Review в бизнесе это

Performance review — это способ оценки пользы, которую сотрудник приносит компании.

Оценивание проводится с помощью тестов, анкетирования и в ходе личных бесед сотрудника с непосредственным руководителем и HR-службой. В отличие от всевозможных рейтингов оценки персонала, в performance review участвует сам сотрудник, что делает процесс оценки его эффективности прозрачным для него самого.

Исходя из итоговой оценки, перед сотрудником ставят новые цели и говорят, как можно улучшить его работу с помощью различных курсов повышения квалификации. Также по её итогам принимают решение о повышении зарплаты, выплате премий, изменении должности и обязанностей.

Пример употребления на «Секрете»

«Одно из важнейших преимуществ этого метода для сотрудника заключается в том, что он позволяет посмотреть на себя со стороны. Руководителю performance review помогает оценить эффективность сотрудника, понять его мотивацию, подумать о его развитии и подсветить сильные стороны и зоны роста».

Гари Вайнерчук — Увлечение — это бизнес (обзор книги)

(И. о. директора по персоналу «Тинькофф» Екатерина Колесникова — о мотивации и оценке сотрудников.)

Факт

Также performance review называют performance appraisals и performance evaluations. Все три термина можно перевести на русский язык как «оценка продуктивности».

Мнения

Среди плюсов метода глава отдела кадров сервиса по поиску репетиторов Preply Михаил Притула выделяет обоснованную и прозрачную систему оплаты труда, упрощение процессов управления, кадровых перестановок и найма новых сотрудников. В то же время среди недостатков он называет отсутствие работы над сильными сторонами сотрудников, «усреднение» специалистов с редкими навыками и попытки сотрудников взломать систему и успешно сдать тесты, а не поработать над профессиональным развитием.

Источник: secretmag.ru

Performance Review: внедряем расширенную оценку персонала

По данным Advanced Performance Institute и Actuate Corporation, до пандемии измерением эффективности занимались 85% компаний, а 20—25% пытались улучшить показатели с помощью внедрения и отслеживания KPI. В 2021 году управление эффективностью персонала вошло в пятерку популярных HR-задач у российских работодателей. Причина этого кроется в желании работодателей повысить производительность труда.

В среднем офисный сотрудник продуктивно работает только три часа из восьми — остальное время уходит на разговоры с коллегами, телефонные звонки и серфинг в интернете. Тем более что с переходом на удаленную работу во время пандемии контролировать сотрудников стало сложнее. Но проблема в том, что идеальной системы оценки не существует.

Иногда на измерение KPI уходит столько же времени, сколько и на саму работу. Или персонал пытается «взломать» KPI, как, например, в нашумевшем случае с работниками банка Wells Fargo, которые выпускали кредитные карты без ведома клиентов и использовали другие схемы обмана, чтобы повысить свои показатели. Вместо или вместе с внедрением строгих KPI попробуйте более этичные методы отслеживания эффективности. Например, Performance Review.

Что такое Performance Review

Performance Review — это метод оценки персонала, в котором изучаются не только hard skills или измеримые результаты работы, но и субъективные показатели, например, мотивацию сотрудника и отношение к нему членов команды. Метод является расширенным вариантом «360 градусов» и «540 градусов», когда к оценке сотрудника привлекаются не только руководитель и HR-менеджеры, но также коллеги и клиенты. Фактически Performance Review выглядит как встреча с руководителем, на которой обсуждается план карьерного развития работника. До встречи нужно сформулировать критерии развития и собрать обратную связь от коллег и клиентов. Performance Review — это гибкая модель, которую можно и нужно видоизменять под особенности вашей компании и конкретного сотрудника.

Сформулируйте критерии оценки

Performance Review предполагает использование разных критериев оценки для разных специалистов. Аргумент в пользу такого подхода — нет смысла оценивать младшего стажера, опытного сотрудника, начинающего управленца и руководителя большого подразделения по одинаковым параметрам. Каждый из них должен проявлять разные качества характера и развивать разные навыки. Для оценки можно внедрить шкалу, например, просить выставить балл от 1 до 5. Или сделать ее субъективной: «плохо», «нормально» и «хорошо».

• Как разобраться в современных методах оценки персонала и адаптировать их для нужд компании?
• Как овладеть актуальными инструментами анализа компетенций, какие методики использовать при подборе разных категорий работников?
• Как самостоятельно провести оценку методом ассесмент-центра?

Подробности и регистрация

Формулируя критерии оценки, важно придерживаться нескольких принципов.

Проверяйте hard skills. Продумайте условную дорожную карту, по которой может развиваться сотрудник, и оцените, на каком уровне он находится сейчас. Обычно для этого используют условную систему грейдов: указывают, какими навыками и знаниями должен обладать человек, чтобы сдать экзамен на соответствующий уровень.

Изучите soft skills. Важно сформулировать те навыки и черты характера, которые действительно важны для работы. Например, навык переговоров пригодится человеку, у которого много встреч, но вряд ли будет нужен сотруднику, работающему на конвейере. Для последнего важнее будет условная эмпатия, если он взаимодействует с командой. Или навыки оптимизации, если в его задачи входит изменение процессов.

В перечень soft skills для оценки важно добавлять еще и навыки, которые сотрудник пусть и не применяет сейчас, но хочет развивать. Например, человек работает на должности линейного специалиста, но проявляет лидерские качества. Значит, можно сделать это критерием оценки — выяснить, как обстоят дела сейчас, и на встрече уже подумать, как помочь коллеге развивать этот навык.

Оценивайте личный вклад и результаты работы. Здесь речь идет об измеримых KPI — показателях продуктивности, которые можно оценить. Важно не просто стандартизировать какие-то задачи и пытаться отследить их количество, но и учитывать так называемую неопределенность.

Например, не стоит ставить разработчикам софта в качестве KPI количество закрытых задач. Потому что один человек может выполнить десять несложных задач, значит, KPI будет выполнен. А другой тратит все время на решение одного сложного вопроса, но при этом KPI по количеству задач не выполнит.

Следите, чтобы система KPI была справедлива для разных специалистов и учитывала факторы, на которые сотрудник не может повлиять.

Внедрите субъективные критерии. Это может быть общее впечатление, насколько с человеком комфортно работать. Такой критерий нужен, чтобы оценивающие могли высказать мнение, дать информацию, которую заранее сложно предугадать и добавить в список для оценки.Смотрите также: Мотивация персонала — деньги или корпоративная культура?

Например, команда может высоко оценивать сотрудника по всем параметрам, но в субъективных критериях укажет, что с ним работать «нормально». И добавит, что «хорошо» не получается поставить, так как человек слишком замкнут. Такая оценка помогает сотрудникам посмотреть на себя со стороны.

Изучите мотивацию сотрудника. Это тоже субъективный критерий — насколько человек вовлечен в процессы компании, мотивирован на развитие в этой организации.

Добавляйте дополнительные критерии, если это нужно для оценки конкретного специалиста. Например, менеджеру в отдельную группу критериев обычно выносят управленческие качества. Для творческих профессий добавляют уровень так называемой насмотренности — это помогает отследить, развивается ли сотрудник в своей отрасли.

Кто должен оценивать

Для Performance Review вам нужны оценки по сформулированным выше критериям. Рейтинг составляется с учетом мнения всех заинтересованных в бизнес-процессах сторон:

• Независимое тестирование. Обычно применяется только к hard skills. Это может быть собеседование с руководителем или тестирование знаний и навыков.
• Оценка от непосредственного руководителя.
• Оценка коллег, которые взаимодействуют с сотрудником.
• Оценка от клиентов. Обычно к ревью привлекают клиентов, если сотрудник взаимодействует с ними в долгосрочных проектах. И просят дать оценку не по всем параметрам, например, спрашивают только о том, комфортно ли им работать с человеком.
• Самооценка. Важно понять, не расходится ли оценка коллег и менеджера с самооценкой сотрудника. Если разница велика, это повод побеседовать с человеком, рассказать о том, как его воспринимают окружающие.

Оценку можно проводить через опросы. Например, составить анкеты с вопросами в Google Forms, а затем разослать их всем участникам: в итоге вы получите таблицы, данные из которых сводят в один график и получают среднюю оценку.

Как проводить ревью

Performance Review — это встреча и обсуждение результатов оценки. Обычно оно проводится раз в три месяца или два раза в год, поэтому у сотрудника и менеджера есть возможность посмотреть на данные в динамике и наметить цели.

На встрече важно придерживаться универсальной схемы:

1. Сначала дать сотруднику изучить сводную таблицу с оценками.
2. Показать направления, которые требуют внимания.
3. Акцентировать внимание на критериях, которые получили позитивные отклики от руководителя и коллег. Процесс оценки вызывает стресс, поэтому важно добавить положительных эмоций на встрече.
4. Затем можно переходить к обсуждению. Например, начать со сложных моментов — акцентировать внимание на критериях, которые получили плохие оценки. Спросить сотрудника, как, по его мнению, можно исправить ситуацию.
5. Сформулировать action keys — понятный перечень действий, который поможет сотруднику. Важно не просто навязывать этот план, а сначала выслушать работника, и предложить помощь.

Например, вы проводите встречу с руководителем отдела интернет-маркетинга. У него все в порядке с результатами работы, но коллеги заметили, что с публичными выступлениями есть проблемы. Вы обсудили эту ситуацию и пришли к выводу, что из-за неопытности коллега слишком зажат — он стал руководителем недавно и еще не привык к выступлениям перед большой аудиторией. Сотрудник сказал, что готов поработать над собой — больше тренироваться, и за месяц развить навык. Вы конкретизировали его идею, предложив оплатить курс «Навыки публичного выступления» и разрешив ему тратить пять рабочих часов в неделю на обучение.

Это и есть результат встречи — выявленная проблема, проверка, что сотрудник согласен с оценкой и понимает необходимость развития, а затем поиск ресурсов и поставленная задача со сроком оценки и понятным результатом в виде законченного курса и развитого навыка.

Важно понимать, что сам процесс Performance Review не запустит мотивацию к саморазвитию у сотрудников. Это лишь инструмент сбора обратной связи и оценки эффективности. Мотивацией же может стать привязка результатов ревью к бонусам. Например, вы можете создать систему повышения зарплат, привязанную к Performance Review: сотрудники проходят ревью, происходит постановка задач, а через три месяца они проверяются. Если оценка стала лучше, зарплата повышается.

Когда ревью закончилось, нужно зафиксировать его результаты: заведите карточку сотрудника с историей его оценок. Отслеживайте с ее помощью выполнение поставленных после ревью задач.

Преимущества и недостатки метода

Основной недостаток Performance Review — трудозатраты на его запуск. Нужно сформулировать критерии оценки конкретного сотрудника, подготовить формы для опроса его руководителей и коллег, придумать измеримые KPI и создать систему их отслеживания.

Метод ревью подходит для небольших команд, в которых такие трудозатраты на одного коллегу будут оправданы. Если же запускать ревью в командах из нескольких сотен человек, процесс может потребовать слишком много ресурсов HR. Или же его придется упрощать.

Есть у метода и преимущества: вы получаете разностороннюю оценку персонала, которая основана как на измеримых KPI, так и на субъективных ощущениях коллег, что тоже важно. Заодно экономите время на создании плана развития — обычно он становится понятен на встрече, после обсуждения оценок и мотивации сотрудника.

Performance Review помогает повысить вовлеченность работников — люди чувствуют, что компания тратит время на их развитие, а значит, заинтересована в долгих отношениях. Наконец, ревью может стать основой для создания корпоративной системы обучения — с помощью оценки и встреч вы поймете, какие знания и навыки нужны вашим сотрудникам, и будете на основе этих данных создавать или выбирать курсы.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru

kulagin_oleg

Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя. Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.

Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу.

Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно.

Стыдно».

В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI , BSC , PRP и etc . А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.

В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации. О том, как с помощью KPI ставить цели сотрудникам, мы уже говорили. Например, можно посмотреть статью: «Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI ?» .

Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными.

Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.

Преж де, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review. Performance Review — это об зор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI , высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.

Но важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника.

Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией.

В ходе диалога надо совместно докопаться до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию. Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника.

Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, но в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои индивидуальные результаты, если они зависят от работы других сотрудников или подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты!

А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также не причем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты. Причин может быть много.

И в процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным KPI , где высока доля субъективности руководителя. Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником. Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом смысл Performance Review .

Склоняюсь к мысли, что подобные встречи по обсуждению результатов работы, если они проводятся в формате «взрослый-взрослый» (а не «взрослый-ребенок»), важнее самих результатов. В этом смысле KPI выступают не только как средство для измерения результатов, но и как инструмент для решения проблем и развития организации. Но для этого необходима качественная обратная связь, а не только оповещение сотрудников об их результатах. Такую возможность предоставляют обзоры эффективности работы. Они должны стать регулярной практикой и основной деятельностью для любого руководителя.

Источник: kulagin-oleg.livejournal.com