Машичев, А. С. Оценка результативности и рисков процессов / А. С. Машичев, С. А. Трошин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 50 (288). — С. 357-361. — URL: https://moluch.ru/archive/288/65192/ (дата обращения: 26.05.2023).
В данной статье рассматриваются возможные методики по установлению результативности процессов и их рисков. Внимание уделяется оптимальным возможным методикам с целью точно определить необходимость вмешательства в процессы и их корректировки. На основе исследования предлагается удобная стратегия оценки результативности и рисков множественных процессов.
Ключевые слова: процесс, результативность процесса, методика оценки результативности процесса, показатель результативности процесса, риск, анализ рисков, карта рисков, значимость рисков.
Методика оценки результативности процесса
Оценка результативности процессов проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов [5].
Поговорим о терминах и определениях :Эффективность, управляемость, продуктивность и результативность
Результативность является показателем успешной деятельности не только всей системы, но и отдельных процессов.
Результативность процесса — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов применительно к процессу. Результативность процессов складывается из показателей отдельных видов деятельности, обеспечивающих процесс [2].
Измерение и анализ результативности процессов осуществляется с помощью определенных показателей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса.
Показатель результативности процесса — количественно выраженный показатель результативности процесса.
Основные этапы оценки результативности процесса [4]:
– подробный анализ процесса;
– установление показателей результативности для каждого процесса;
– определение методики вычисления каждого показателя;
– установление критериев, целевого значения результативности для каждого показателя;
– нахождение количественных значений показателей результативности процесса и их отклонений.
Таким образом, для установленных показателей необходимо определить методику их вычисления (формулу расчета). Целевые значения показателей результативности определяют владельцы процессов. Процедура определения диапазона критериев необходима для анализа степени достижения запланированных результатов и реализации соответствующей деятельности. Критерий — это величина или интервал величин, которым должен соответствовать показатель результативности процесса [2].
Количественные значения выбранных показателей результативности определяют, исходя из методики, установленной для нахождения каждого показателя.
Результативность процесса предлагается определять как отношение фактического и планового показателей результативности [2]:
где 
фактическое значение комплексного показателя результативности процесса, 
плановое значение комплексного показателя результативности процесса.
Для определения плановых и фактических значений комплексного показателя результативности, входящих в формулу (1), предлагаются следующие формулы [3]:
где — фактическое значение единичного показателя результативности процесса; n — количество единичных показателей результативности процесса;
где — плановое значение единичного показателя результативности процесса.
Шкала результативности процесса приведена в табл.1.
Шкала результативности процесса
Значение показателя результативности
Оценка результативности процесса
0 процесс, результативность процесса, методика оценки результативности процесса, показатель результативности процесса, риск, анализ рисков, карта рисков, значимость рисков
Похожие статьи
Организация процедуры управления рисками процессов СМК
В статье рассмотрено понятие риска и процесс управления рисками в системе
Ключевые слова: управление рисками, анализ риска, методы оценки риска. система
Последствие риска — проблемы или возможности, которые могут возникнуть в результате реализации риска.
Качественная и количественная оценка рисков андеррайтинга.
Оценка рисков являются основой для определения контрольных действий и мероприятий по управлению ими.
Фрагмент типовой карты рисков, которые потенциально могут возникнуть на этапах андеррайтинга, и мероприятий на их снижение представлены в таблице 1.
Диагностика системы управления рисками организации
Процесс управления кадровыми рисками в общем виде состоит из следующих этапов: Идентификация рисков (определение потенциальных.
Оценивание рисков в калибровочной лаборатории
Анализ иоценка риска. Цель анализа рисков — определение уровня значимости рисков.
Карта рисков — это инструмент визуального отображения информации о рисках, представляющий собой координатную плоскость с осями, соответствующим параметрам риска.
Оценка кадровых рисков | Статья в журнале «Молодой ученый»
Процесс управления кадровыми рисками в общем виде состоит из следующих этапов
Количественная оценка риска (установление уровня каждого конкретного вида кадрового
В данной статье автор для оценки кадровых рисков предлагает использовать вероятность.
Определение и оценка совокупного риска предприятия.
В статье рассматривается понятие совокупного риска предприятия. Продемонстрирована методика определения и оценки совокупного риска предприятия инвестиционно-строительного комплекса в современных условиях хозяйствования. Определено влияние совокупного риска.
Сравнительный анализ методов оценки рисков и подходов.
Процесс риск-менеджмента является многоступенчатым и, помимо оценки рисков, содержит целый ряд этапов. Разные авторы выделяют, соответственно, разные этапы построения системы риск-менеджмента на предприятии (рисунок 3). Несмотря на разнообразие выделяемых.
Методики первичной диагностики проектных рисков
Это один из методов экспертизы риска на основе обобщающего показателя, определяемый по ряду экспертно
Количественная оценка рисков. При оценке риска вполне обосновано применения аппарата
— Анализ рисков — оценка уровня риска, оценка возможного ущерба.
Методические подходы и способы оценки финансовых рисков на.
Эффективное управление финансовыми рисками, при котором достигается поставленная цель — минимизация влияния финансового риска на конечный результат возможно только при достаточно точной оценке риска [4]. В качестве исходной информации при оценке.
Модели оценки операционных рисков | Статья в журнале.
Вопрос анализа финансовых рисков, в том числе операционных, на текущий момент достаточно хорошо проработан, математический аппарат позволяет давать численные оценки рисков. Цель данной работы — провести обзор существующих подходов к оценке операционных рисков.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Источник: moluch.ru
Научная электронная библиотека
Система менеджмента университета требует на входе процессов иметь конкретные цели в области качества, которые могут стать основой для расчета их результативности по его окончанию. Автор предлагает рассчитывать результативность процессов на основании достижения поставленных целей в области качества по каждому процессу университета, а результативность СМК на основании результативности процессов университета [35].
Для реализации новой методики необходимо:
1) провести SWOT-анализ внешней и внутренней среды видов деятельности университета, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся информации структурных подразделений (при их наличии) и университета в целом уполномоченными по качеству и/или ответственными за бизнес-процессы;
2) разработать (в случае отсутствия) и/или актуализировать стратегию, миссию, политику в области качества университета;
3) определить (в случае отсутствия) и/или актуализировать процессы университета и его структурных подразделений (при их наличии) и их взаимодействие;
4) определить и/или актуализировать на основании стратегии, политики и миссии в области качества цели процессов с учетом необходимых ресурсов;
5) определить и/или актуализировать измеримые и достижимые показатели целей (ПЦ) в области качества видов деятельности, отраженных в документации на процессы, которые рекомендуется задавать в процентах;
6) запланировать мероприятия по достижению целей в области качества процессов основных видов деятельности;
7) реализовать запланированные мероприятия по достижению целей в области качества процессов основных видов деятельности;
8) рассчитать результативность Pцельi достижения целей в области качества процессов, которая определяется как процентное отношение фактического ПЦiфакт и планового ПЦiплан значений целевого количественного показателя i-го процесса:
Pцельi = (ПЦiфакт/ПЦiплан)100 %. (4.2)
9) рассчитать результативность анализируемого i-го процесса Рпроцессi по следующей формуле:
(4.3)
где определяется как:
(4.4)
коэффициент весомости (важности) i-й цели процесса;
количество целей процесса.
Коэффициенты весомости kцельi определяются экспертным методом с привлечением экспертов из числа сотрудников университета, уполномоченными по качеству, ответственными за процессы и/или другими заинтересованными сторонами. Сумма . Если у процесса установлена одна цель, то коэффициент весомости цели kцель = 1.
10) провести сбор информации об оценке результативности процессов структурных подразделений уполномоченными по качеству либо ответственными за процессы, и предоставить результаты для обобщения в отдел системы качества университета;
11) в отделе системы качества университета оценить результативность СМК университета Рсмк по следующей формуле:
(4.5)
коэффициент весомости (важности) i-го процесса;
12) обобщение результатов оценки результативности процессов и СМК уполномоченными по качеству и/или ответственными за процессы в отделе системы качества университета и в каждом структурном подразделении. Предлагается для обобщения результатов оценки результативности процессов и СМК использовать следующие табличные формы (табл. 4.7, 4.8) [35].
Оценка результативности процесса на основе результативности достижения целей (пример)
Срок реализации/дата выполнения целей
Результативность достижения цели Рц, %
Результативность выполнения процесса, %
В течение отчетного года
процесс вполне достаточен;
необходима разработка корректирующих и предупреждающих действий
В течение отчетного года
В течение отчетного года
Оценка результативности СМК на основе результативности
достижения целей (пример)
Результативность выполнения процесса, %
Код процесса 1 «Наименование процесса»
СМК вполне достаточна, необходима разработка корректирующих и предупреждающих действий
Код процесса 2 «Наименование процесса»
Код процесса N «Наименование процесса»
Значение интервалов для группировки [120] процессов и СМК
по уровням результативности
Интервал
в долях оценок
Интервалы значений
результативности
Рекомендуемые значения интервалов для группировки процессов и СМК по уровням результативности предложены в табл. 4.9. Применение рекомендуемых оценок результативности для каждого процесса и СМК позволит определить степень воздействия, необходимого для корректировки процессов и системы менеджмента (табл. 4.10).
Группировка представляет собой пятиуровневую единую систему интервалов, позволяющую обеспечить равномерную и достаточно обоснованную оценку результативности процессов и СМК университета. Расчет интервалов базируется на общепринятой пятибалльной системе оценок [120].
Результативность процесса и СМК
Интервал
значений
результативности
Результативность процесса и СМК
Заключение по результатам оценки
процесс результативен; для поддержания достижения поставленных целей и дальнейшего развития деятельности необходима разработка предупреждающих действий
СМК результативна; для поддержания достигнутого уровня процессов и дальнейшего развития СМК необходима разработка предупреждающих действий
процесс вполне достаточен;
деятельность ведется результативно, для поддержания достижения поставленных целей и дальнейшего развития вида деятельности необходима разработка корректирующих и предупреждающих действий
СМК находится на достойном уровне; постоянно повышается качество большинства видов деятельности университета;
для поддержания достигнутых результатов и дальнейшего совершенствования СМК необходима разработка корректирующих и предупреждающих действий
процесс функционирует частично; необходимы управленческие решения в области качества по совершенствованию планирования и управления процессом и разработка корректирующих действий
самая низкая положительная оценка; СМК функционирует, однако цели процессов достигнуты частично; необходимо принятие управленческих решений по доработке планирования и управления процессами и разработка корректирующих действий в области качества
результативность процесса неприемлема;
необходимо принимать высшим руководством университета управленческие решения в области качества по совершенствованию планирования и управления процессом и разработка корректирующих действий
СМК не достигает поставленных целей; требуется разработка высшим руководством университета управленческих решений в области качества по совершенствованию планирования и управления процессами и СМК; необходима разработка корректирующих действий
процесс нерезультативен; необходимо принимать высшим руководством университета экстренные управленческие решения в области качества по совершенствованию планирования и управления процессом и разработка корректирующих и предупреждающих действий
СМК нерезультативна, требуется пересмотр и разработка новых высшим руководством университета экстренные управленческих решений в области качества по совершенствованию планирования и управления процессами и СМК; необходима разработка корректирующих и предупреждающих действий
Оценка результативности и обобщение результатов оценки результативности процессов университета должны проводиться периодически, не менее 1 раза в год, ответственным лицом, например, руководителем структурного подразделения, ответственным за процесс совместно с уполномоченным по качеству.
Достижение целей, оценка результативности процессов и СМК, заключения по результатам оценки должны быть подтверждены документально, зафиксированы в записях по качеству для отчетов о функционировании СМК университета, анализироваться и сравниваться с результатами предшествующих оценок в целях совершенствования основных видов деятельности. Это позволит высшему руководству и ответственным за процессы принимать обоснованные управленческие решения на основе объективной информации, создавая предпосылки для дальнейшего развития университета.
Основными преимуществами предлагаемой методики перед известными аналогами заключается в том, что она, в первую очередь, основана на использовании метода целепологания. Цели системы менеджмента – это результаты в области качества, которых стремится достичь университет, и на достижение которых направлена ее деятельность, координируя усилия всех сотрудников. Цели, для достижения эффективного функционирования и развития университета в будущем, направленные на проблемы повышения качества, должны разрабатываться исходя из планирования видов деятельности осуществляемых университетом. Цели, на основании которых осуществляется основной расчет результативности процессов, и далее СМК в целом, устанавливаются согласно выделенным в университете процессам с учетом иерархии [35].
Необходимые измеримые и достижимые цели, в свою очередь, формируются специалистами–практиками и/или другими заинтересованными сторонами, которыми могут выступать обучающиеся, общество, работодатели, школы, техникумы и сотрудники университета, на основе достоверной информации, полученной по результатам SWOT-анализа, что также исключает риск субъективных оценок. Цели процессов и весовые коэффициенты предлагаемой методики являются гибкими, т.е. по мере необходимости пересматриваются и актуализируются в результате существенных изменений внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на виды деятельности университета.
Рекомендуемые значения интервалов для группировки процессов и СМК по уровням результативности выбраны таким образом, чтобы наиболее полно охарактеризовать уровень достижения результативности и степень выполнения предъявляемых требований к системе менеджмента. Причем первый уровень интервалов, соответствующий высокому уровню результативности, установлен так, что его значение может превышать 100 % , это обусловлено тем, что бывают ситуации, когда фактическая цель процесса окажется больше запланированной. Методика точна, наглядна, проста и удобна в использовании, возможна ее адаптация в любом образовательном учреждении без особых затруднений, может быть автоматизирована.
В отличие от известных публикаций оценки результативности методика востребована в виду ее унификации, и возможности применения в различных сферах деятельности, так как непривязана к конкретному вузу. Предлагаемая методика соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 9004-2010, учитывая интересы заинтересованных сторон, отвечает их запросам при формировании целей процессов, позволяет планировать и управлять видами деятельности, отраженными в процессах. Использование данной методики обеспечит развертывание целей процессов в стратегических планах управления системой менеджмента вуза, позволит судить о результативности планирования качества видов деятельности и, как результат, повысит финансовые показатели за счет сокращения несоответствий процессов. Ее применение обеспечит использование инновационного подхода для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон вуза, позволит повысить результативность процессов, СМК и добиться устойчивого успеха.
Источник: monographies.ru
Показатели результативности и эффективности процесса.
Процесс — совокупность ресурсов и видов деятельности. По мере реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются и, соответственно, пропорционально должна возрастать (при выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта.
То есть нормативным затратам соответствует нормативная добавленная ценность. Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс растут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время добавленная ценность продукта прирастает прежними темпами. Тогда разница между
стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. Это показано на рис. 19: на первой операции процесс не имел отклонений, на второй и третьей операции отклонения от документации имели место.
Произв одст венный процесс
Рис. 19. Изменение добавленной стоимости (С) иценности (v) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, С — соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости
Таким образом, можно считать, что основная задала производства — нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс.
Оценим результативность процесса. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2001 результативность процесса — это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
При рассмотрении результатов процесса, приведенного на рис.19 , можно отметить, что, с одной стороны, цель процесса — достигнуть нормативную добавленную ценность — выполнена, а с другой стороны, затратить при это м как можно меньше ресурсов, — не выполнена, так как нормативные (плановые) затраты Сн превышены, то есть фактические затраты Сф > Сн. Поскольку речь в стандарте идет о степени, то результативность у необходимо привести в относительных единицах (процентах).
Тогда получим
Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ИСО Р 9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным. Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными (нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны эффективность — это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудование простои конвейеров и т. д.
В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянней доли добавленной ценности.
Ранее, на рис. 7, приводился гример сети межфункциональных процессов производства проекции фирмой «Эрикссон». В данном примере наиболее ярко реализуется требование об измерении результативности и эффективности процессов: измеряются и оцениваются затраты времени, продолжительность производственного цикла, заказа и поставки. Именно эти показатели отражают конкурентоспособность фирмы, ее готовность откликнуться на требования потребителя.
Источник: scicenter.online