Рнп это в бизнесе

Что такое реестр недобросовестных поставщиков и за что туда попадают

ФАС ведет реестр компаний и ИП, которые нарушили условия госзакупок. Рассказываем, кого включают в список и чем это грозит.

Реестр недобросовестных поставщиков, сокращенно РНП, — это список компаний и ИП, которые нарушили условия госзакупки. Например, сорвали сроки по контракту или отказались его подписывать после победы в закупке. Заказчик жалуется на них в ФАС, и после проверки ведомство вносит недобросовестного исполнителя в список.

• бизнес может лишиться денег, обеспечивающих заявку на закупку или исполнение контракта;
• два года нельзя участвовать в госзакупках, в которых одно из требований — не быть в этом реестре. На практике это требование большинства закупок;

• бизнес рискует потерять негосударственных заказчиков, которые проверяют контрагентов.

Чтобы понять, за что бизнес может попасть в реестр, сначала разберемся в процессе госзакупки.

Как происходит госзакупка

Бизнес подает заявку на участие в закупке. Если контракт дороже 1 000 000 ₽, бизнесу нужно внести обеспечение — финансовую гарантию того, что он готов участвовать в торгах и в случае выигрыша подписать договор.

Обеспечение — сумма от 0,5 до 5% от контракта. Внести ее можно двумя способами:

• перечислить деньги на специальный счет и заморозить их;
• оформить независимую гарантию, например в банке. Если поставщик нарушает условия закупки, деньги заказчику возмещает гарант, а уже потом гарант требует их вернуть.

После окончания госзакупки деньги на спецсчете разблокируются и участник сможет тратить их по своему усмотрению, а независимая гарантия просто перестанет действовать.

Победителю приходит контракт в личный кабинет электронной площадки, на которой проводились торги. Он должен подписать его в срок или отправить протокол разногласий.

После того как победитель подписал контракт, он вносит новое обеспечение — чаще всего, до 30% от суммы контракта. Так он гарантирует, что выполнит свои обязательства по контракту.

Иногда участники торгов устраняют конкурентов с помощью демпинга — занижают стоимость контракта на 25% и более. Для заказчика это выглядит подозрительно: или исполнитель будет экономить на материалах и пострадает качество, или он вообще не собирается исполнять контракт — заберет аванс и пропадет.

Чтобы обезопасить заказчиков, в госзакупках ввели антидемпинговые меры — повышенный размер обеспечения:

Контракт не более 15 000 000 ₽

Контракт больше 15 000 000 ₽

Исполнитель вносит в полтора раза больше обычной суммы обеспечения, но не меньше 10% от цены контракта или размера аванса

Исполнитель вносит в полтора раза больше обычной суммы обеспечения

Исполнитель вносит обеспечение в обычном размере и показывает информацию о трех исполненных госконтрактах без претензий и неустоек за последние три года. Сумма одного из контрактов должна быть не меньше 20% от нынешнего контракта

После того как исполнитель подписал контракт и внес обеспечение, он приступает к работам.
Если он нарушает контракт, заказчик оставляет себе сумму обеспечения.

Действия участника госзакупки оценивают на каждом этапе торгов — если будут нарушения, есть риск попасть в реестр недобросовестных поставщиков.

За что попадают в РНП

В реестр включают в нескольких случаях.

Участник не внес обеспечение заявки или контракта. Например, не успел оформить гарантию в банке к нужному сроку. За это организатор закупки может пожаловаться на него в ФАС, и компанию добавят в реестр недобросовестных поставщиков.

Участник победил в закупке, но не заключил контракт с заказчиком. Например, пропустил срок или после победы в закупках понял, что не сможет выполнить заказ. К примеру, того, что закладывал в смету зарубежные материалы, а они резко подорожали за время торгов и контракт стал невыгодным.

Если вовремя не подписать контракт, заказчик пожалуется в ФАС. После проверки исполнителя внесут в реестр недобросовестных поставщиков, а победа перейдет к участнику на втором месте. Если победитель был единственным участником, торги откроют заново.

Участник демпингует. Если он занижает стоимость своих услуг и не вносит повышенное обеспечение или не сообщает о предыдущих исполненных контрактах, заказчик может пожаловаться в ФАС.

Участник нарушил условия контракта и его расторгли. Нарушения — это сорвал сроки, предоставил некачественную услугу или сфальсифицировал документы.

Например, по условиям контракта на строительство газопровода на объекте должны работать четыре инженера с аттестацией в Ростехнадзоре. Но происходит пожар, и инспекция обнаруживает подлог документов: аттестация подделана, газопроводом занимались неквалифицированные сотрудники.

Источник: www.tinkoff.ru

Как мы внедрили в Units регулярный менеджмент и научились замечать аномальный успех и надвигающиеся бизнес-катастрофы

Методолог платформы по быстрому освоению навыков Units Михаил Дашкиев о том, зачем стартапу прозрачная система управления и как из неуправляемого хаоса построить рентабельный бизнес, опираясь на цифры и планёрки.

7867 просмотров

Когда мы создавали Units, то сразу решили работать по принципам регулярного менеджмента. C тех пор прошло два года — мы успели провести 120 тысяч сессий, набить бизнес-шишек и готовы делиться историями.

Мы в Units познакомились с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд рублей в год. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука.

Расскажу подробнее, как регулярный менеджмент работает у нас, что происходит, если регулярно не обсуждать бизнес-процессы, и почему без налаженных коммуникаций компания теряет деньги.

Откуда берётся «больной менеджмент»

Не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр.

Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные.

Без регулярного менеджмента:

• Каждый знает только то, что должен знать ввиду своих обязанностей, но не видит, как его работа влияет на другие отделы.
• Отделы общаются между собой из-за личных симпатий или антипатий. Решения принимаются не на основе процедур, а на основе «здравого смысла» или эмоций.
• Управление компанией происходит в условиях хаоса и основано на чутье, эмоциях и личном взгляде лидера.
• Сотрудники не могут сходу рассказать о показателях вчерашнего дня — например, какой была конверсия или стоимость лида. Эта информация может находиться в каком-нибудь отчёте. Но если спросить кого-нибудь о среднем чеке, скорее всего, ответа не будет.
• Решения принимаются на основе мнений, а не фактов. Выглядит это так: «Кажется, у нас плохой сайт, наверное, надо дать больше рекламы». В итоге это снижает точность и водит компанию по кругу — возникает чувство бардака, хаоса и разобщённости. Тратится много сил, а результата нет.
• Не все проблемы решаются — какую-то успели решить, а о других забыли из-за неструктурированной операционки.

Пример

Провал часто происходит из-за отсутствия сверки. Например, маркетинг говорит, что сделал вчера 400 лидов, а отдел продаж утверждает, что получил всего 300 лидов. Возникает вопрос — где ещё 100 лидов.

Одни живут в реальности, что лидов было 700, а другие — что 300. Потом выясняется, что был сбой в CRM-системе, и лиды не загрузились, но ответственный за CRM об этом не знает.

Также можно ошибиться с запуском рекламы. Например, мы запустили рекламу, но некому обзванивать клиентов, потому что мы не вывели новых менеджеров.

Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения.

Суть регулярного менеджмента

1. Cистема, которая помогает видеть, что происходит в бизнесе.
2. Запланированная структура коммуникаций, на выходе из которой конкретные решения.
3. Информационный обмен внутри компании и система принятия решений.

Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит.

Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.

Инструменты регулярного менеджмента

Мы в Units работаем с пятью главными инструментами регулярного менеджмента — рука на пульсе, рабочие группы, ежеквартальный отчёт, командное взаимодействие и встречи «один на один».

Расскажу подробнее о каждом из них.

1. Рука на пульсе

РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут.

Пример таблицы РНП для отдела маркетинга

Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям

Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста.

РНП состоит из двух частей:

1. Отчёт по контролируемым показателям.
2. Презентация личного спринта сотрудника на будущую неделю. Эта часть состоит из двух молекул: какие показатели сотрудник хочет достичь к концу недели и какие гипотезы на неделе проверить. Например, если понятно, что проседает конверсия сайта, то гипотеза на неделю должна быть связана с этой проблемой.

Пример спринта нашего главреда

РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса.

Важное об РНП:

• Каждый отдел собирается на ежедневном РНП и рассказывает о результатах прошлого дня. Например, на РНП по продажам ответственные за свои блоки зачитывают вслух данные из доступной всем таблицы: о возвратах, повторных продажах, деятельности платформы, проданных сессиях и других показателях.
• На еженедельных РНП недели собираются все отделы компании и отчитываются по итогам прошлой недели, анализируют динамику по сравнению с предыдущей неделей и рассказывают, что «твёрдого» было сделано. Например, IT-отдел запустил новый редактор статей. Это важная новость для всей команды, значит, её презентуют на РНП. Это помогает понимать, что происходит в других отделах и над чем работает каждый сотрудник.
• В таблицу РНП можно добавлять различные рубрики — показатели, на которые важно именно сейчас поглубже посмотреть. Рубрики можно удалять из таблицы, если наблюдать их в моменте уже не нужно, и всем понятно, что происходит в том или ином процессе. Например, сотрудникам не хватает определённых данных. Тогда они решают с завтрашнего дня вносить эти цифры в нужном разрезе. Или наоборот, видят, что слишком много цифр, которыми никто не пользуется. Тогда цифры удаляют из таблицы.
• РНП помогает убрать незнание фактов. Сотрудники не могут сказать «я не знал, что стоимость лида упала» или «не успел прочитать презентацию и не знаю, сколько у нас возвратов» — ведь вся информация проговаривается вслух.
• Приятный эффект внедрения РНП — чёткая сцепка с реальностью. Больше не нужно гадать, какая конверсия, или жить только в планах. РНП быстро заземляет команду и показывает, что, например, для достижения определённого показателя была установлена цель по конверсии в 10%, а реальная конверсия составляет 7%. Это значит, что работать дальше нужно с реальной цифрой, а не той, что была в гипотезе.
• На РНП не обсуждаются идеи, для этого есть другие встречи. Если в ходе отчёта родилась интересная гипотеза или идея, прямо на РНП можно назначить встречу и на ней всё проработать. Также на РНП не строят планы на неделю, синхронизация по планированию задач происходит на другой встрече.

РНП помогает работать из правды, а не из фантазий.

2. Рабочие группы

В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч.

Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой.

Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.

Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение.

Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов.

Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области

Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения

Сейчас в Units около 12 рабочих групп.

Отличие РНП от рабочих групп

РНП — это отчёт-подсвечивание для последующего обсуждения, быстрая синхронизация. 90% — цифры, 10% — другие вопросы.

На рабочей группе 20-30% цифры, а остальное — это вопросы: что мы делаем, как именно и что нужно, чтобы это произошло.

Рабочая группа — это мозговой штурм и в то же время синхронизация, посвящённая конкретной проблеме.

3. Ежеквартальный отчёт

Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.

Регулярный менеджмент — как Всевидящее око. Ничего не будет пропущено
4. Встречи «один на один»

Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.

5. Командное взаимодействие

Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.

На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать».

Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку.

Как правильно: «Когда ты проигнорировал мой вопрос на планёрке, я почувствовал себя неважным, незамеченным».

Как неправильно: «Ты зазнался, что ли? Я спрашиваю, а ты молчишь. Ты всегда всех игнорируешь».

Несмотря на то, что слушать обратную связь и критику в свой адрес при всей команде неприятно, такой формат взаимодействия открывает интересные системные закономерности. Одно дело, когда пара человек критикует действия коллеги, а другое — когда это делает отдел из десяти людей. Это значит, что причина не в личной неприязни, а в системном сбое, который можно выявить и исправить.

Кому нужен регулярный менеджмент

У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано».

Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И наличие таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно.

Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса.

Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.

Допустим, сотруднику прислали презентацию с показателями отдела продаж, на основе которой он должен скорректировать действия отдела маркетинга. Сотрудник может пропустить письмо в почте, проигнорировать сообщение в мессенджере — но если он прослушает информацию о цифрах на планёрке, то в этот момент может как-то отреагировать и решить, что всё хорошо, или, наоборот, нужно что-то поправить.

Нелогично сопротивляться регулярному менеджменту и отрицать его важность. Это всё равно что признать — «знать факты и синхронизироваться внутри компании — это плохо и бесполезно». Регулярный менеджмент нужен там, где работает больше троих людей

При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально.

Нет универсального шаблона по количеству метрик, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент.

Как мы в Units внедрили регулярный менеджмент

Сначала это был балаган. Было тяжело и плохо, на звонках было много лишних разговоров.

Первое, что удивило людей, — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы внедрили регулярный менеджмент с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы.

Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе.

При этом важно, чтобы руководитель компании не присутствовал на всех встречах и не брал на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс.

Поддерживать систему регулярного менеджмента нам помогают инструменты:

• Bitrix-24.
• Google-документы, Google-презентации, Google-таблицы.
• Сервис аналитики Roistat.
• Сервис визуализации Power BI.
• Trello.
• WhatsApp.
• Zoom.

Со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента.

Как на регулярный менеджмент реагируют сотрудники и что с этим делать

При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании.

Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным.

Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если все понимают, зачем это нужно, инновация принимается охотнее. Задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники включатся в процесс.

Команда противится регулярному менеджменту как правило в двух случаях:

• Если в компании сильная карательная система, и ошибиться — значит провалиться с позором. Поскольку регулярный менеджмент помогает подсвечивать проблемы бизнеса, то неминуемо покажет, кто где ошибается и почему. Тогда важно разбираться в с корпоративной культурой и создавать контекст, в котором за ошибки не «стреляют в колено», а дают возможность отрефлексировать опыт и принять новое решение.
• Если в компании есть откровенные лентяи, которые привыкли отмалчиваться и имитировать деятельность. Таким людям не понравится перспектива быть раскрытыми. Но это балласт для бизнеса, и регулярный менеджмент обязательно высветит «больные» места в коллективе.
• Если полезное действие регулярного менеджмента нулевое. Все поговорили о чём-то, разошлись по своим мирам и забыли, о чём договорились. Мало просто прийти на встречу или заполнить таблицу — без личного активного вовлечения ничего не выйдет. Главный принцип успеха — чтобы сотрудники понимали, что после обсуждений что-то изменится.

Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию.

Структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который что-то навязывает. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.

Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.

• При отсутствии регулярного менеджмента управление компанией происходит в условиях хаоса и основано на чутье, эмоциях и личном взгляде лидера.
• Регулярный менеджмент — это постоянное управление, динамичное принятие определённых решений и задавание себе правильных вопросов.
• Регулярный менеджмент складывается из нескольких инструментов коммуникации. Определить периодичность коммуникаций и области бизнеса, за которыми стоит наблюдать, важно в зависимости от задач. Это не догма, а живая система.
• Работать в принципах регулярного менеджмента можно, если у сотрудников есть право на ошибку.
• Такая практика помогает увеличивать выручку бизнеса — если действительно делать всё, что обсудили на встречах, а не проводить их для галочки.

Источник: vc.ru

Реестр недобросовестных поставщиков: основания для включения и риски

Реестр недобросовестных поставщиков (РНП) — это «черный список» ненадежных участников закупок, которые допустили нарушения или не исполнили взятые на себя обязательства по контрактам и договорам, заключенным в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ. Присутствие компании в РНП серьезно влияет на ее репутацию и может оттолкнуть контрагентов.

Реестр представлен в открытом доступе в Единой информационной системе (ЕИС) в сфере закупок. Его ведет Федеральная антимонопольная служба (ФАС), опираясь на порядок, утвержденный Постановлением Правительства от 30.06.2021 № 1078.

Информация из РНП прежде всего важна для заказчиков. У них есть право ограничить доступ к закупкам для участников, сведения о которых содержатся в РНП. При этом они обязаны направлять в ФАС информацию об участниках и поставщиках, которые нарушили обязательства, предусмотренные контрактной системой и системой закупок отдельных видов юрлиц.

• Риски попадания в РНП
• Как попадают в РНП
• РНП по 223-ФЗ и 44-ФЗ: отличия
• Реестр недобросовестных поставщиков по 44-ФЗ
• Реестр недобросовестных поставщиков по 223-ФЗ
• РНП и санкции

Риски попадания в РНП

Для компании попадание в реестр грозит серьезными проблемами и ограничениями:

1. Запрет на участие в закупках в течение двух лет как по 44-ФЗ, так и по 223-ФЗ.

2. Потеря обеспечения заявки, которое обычно подлежит возврату (ч. 15 ст. 44 Закона 44-ФЗ). Обеспечение заявки как раз является инструментом защиты от недобросовестных поставщиков, которые участвуют в закупках и в дальнейшем уклоняются от заключения договора.

3. Лишение права обжалования действий заказчика по закупкам, в которых установлено требование по отсутствию сведений о поставщике в РНП (п. 5 ст. 105 Закона 44-ФЗ).

4. Ущерб репутации. РНП — это как доска позора, сигнализирующая о недобросовестности компании. Такая информация может оттолкнуть контрагентов от сотрудничества.

Проверьте активность контрагента. Выясните, какие признаки указывают на его благонадежность.

Как попадают в РНП

Оказаться в числе неблагонадежных можно в двух случаях :

• Участник побеждает в закупочной процедуре, но уклоняется от заключения контракта в рамках 44-ФЗ или договора в рамках 223-ФЗ.
• Поставщик заключил контракт, но существенно нарушил его условия, не выполнил взятые на себя обязательства.

В рамках 44-ФЗ в качестве оснований для попадания в РНП предусмотрены уклонение от заключения контракта и неисполнение контракта на этапе его реализации.

В РНП по 223-ФЗ попадает информация только о тех участниках, которые уклонились от заключения договора. При этом он не регулирует взаимоотношения заказчика и поставщика на этапе исполнения договора, заключенного в рамках закупки.

Данные ФАС

В I квартале 2021 года в РНП включены сведения о 3 900 недобросовестных поставщиках. Это на 15 % больше по сравнению с I кварталом 2020 года.

Основная причина включения сведений в РНП — одностороннее расторжение контракта (3 300 поставщиков).

В 2022 году ФАС рассмотрела более 7 000 обращений о включении недобросовестных поставщиков в РНП. Включены в него более 3 000.

РНП по 223-ФЗ и 44-ФЗ: отличия

Правила ведения реестров по 223-ФЗ и 44-ФЗ во многом схожи. Но по порядку ведения эти реестры отличаются друг от друга.

Общий момент заключается в том, что направление сведений в РНП об участниках закупки, уклонившихся от заключения договора, а также о поставщиках, с которыми договоры по решению суда (в одностороннем порядке по инициативе заказчика в случаях, предусмотренных 44-ФЗ) расторгнуты в связи с существенным нарушением договоров, является обязанностью заказчиков (как государственных, так и корпоративных).

В рамках 223-ФЗ заказчикам дается право установить требования к участникам процедуры об отсутствии сведений как в реестре по 223-ФЗ, так и в реестре по 44-ФЗ. При этом допускается использование как двух реестров, так и любого из них. Таким образом, можно отклонить заявку от участника, если сведения о нем включены в реестры.

Ч. 1.1 ст. 31 44-ФЗ позволяет заказчику устанавливать требования об отсутствии в РНП соответствующего участника закупочной процедуры. Поэтому в рамках 44-ФЗ компания можем установить требования и в дальнейшем отклонить заявку в том случае, если в РНП сведения содержатся по ряду параметров. В рамках 44-ФЗ заказчики могут пользоваться только одним реестром по 44-ФЗ.

Реестр недобросовестных поставщиков по 44-ФЗ

Требование заказчика об отсутствии в РНП сведений об участниках закупки распространяется в том числе на учредителей, членов коллегиального исполнительного органа, лиц, исполняющих функции единоличного исполнительного органа участника закупки — юридического лица (ч. 1.1 ст. 31 Закона № 44-ФЗ). Подробные разъяснения по этому вопросу Минфин дает в своем Письме от 08.06.2020 № 24-05-07/49487.

С недавнего времени изменился порядок внесения информации в РНП (Федеральный закон от 30.12.2020 № 539-ФЗ). Данные об участниках юрлица, которые могут влиять на его деятельность, включаются в РНП в том случае, если участники сами или вместе с аффилированным лицом владеют более чем 25% акций (долей, паев) такого юрлица — участника закупки.

Важны ключевые моменты:

• учредителей включают в РНП не по формальным признакам, а с учетом степени их влияния на управленческие решения;
• степень влияния определяется размером доли в уставном капитале участника — юридического лица.

Информация об участнике и руководителе юрлица попадает в РНП на момент нарушения правил 44-ФЗ. Ответственность применяется даже в том случае, если в дальнейшем участник выйдет из состава учредителей, а полномочия руководителя будут переданы другому лицу.

Кроме того, информация теперь исключается из РНП по истечении двух лет не с даты ее внесения в РНП, а с даты, когда у контрольных органов появилась обязанность включить сведения в реестр.

Основания для направления сведений в РНП по 44-ФЗ

На этапе заключения контракта основания могут быть такими:

1. Уклонение победителя закупки от заключения контракта.
2. Уклонение единственного участника закупки от заключения контракта.

Под уклонением следует понимать неподписание к установленному сроку проекта контракта и непредоставление надлежащего обеспечения исполнения контракта. Достаточно одного из условий, чтобы информация об участнике-уклонисте попала в ФАС, а затем и в РНП.

Для подтверждения предоставления обеспечения участник обязан прикрепить документ (копию платежного поручения о перечислении денежных средств на счет заказчика или скан-копию независимой гарантии), в карточку контракта на электронной торговой площадке (ЭТП). В противном случае он не сможет подписать контракт. А это нужно успеть сделать в течение пяти дней.

Участник, не выполнивший эти требования, признается уклонившимся от заключения контракта. Заказчик должен составить соответствующий протокол не позднее одного рабочего дня. В протоколе фиксируется номер и сведения о закупке, информация о заказчике и об участнике, обстоятельства уклонения и другая важная информация.

Кроме того, у заказчика есть три рабочих дня на то, чтобы составить обращение в ФАС (ч. 4 ст. 104 Закона № 44-ФЗ).

Одним из оснований для попадания в РНП может стать несоответствие обеспечения контракта требованиям. Заказчик проверяет, поступили ли средства на счет и соответствует ли гарантия требованиям (наличие гарантии в реестре, сумма, сроки, обязанности, номер и предмет закупки).

Участник признается уклонистом:

• Если на момент подписания контракта средства на счет заказчика не поступили.
• Если гарантии нет в реестре либо она не соответствует требованиям.

На стадии исполнения контракта есть два основания для попадания в РНП:

1. Односторонний отказ заказчика от исполнения контракта в связи с существенным нарушением условий со стороны поставщика.
2. Расторжение контракта в судебном порядке в связи с существенным нарушением его условий со стороны поставщика.

Заказчик обязан расторгнуть контракт через 10 дней с даты надлежащего уведомления поставщика об одностороннем отказе от исполнения контракта (ч. 13 ст. 95 Закона № 44-ФЗ).

Реестр недобросовестных поставщиков по 223-ФЗ

Для направления информации об участнике в РНП по 223-ФЗ есть только одно основание — уклонение победителя закупки от заключения договора. К нему можно отнести неподписание к установленному сроку проекта договора и непредоставление надлежащего обеспечения исполнения договора.

Заказчик вправе установить требования как об отсутствии участника в РНП, предусмотренном 223-ФЗ, так и об отсутствии в РНП по 44-ФЗ. Таким образом, закон о закупках отдельных юрлиц использует два реестра параллельно. И если участник закупки по 223-ФЗ есть только в реестре по 44-ФЗ, то его заявка на участие в закупке по 223-ФЗ может быть отклонена автоматически.

Если участник уклоняется от заключения договора, заказчик в течение 30 календарных дней со дня заключения договора или со дня истечения срока подписания договора, указанного в документации, направляет в ФАС сведения. Они включают:

• копию протокола закупки, на основании которого должен заключаться договор;
• копию уведомления (при наличии) об отказе от заключения договора;
• иные документы (при их наличии), свидетельствующие об отказе от заключения договора участником закупки.

Случаи расторжения договора по соглашению сторон, как в рамках 44-ФЗ, так и в рамках 223-ФЗ, не являются основанием для включения в реестр (ч. 8 ст. 95 Закона № 44-ФЗ; Письмо Минэкономразвития России от 01.12.2015 № Д28и-3552). Если стороны договорились и не имеют никаких претензий друг к другу, то признаков недобросовестности и злого умысла в действиях поставщика быть не может. Следовательно, не может быть и оснований для внесения в РНП.

Заказчик не обязан направлять сведения в РНП, если от заключения контракта уклонился участник, заявке или предложению которого присвоен второй номер (Письмо Минэкономразвития РФ от 10.07.2015 № Д28и-1968, Письмо ФАС России от 08.12.2014 № АЦ/50130/14).

РНП и санкции

В марте было принято Постановление Правительства от 21.03.2022 № 417, в котором учитываются форс-мажорные обстоятельства, связанные с введением санкций. В нем отмечается, что «исполнителей и подрядчиков по госконтрактам, не исполнивших свои обязательства, не будут включать в реестр недобросовестных поставщиков, если исполнение контракта оказалось невозможным из-за форс-мажора, связанного с введением санкций и других ограничений иностранными государствами».

Минфин выпустил Письмо от 08.04.2022 № 24-01-09/29768, в котором даны разъяснения по вопросу применения постановления. Важно обратить внимание, что:

• Информация в РНП не включается автоматически. Это происходит по результатам рассмотрения обращения заказчика и проверки содержащихся в нем фактов на заседании комиссии уполномоченного органа.
• Если будет установлено, что надлежащее исполнение поставщиком контракта оказалось невозможным вследствие обстоятельств непреодолимой силы, информация о нем не включается в реестр.

Что относится к обстоятельствам непреодолимой силы

• введение политических или экономических санкций иностранными государствами;
• введение мер ограничительного характера иностранными государствами.

К ним не относится отказ поставщика от исполнения контракта по причине введения санкций в отношении заказчика.

Источник: kontur.ru