ИТ системы revenue-менеджмента — это узкопрофильная тема и даже специалисты часто не имеют детального представление, как всё устроено. Сами разработчики RMS способствуют такому представлению, т.к. их презентации зачастую малоинформативные и обобщенные.
Разберём здесь детально ряд вопросов, которые помогут отелю увеличить доходы:
- что такое автоматизированная система revenue-менеджмента и как она на самом деле устроена?
- как работает система, и почему обходиться без неё крупным отелем со сложной структуры постояльцев в современное время нерентабельно?
Как обычно работает revenue-менеджер?
Для примера возьмем отель с 5 типами номеров с глубиной бронирования 30 дней.
Для эффективного управления таким отелем мы должны планировать на будущие 30 дней стоимость по каждому из пяти типов номеров. Если мы перемножим эти две цифры, то каждый день мы должны определять 150 ценовых значений.
А если на каждый тип номера мы имеем как минимум 3 вида тарифа ‒ BAR, RacRate, Non Refundable? Значит, ревеню менеджер этого отеля, приходя на работу, должен определить 450 прогнозов и ценовых решений.
Скорее всего, у него не будет времени чтобы спланировать все эти варианты цен даже в течение целого дня.
Как справиться с этой работой?
Обычно, revenue-менеджер не управляет каждый день всеми видами цен на все виды комнат и на всю глубину бронирования.
Он, как показывает практика, концентрируется на каких-то критических периодах, контрольных точках. Это могут быть или ближайшие дни, или пиковые даты спроса на будущее периоды или другие критические зоны загрузки. Остальные периоды планируются приблизительно по установленным заранее стратегиям.
Каковы финансовые потери отеля от «приблизительного» управления ценами?
Точно никто не знает, но по статистике потери отеля от неточного управления ценами составляют от 5 до 20 % от годового оборота. Для отеля с оборотом, например 100 млн рублей в год потери от 5 миллионов до 20 млн руб. в год.
Как можно избежать «приблизительного» управления ценами и перейти к полноценному и все охватному ценовому планированию?
Установить ИТ систему с элементами искусственного интеллекта и мощным математическим аппаратом анализа и прогнозирования, расчета ценовых рекомендаций по всем сегментам работы отеля.
Что должна делать ИТ система?
1. Анализировать
Этот анализ должен проходить на базе многолетних данных о загрузке вашего отеля, обо всех параметрах ваших постояльцев, о выручке отеля. Все эти данные вносятся для построения максимально подробных и детализированных отчётов по бронированию по сравнению год к году, период к периоду, в любом разрезе данных календаря. Данные должны строиться по типам номеров, по сегментам постояльцев, по мероприятиям, по сезонам и другим удобным вам параметрам.
2. Прогнозировать
Прогнозировать будущие показатели работы вашего отеля на основе математических аналитических моделей. Ранее в материале Welcome Times отельеры поделились главными проблемами при внедрении RM в отеле. Одна из них — это сложность заранее рассчитать свою ценовую политику. Системы revenue-менеджмент должны решать этот запрос.
3. Сравнивать
Сравнивать цены вашего отеля с ценами ваших конкурентов на любом временном периоде для построения корректных рекомендаций.
4. Рекомендовать
Рекомендовать определенные ценовые решения ‒ повышение, понижение цен, открытие и закрытие определенных тарифов, предельные уровни скидок, размер овербукинга, upsell.
5. Моделировать
Моделировать результат работы в зависимости от выбранных ценовых решений. Это может быть моделирование загрузки отеля, выручка, RevPAR и другие KPI, интересные для вашего отеля.
6. Оценивать
Оценивать эффективность поступающих групповых заявок в зависимости от прогноза состояния спроса на заявленный период, длительных корпоративных контрактов.
И все это должно происходить комплексно, непрерывно и регулярно в соответствии с выбранными параметрами обновления ‒ ежедневно, каждые 12, 6, 4 часа или даже после каждого поступившего бронирования.
Все ли системы, которые называют себя системами динамического ценообразования или системами revenue management являются таковыми?
К сожалению, нет. Я для себя делю системы на предупреждающие, ограниченной функциональности и полной функциональности.
Предупреждающие системы строго говоря вообще системами ДЦ и RM не являются, хотя в своей рекламе и продвижении очень упирают именно на эти термины.
Суть их работы сводятся к тому, чтобы получить от отеля ряд фиксированных параметров, например, данные за прошлый год, или прогноз отеля относительно хода загрузки и затем, запросив опять же у отеля ход текущего бронирования показывать отелю, где у него происходят отклонения от его же собственного прогноза.
Такие подсказки или предупреждения достаточно важны для отеля, ибо избавляют специалистов от большого объема рутинной аналитической работы, но их полезность невысока.
Настоящие системы ДЦ обязательно выполняют две важнейшие функции ‒ математическое прогнозирование будущей загрузки и доходов отеля и выдачу математически обоснованных ценовых рекомендаций.
Далее функционал полноценный систем ДЦ может варьироваться ‒ некоторые, ограничиваются основными функциями, не утяжеляя себя большим дополнительным функционалом, а некоторые выполняют полный цикл управления доходами и даже прибыльностью отеля, обеспечивая динамическое ценообразование, overbooking, поддержку решений о стратегии и каналах продаж, а также оценку эффективности групп и корпоративных контрактов. В этих системах происходит оптимизация всех видов доходов, включаю функциональные пространства – банкетные и конференц-залы залы, Fhttps://welcometimes.ru/opinions/sistemy-revenue-menedzhment-v-otele-kak-vsyo-ustroeno-razbiraemsya-s-leonidom-komarovym-ipl» target=»_blank»]welcometimes.ru[/mask_link]
Revenue Management в гостинице: в чем смысл практики
Суть управления доходом в гостиницах можно свести к следующим общим определениям и объяснениям:
- процесс анализа информации с целью принятия наиболее эффективных решений по управлению тарифами и загрузкой для максимизации дохода гостиницы;
- постоянный анализ, изучение и понимание бизнеса;
- анализ спроса;
- модель работы, в которой отель максимально “открыт бизнесу”;
- постоянное определение новых возможностей для увеличения дохода, предоставление ежедневных рекомендаций и указаний по продажам службе приема и размещения, отделу бронирования и отделу продаж с целью оптимизации тарифов;
- принятие решений основанных на знаниях, анализе и расчетах, а не на предположениях или ощущениях.
Наиболее классическое определение управления доходом, используемое в литературе звучит следующим образом (частично пересекается с базовой концепцией маркетинга):
Selling the Right Room to the Right Client at the Right Moment at the Right Price
“Продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене”
Другими словами revenue management — это техника, нацеленная на определение лучшей политики продаж с целью получения максимального дохода в каждый из моментов на основе определения поведения спроса.
Техники revenue management выстроены на постоянной балансировке между ценой, по которой продаются номера, и загрузкой отеля, которая достигается при заданном уровне цен. Исходя из этого в период высокого спроса отелю необходимо правильно оптимизировать свои тарифы, по которым предлагаются номера, а в период низкого спроса и невысокой активности максимизировать трафик.
Методы и техники анализа, используемые в revenue management, направлены на определение возможного спроса на услуги для оптимизации использования номерного фонда гостиницы и установления соответствующих цен. Одна из часто допускаемых ошибок отельерами, которые руководствуются своими ощущениями и предположениями, является ничем не обоснованное повышение или понижение тарифов на определенную дату или период, т.е., например, сегодня отель продает номер на 01 июля по 2000 рублей, а завтра уже по 1000, при этом объективных причин для изменения политики продаж не было. Возможно, в какой-то момент это решение совпадет с рыночной конъюнктурой и оно будет правильным. Но в работе мы должны понимать, что можем предлагать номера по низкой цене только в том случае, если не предвидим высокого спроса. А это уже определяется на основе анализа и расчетов.
Revenue Management выводит работу не только отдела продаж или бронирования, но и всего отеля на более качественный уровень и помогает предвидеть и спрогнозировать изменения спроса, исключая принятие тактических решений под воздействием обстоятельств.
Источник: hoteladvisors.ru
Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства
Продажа номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене
Если хотите увеличить выручку
Будет горячо!
Как получить больше прибыли с блюда?
Юлия Коташевская
член правления, коммерческий директор гостиничного комплекса «Космос»
ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?
Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.
КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT
Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.
Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.
Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.
Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.
Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).
КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.
Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.
ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ
Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.
Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.
Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД
Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.
В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.
Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.
Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.
Источник: restoranoff.ru