Ретроспектива — это встреча с командой, где обсуждается сложившийся рабочий процесс с целью его усовершенствовать. Такой инструмент общения позволяет получить обратную связь и в позитивном ключе и направить его в нужное русло – на повышение эффективности работы коллектива.
Такие встречи являются одним из основных инструментов гибкой разработке #agile. Обычно она проводится в конце спринта или всего проекта.
Проводить ретро встречи — хорошая привычка высокопроизводительной команды. Ведь с помощью них можно быстро понять, что работает, а что нет, и где стоит улучшить.
Результатом ретроспективной встречи обычно является план действий по предотвращению повторения ошибок.
Ретроспективы могут показаться роскошью, когда ваша команда занята множеством проектов, приближающимися сроками и противоречивыми приоритетами. Но они стоят потраченного времени, так как могут обеспечить ряд преимуществ, в том числе:
Преимущества ретро
- Создание доверительного пространства, ориентированного не на критику, а на конструктив
- Объединение команд для решения кросс-функциональных проблем
- Выявление возможностей для улучшения дальнейшей работы
- Документирование достижений и проблем
- Мотивирующий эффект
Разница между обзором спринта и ретро
Хотя и то, и другое происходит в конце спринта, обзоры и ретро выполняют совершенно разные функции. Обзор спринта — это скорее презентация завершенной работы. Это может быть чисто внутреннее мероприятие или в нем могут участвовать закачики, оно может быть непринужденным или формальным. Демострируется то, что было достигнуто в рамках проекта, и определения того, соответствуют ли результаты масштабу и требованиям.
Как провести ретроспективу – Инструкция за 10 минут (Agile Retrospective) DBlinov.com
Ретроспектива имеет другую направленность: ее основная цель — постоянно совершенствовать и выявлять то, что работает хорошо или плохо. Ретроспективы пытаются ответить на вопрос: как нам повысить эффективность работы команды? Ретроспективы спринта обычно проводятся после обзора спринта, и они обычно сосредоточены на внутренней команде.
Как провести успешную ретроспективную встречу
Создание комфортной среды
Желательно создать атмосферу сотрудничества, любопытства и непредвзятости. Конечная цель такого рода встреч — помочь командам выполнить свою работу наилучшим образом, важно, чтобы мнение каждого было оценено и услышано.
Создание комфортной среды начинается задолго до ретроспективы. В начале проекта напомните команде, что будет ретро встреча и попросите каждого отметить, что работало хорошо, а что нет на протяжении всего спринта. Подготовка, уменьшает спонтанные реакции и помогает продуманным ответам людей. Когда придет время ретроспективы, будет проще обсудить, как прошел спринт и как его улучшить.
В начале встречи потратьте некоторое время на обзор ключевых целей проекта и важных событий, которые произошли. Этот обзор важен, потому что у большинства членов команды не будет целостного представления о том, что произошло во время проекта, и обзор всей картины может повлиять на то, как они воспримут определенные события и решения.
Ретроспектива в Scrum
Определите параметры ретро
Обратите внимание, на встрече нужно будет свободно поднимать тему проблем, а не обвинять друг друга. Также важно объяснить, как команда будет использовать информацию, полученную на совещании. Если сотрудники будут думать, что их лидеры будут использовать эти разговоры им во вред, тогда будет меньше шансов получить непредвзятую обратную связь. Чтобы смягчить опасения, подтвердите заинтересованность в улучшении процесса, а не людей.
Также важно сообщить сотрудникам, что вы ищете широкий спектр решений — некоторые изменения будут небольшими и будут реализованы быстро, в то время как другие могут быть более масштабными и требовать больше времени для достижения.
Повестка встречи
Повестка станет вашим лучшим другом на такого рода встречах, потому что она обеспечит дорожную карту, с которой можно свериться, если разговор пойдет не по плану. Поделитесь повесткой дня собрания перед звонком, чтобы у команд было время подготовиться.
Когда вы структурируете свою повестку дня, вы можете использовать простой подход. Подход «Старт, остановка, продолжение» — это стандартная структура, доступная большинству команд. Спросите членов команды, что они хотели бы начать делать, что они хотели бы прекратить делать и что они хотят продолжать делать. Эти три вопроса помогут определить, что, по мнению команды, работает хорошо, что не работает, и возможные решения.
Некоторые используют более сложный план ретро. Вот, например, схема ретроспективы лодочки , где проект – это лодка. Схему можно взять на сайте Миро.
Сотрудники в ходе встречи должны заполнить четыре поля:
- Что помогало, двигаться — ветер
- Что вам мешало – якоря
- Что вам помогало хорошо себя чувствовать — солнце
- Оценить будущие риски (рифы и айсберги)
Другие схемы ретро также можно посмотреть на сайте Миро .
Источник: dzen.ru
Ретроспектива в команде
Что такое ретроспектива и как она помогает команде расти? Собрал подробную инструкцию про то, как ее проводить.
Занятно, как часто мне приходилось слышать скепсис по поводу мероприятий скрама и их называний. Возьмем, к примеру, ретро, один из самых мощнейших инструментов, на мой взгляд.
Ретроспектива: что это (скучно)
Ретроспектива – это методология или подход, при которой рассматривается прошлое, с целью получения знаний, инсайтов для использования в будущем.
Маленькая история
Когда я, будучи маленьким продуктовым менеджером, первый раз услышал про ретроспективу, мне она показалась забавной, как и многим моим коллегам. Мы попробовали “поиграть” в нее, не ожидая ничего особенного в конце.
Как это было
- собрались командой
- наклеили стикеры на стену с тем, что нам понравилось за последний месяц совместной работы
- потом наклеили стикеры с тем, что нам не понравилось
- проголосовали и выбрали топ-3 проблемы, которые закомитились решить к следующему ретро (примерно через 1,5 месяца после этого)
- разошлись по фану, особо не придавая значения тому, что призошло
Прошло полтора месяца и мы поправили те 3 проблемы. Отчитались на новой ретроспективе о результатах и поняли…какая же эта ахрененная штука.
Почему
Да потому что нет другого мероприятия, которое позволяет команде посмотреть на себя со стороны и предложить решения по собственному развитию.
Понимаете, это своего рода терапия, которая качает вас. На первом приеме, кажется, что все это bullshit (“чушь” в переводе с английского). Но, когда ты видишь, как эта “чушь” работает, то начинаешь врубаться и кайфовать.
Что с этим делать, кэп
Провести у себя в команде. Прямо таки взять и провести? Ага, причем хотя бы 2 раза: сейчас и через месяца полтора, чтобы посмотреть динамику.
А если у меня не IT со своей гибкой хренью
Да пофиг на самом деле. Ретроспектива это про людей и их взгляд на себя. Не важно где вы работаете и как. Собирайие народ из своей команды или отдела и тащите в ретро.
Дай хоть чек-лист по тому как проводить ретро
Невопрос, поехали, только с маленькой оговоркой: лучше всего ретро проводить оффлайн, будет гораздо выше вовлечение, но текущие обстоятельства и бла, бла, бла… Поэтому расскажу про онлайн формат.
Чек-лист как проводить ретроспективу
1. Создайте доску в Trello
Для начала вам потребуется зарегистрироваться в Trello. Сервис с платными дополнениями, но для ретро вполне сойдет бесплатная версия.
После регистрации создайте доску.
Придумайте название, выберите фон, если захотите.
Дальше, на доске заводим 4 колонки:
- что было хорошего
- что плохого
- топ-3 самого плохого
- решения
Должно получиться что-то такое…
Помимо Trello можно использовать Miro или любой другой софт для совместного редактирования. Мы в Trello проводили, он бесплатный и довольно просто освоиться было всем.
2. Ставите всем встречу на 1-1,5 в календари со ссылкой на онлайн переговорку (Meets, Zoom и т.п)
Во встрече кидаете ссылку на созвон и доску, в которой будете проводить ретроспективу.
Дополнительно попросите всех участников зарегистрироваться в Trello и скинуть вам свои почты, чтобы вы добавили их в команду с доступом к доске.
После того, как вы получили почты, с которыми участники зарегались в Trello, вернитесь на доску и создайте команду для доски. Вот так.
Дальше название, тип и описание.
Добавляете почты, которые вам дали участники будущего ретро. Можно прямо при создании Команды это сделать.
Или потом в настройках Команды…
Добавили? Идем дальше.
3. Ретроспектива: что было хорошего
Встречаетесь в назначенное время и говорите всем, что за хрень будет происходить. Расскажите, что это популярная практика, которая помогает команде себя улучшить.
Внимание! Возможно вам никто не поверит и вы столкнетесь со скепсисом. Стисните зубы и доведите мероприятие до конца.
Скажите, что у каждого участника есть по 3 карточки, который он может заносить в первую колонку “Что было хорошего”.
Задача – чтобы каждый написал про то, что ему понравилось в совместной работе с другими участниками за последнюю пару месяцев.
Даете 3-5 минут на выполнение.
Участники создают карточки в первой колонке. Должно получиться что-то такое.
После того как все внесли свои “хорошести”, пробегаетесь по колонке и убираете дубли. Карточки могут пересекаться по смыслу. Нужно, чтобы остались только уникальные.
Друзья, я веду telegram канал, где публикую анонсы свежих материалов, плюс выкладываю интересные хаки и кейсы, которых нет на сайте. Подписывайте, если понравится и продолжайте читать.
4. Ретроспектива: что плохого
У участников также остается по 3 карточки, только теперь нужно их заносить во вторую колонку и писать о том, что плохого произошло в работе за последние пару месяцев.
Задача – вытащить боли, которые беспокоят каждого, то, что останавливает развитие команды.
Снова даете 3-5 минут.
На выходе вторая заполненная колонка.
Также, как и с “хорошим”, вам надо убрать дубли карточек, которые нагенерили участники.
5. Ретроспектива: топ-3 плохого
Теперь у всех участников есть по три “+”, которые они могут поставить к каждой из карточек “плохого” в комментариях, тем самым проголосовав за ту боль, которая им кажется наиболее важной.
Задача – чтобы все проголосовали и по итогу получилось топ-3 самых болючих проблем, которые все выбрали.
Ограничение! Нельзя голосовать за свои карточки.
Опять даем 3-5 минут на выполнение.
Будет такая примерно картина.
Смотрите на список и на иконки комментов с цифрами. Берете те карточки, где больше всего голосов и перетаскиваете их в колонку “Топ-3 плохого”. Вот так.
6. Ретроспектива: решения
Когда топовые проблемы определены, необходимо найти под них решения.
Задача – обсудить с командой топ-3 проблем и придумать совместно, как их решить до следующей ретроспективы (примерно через 1-1,5 месяца).
Помогайте всем участникам высказываться и поддерживайте конструктивный климат. Никакого осуждения, только поиск решений.
Готовые решения кладите карточками в четвертую колонку и прописывайте к ним ответственных. Нужно, чтобы не просто было написано, что сделать, но и кто за это возьмется.
На практике бывает, что один человек берет на себя ответственность за решение всех трех болей, если это в его зоне ответственности. Я, как продакт, был в такой ситуации пару раз, потому что боли, которые мы вытягивали, касались моей компетенции и влияния.
Теперь доска укомплектована решениями и ответственными.
Очень важно, чтобы эта доска с решениями сохранилась до следующего ретро.
7. Следующая ретроспектива
Доставайте доску с прошлого ретро и рассказывайте о том, что удалось решить из топовых проблем. Если какие-то штуки не решены, то тащите их сразу во вторую колонку “Что плохого” на повторное голосование. Если за них снова проголосует большинство, значит проблема все еще болит, если нет, значит приоритеты изменились.
Ретроспектива: общие рекомендации
Накидаю список общих рекомендация к проведению ретро:
- инициируйте сами ретроспективу, если реально хотите прокачать команду
- не бойтесь скепсиса, он отпадет на втором же ретро, когда все увидят результаты
- модерируйте мероприятие и следите за тем, чтобы участники не давили друг друга, напоминайте про цель, это не соперничество
- не бойтесь делиться результатами, даже если они отрицательные, это покажет вовлеченность
- возможно, после ретро команду покинут те, кому плевать на ее развитие, потому что им нужно было просто “пересидеть”, это нормально
Воспоминания
Когда мы с командой начали замечать, что ретроспектива работает, мы втянулись. Речь не о словах типа: “лучше”, “сильнее”, “эффективнее”, речь о реальных цифрах. Я смотрел диаграмму сгорания по задачам и увидел, что через 2-3 месяца мы ускорились на процентов 20 с выпуском задач.
Помимо метрик были и нематериальные штуки, типа: внутренний климат и отношения между участниками. Народ реально стал топить за то, что делает и, как бы сахарно это не звучало, “поддерживать” друг друга.
Текущей статьей я хотел лишь приоткрыть завесу профита, которая дает ретроспектива, дальше выбор за вами. Попробуйте, максимум, что потеряете это 1-1,5 часа времени, а если зайдет, то…
- Все что нужно знать про Scrum
- Agile управление или как построить гибкий бизнес?
А тут я решил посмотреть, как часто народ ищет ретро в Яндексе и залез на Wordstat. Занятно, что “ретро порно” на втором месте и собирает до 1,6 млн. запросов в месяц. А говорят историю не любят…
Источник: www.alexcouncil.com
«Я против скучных встреч»: как сделать ретроспективу эффективной и яркой
Group head Agima Екатерина Чернышева рассказывает, какой должна быть ретроспектива, чтобы на ней никто не зевал.
1258 просмотров
Привет! Меня зовут Катя Чернышева, я Group head в AGIMA. По работе мне приходится часто проводить ретроспективы — встречи с командой, на которых мы анализируем, что хорошо в нашем рабочем процессе, а что можно улучшить. Еще чаще я рассказываю о том, как их проводить, начинающим коллегам.
Главный вопрос, с которым они ко мне приходят:
— Как сделать ретроспективу одновременно полезной и интересной?
Я тоже долго искала на него ответ, но в итоге пришла к простому выводу: я против скучных встреч.
Каждая встреча должна быть наполнена смыслом, и вся команда должна этот смысл понимать. А еще важнее, чтобы встреча была динамичной и яркой. В этой статье расскажу, как сделать ретроспективу как раз такой. Уверена, полезно будет и тем, кто уже давно руководит проектами, и тем, кто делает первые шаги в этом деле.
Что такое ретроспектива
Ретроспектива — это регулярная встреча, на которой команда обсуждает рабочий процесс и при необходимости что-то в нем меняет. Ретроспектива входит в список регулярных мероприятий почти всех гибких методологий.
Цель ретроспективы — запланировать повышение качества и эффективности, снизить напряжение в команде, подсветить позитивные моменты в работе. В общем, провести рефлексию — понять, какие процессы работают хорошо, а какие нет.
Задача руководителя проекта — подготовиться к ретроспективе, провести ее и затем проследить, чтобы все договоренности исполнялись.
Подготовка к ретро состоит из 4 шагов:
- Запланировать время команды.
- Выявить проблемы, которые нужно рассмотреть.
- Придумать тему.
- Продумать тайминги.
Про каждый шаг расскажу отдельно.
✔ Планируем время
Ретроспектива должна проходить в такое время, когда удобно прийти всем. Если придет меньше половины команды, то принятые там решения просто не будут иметь достаточно веса.
Если в команде 10 человек, но у двоих отпуск, у одного больничный, а еще у двоих встречи, ретроспективу лучше перенести. В идеале на ретроспективу должны приходить все. Команда должна понимать, что это необходимое и обязательное мероприятие. Пропускать его не стоит.
Под ретро необходимо завести встречу в календаре, чтобы добавить туда всю команду. Тогда каждый будет заранее знать, что у него запланировано и не поставит на это время ничего более важного. Но даже если все подтвердили участие через календарь, можно заранее напомнить о ретроспективе в общем чате.
Плохая практика — отменять ретроспективу минуту в минуту, как и любую другую встречу. Иногда случается, что приходит только часть команды, потому что у остальных внешние встречи или горящие дедлайны. Тут ничего не поделаешь — встречу проводить бессмысленно. Но в этом случае все, кто не смог прийти, должны подтвердить участие в следующей ретроспективе.
Важно, чтобы такая ситуация больше не повторялась. Можно проводить голосование примерно за неделю до ретроспективы, чтобы выяснить, кто сможет присутствовать. Тогда у вас будет возможность заранее принять решение о сдвиге сроков, не день в день.
✔ Выявляем проблемы
На этапе подготовки нам нужно понять, какие темы в команде «наболели». Речь на ретроспективе идет об острых проблемах, которые мешают команде работать.
Например, команда медленно выпускает в прод обновления для iOS. Это вызывает недовольство заказчика, конфликты. Конечно, всем это не нравится. Значит, нужно найти корень проблемы, а затем и ее решение. Под проблемой мы всегда понимаем что-то, что имеет прямое отношение к процессу производства.
Важно, что проблема не может заключаться в одном человеке, в нескольких людях или во всей команде. Проблема всегда связана с процессом, а люди — это не проблема. Об этом нужно напоминать команде.
Если всем кажется, что веб-разработчик плохо работает, то вопрос следует поставить иначе. Почему он плохо работает? Ему не хватает компетенций? Его достижений не замечают? Плохой разработчик — это не проблема всего проекта.
Он один не может сломать весь проект. Это проблема процесса, управления или подбора кадров.
На этом этапе нужно подумать, как раскрыть проблемы с помощью команды. С одной стороны, если ретроспектива проходит не в первый раз, проблемы могут быть уже понятны. Но с другой, было бы неплохо периодически проверять, все ли смотрят на вещи одинаково. Возможно, кто-то заметил проблему там, куда никто до него не смотрел.
Узнать, какие проблемы замечает команда, можно разными способами. Например, можно попросить сообщать о таких проблемах вам в личку. Еще члены команды могут записывать в Miro проблемы, которые появляются в процессе работы между ретроспективами. Также можно запустить голосование в чате по проблемным зонам.
Для каждой ретроспективы мы выбираем один самый острый вопрос.
✔ Выбираем тему ретроспективы
Ретроспективу можно проводить и без темы, но, скорее всего, в этом случае она будет безликой и скучной. Поэтому тему желательно выбрать — это расслабит команду, создаст комфортную атмосферу.
Например, у меня темой ретроспективы часто становятся вселенная Гарри Поттера, «Пиратов Карибского моря» или Marvel. В качестве темы лучше выбирать фильмы, книги, сериалы или игры, которые все знают. Наверняка в вашей команде есть точки, в которых пересекаются интересы если не всех, то хотя бы большинства участников.
Между командой и ее проблемами нужно найти связующие элементы, а затем встроить их в новый мир. Это сделает рефлексию не только полезной, но и интересной, вовлечет команду в процесс. А еще тема поможет визуализировать доску.
Например, однажды мы фиксировали плюсы и минусы на доске в стиле Гарри Поттера. Плюсы отправлялись в Гриффиндор, минусы — в Слизерин.
✔ Продумываем тайминги
Каждый этап ретроспективы необходимо спланировать заранее. Нужно понимать не только, что конкретно будет делать команда, но и сколько займет каждый этап. Иначе встреча может длиться вечность. Тут опишу, какого тайминга обычно придерживаюсь.
1. Командный радар ~ 8 минут.
2–3 минуты на сам радар и около 5 — на его разбор. Ниже я расскажу о радаре и его назначении подробнее.
2. Проблемы команды ~ 30 минут.
Выявляем проблемы на этапе подготовки к ретро. Но раскрыть их важно на самой встрече. Тут проблему нужно сформулировать и попросить команду найти решение. На этом же этапе мы генерируем идеи.
Например, у вас есть проблема: никто не выступает в группе, хотя вам важно делиться опытом внутри отдела. Предположим, сама команда не очень большая — 5 человек. В этом случае можно выписать сильные стороны каждого. Предложить всем проголосовать. Так мы выберем основную сильную сторону каждого человека.
Кто-то хорош в общении с заказчиком, а кто-то круто ведет ретро. Теперь каждый должен выступить с докладом о своей суперсиле.
3. Анализ отчетного периода ~ 1 час.
Это классический блок — доска с плюсами и минусами. Фиксируем, что хорошего и что плохого произошло. Заодно решаем, как сохранить хорошее и как не допускать плохого впредь. По итогам этого блока делаем Action-план — план по усовершенствованию процессов.
Например, мы всей командой не понимаем, где и какие документы лежат. Кто-то вынес это в минусы, остальные подтвердили. Сообща решили, что нужно разобраться в документах, разложить всё по полкам и папкам, все папки подписать. Фиксируем это решение в Action-плане и выбираем ответственного.
Золотой правило №1. Чем реже ретроспектива, тем она дольше.
За большой период у команды накопится достаточно напряжения, проблем и тем, которые стоит обсудить. А значит, и времени на ретро уйдет больше. Поэтому ретро не стоит пропускать. Проводить его нужно так часто, как требуется.
Понять периодичность просто: сначала проводите ретроспективу раз в полтора месяца. Первая будет долгой — это нормально. Но посмотрите, как долго будет длиться вторая или третья. Если уложитесь в полтора часа, можно ставить встречу реже — например, раз в 2 месяца. Если не уложитесь в 2–3 часа, стоит проводить чаще — раз в 2 недели или в месяц.
Если время на встречу истекло, а карточки еще остались, то просто запланируйте вторую встречу. Пропускать и забивать на чьи-то карточки нельзя.
Ретроспектива по итогам года проходила в стиле церемонии вручения «Оскар».
✔ Готовим доску для ретроспективы
Доска должна быть готова заранее. Оформить ее важно аккуратно и грамотно, чтобы ничто не отвлекало команду. Все блоки должны быть разумными и логичными, должны соответствовать вашему плану. Не стоит добавлять поля, которые вы не успеете заполнить.
То есть если у меня по плану сначала идет командный радар, потом обсуждение проблем, потом плюсы-минусы и Action-план, то соответствующие поля на доске должны идти в той же последовательности.
Желательно проводить все ретроспективы на одном поле. Так вы можете всегда обратиться к прошлым ретроспективам, посмотреть Action-план и старые карточки. Если какая-то карточка кочует из одной ретроспективы в другую, то проблеме явно нужно уделить больше внимания.
Miro — это наиболее удобный инструмент для ретроспективы. Но обратите внимание: этот сервис сейчас нельзя оплатить российской картой.
✔ Проводим ретроспективу
Доска готова, тайминги отмечены, люди в сборе. Пора начинать.
В первую очередь проводим командный радар или что-то наподобие. Так мы снимаем напряжение и понимаем, что беспокоит команду.
Это шкала, на которой каждый участник команды отмечает, насколько ему комфортно работать. Обычно я спрашиваю о 3 вещах: насколько клевые люди работают на проекте, чувствуется ли в команде поддержка и нравится ли проект в целом. Каждый берет точку нужного цвета и располагает на шкале, как чувствует. Выглядит это так:
Командный радар помогает быстро понять общий эмоциональный фон команды.
Затем мы переходим к блоку, посвященному той самой проблеме, которую выявили заранее. Ищем ее решение и обсуждаем, как будем исправлять ситуацию. Примеры я приводила выше.
Дальше приступаем к блоку плюсов-минусов. Здесь мы говорим не только о плохом, но и о хорошем. Не бывает, что плохо всё — нужно находить поводы похвалить себя и друг друга.
Проведение ретроспективы — это деликатный процесс. Тут нужно быть немного психологом, немного модератором. Важно услышать всех, дать понять, что их мысли поняты, ни с кем не спорить. Нельзя сказать кому-то из команды, что его идеи так себе. Больше того, нельзя допускать, чтобы кто-то другой так говорил. Пусть люди высказываются.
Это их время.
Золотой правило №2. Всегда ставьте ответственных за задачи, которые вы берете в работу.
По итогам ретроспективы составлен Action-план. Обязательно нужно понять, кто будет отвечать за каждый его пункт. Сначала спрашиваем, есть ли желающие. Если нет, то назначаем ответственного сами.
Золотое правило №3. Нельзя никого критиковать: каждая идея имеет право на существование.
Вот так может выглядеть Action-план — тут мы назначаем ответственного по каждому вопросу.
✔ Выполняем Action-план
Про этот пункт часто забывают, хотя во многом ретроспектива проводится именно ради Action-плана. Фактически Action-план — это митинг-репорт. После встречи мы пишем всем письмо, в котором напоминаем, какие задачи взяли в работу. Убеждаемся, что все понимают свои задачи и готовы над ними работать. Также Action-план можно закрепить в чате или занести в общую базу знаний.
Про выполнение задач из Action-плана нужно напоминать. Это может всех раздражать, но что делать? Если Action-план не будет выполняться, то ретроспектива будет чем-то вроде сеанса у психолога. А она должна менять производственный процесс к лучшему.
Чтобы задачи выполнялись, они должны быть разумными. Например, у команды проблема: не хватает Камерон Диаз в офисе. В Action-план я внесу следующее: пригласить Камерон Диаз. Написать я ей могу, но вряд ли она приедет. Значит, эта задача обречена, добавлять ее в план не стоит.
Если вы берете в работу невыполнимые задачи, они висят мертвым грузом и всех бесят.
Ретроспектива — это мощный инструмент, который может закрыть несколько задач: сплотить команду, решить проблемы, улучшить процессы и взаимоотношение в команде. Поэтому пренебрегать этим форматом не стоит. Наоборот, чем интереснее вы его сделаете, тем больше пользы он принесет.
Рассказывайте в комментариях, как вы проводите ретроспективу. А если у вас остались вопросы, задавайте — помогу разобраться.
P. S. Мой коллега Дима Курамшин ведет телеграм-канал об управлении проектами. Там много полезной теории и примеров из практики — присоединяйтесь.
Источник: vc.ru