОЗТ, ООО и др.) способствовали коренному изменению существующей формы собственности.
Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией
Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа — ФПГ).
Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.
В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена прежде всего:
- невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;
- низким качеством производимой продукции;
- традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т. д.
- ликвидация неэффективных производств;
- экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;
- диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;
- возможность получения налоговых и таможенных льгот.
Различают несколько видов системной реструктуризации: системно-горизонтальную и системно-вертикальную
Горизонтальная реструктуризация организационных систем предполагает объединение одноуровневых структур, ориентированных на общий сегмент рынка и производящих одинаковые или взаимозаменяемые товары (например, концентрические и родственные слияния).
Вертикальная реструктуризация организационных систем происходит при объединении технологически связанных разноуровневых структур, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях экономики и занимающихся различными видами деятельности. Например, добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе или снабженческо-сбытовые предприятия.
Этапы процесса реструктуризации
Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:
- Первый этап объединения — разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
- Второй этап объединения — определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.
На первом этапе проводится:
- Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
- Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
- Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.
На втором этапе проводят ситуационный анализ (SWOT-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.
Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.
Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
Источник: www.grandars.ru