С переходом нашей страны к рыночной экономике в процессе расширенного воспроизводства существенно изменилась. В условиях административно-командной системы роль финансовой системы РФ была принижена и сводилась к роли надсмотрщика за сбором налогов: у предприятий изымалась вся прибыль, а в случае появления потребности в денежных средствах выделялись финансовые ресурсы из госбюджета, т. е. имело место челночное движение финансовых средств.
В условиях рыночной экономики роль финансов существенно возросла: от финансового положения предприятия зависят его положение на рынке, конкурентоспособность, выживаемость и перспективы.
Роль финансовой системы РФ в экономике многообразна, но тем не менее ее можно свести к трем основным направлениям:
1) финансовое обеспечение потребностей расширенного воспроизводства;
2) финансовое регулирование экономических и социальных процессов;
3) финансовое стимулирование эффективного использования всех видов экономических ресурсов.
Финансы в малом бизнесе: советы по управлению | Александр Высоцкий
Финансовое обеспечение потребностей расширенного воспроизводства означает покрытие затрат за счет финансовых ресурсов.
Различают следующие основные источники финансовых ресурсов:
• собственные средства (уставный капитал, прибыль и др.);
• заемные средства — это долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы;
• привлеченные средства — это денежные средства, которые не принадлежат предприятию, но используются в его обороте (задолженность перед бюджетом, работниками предприятия, поставщиками и т. п.).
Роль финансовой системы РФ — финансовое регулирование экономических и социальных процессов — второе направление воздействия финансов на развитие экономики. Регулирование экономики — это изменение темпов роста отдельных структурных подразделений для перестройки производства в соответствии с изменившимися потребностями общества.
Регулирование экономики осуществляется через перераспределение финансовых ресурсов: достаточно выделить финансовые ресурсы и темпы развития отрасли или региона ускоряются, и наоборот, прекращение финансирования может задушить любое производство. Различают три вида регулирования экономики.
Саморегулирование — это регулирование экономики самим рыночным механизмом. Рынок определяет и изменяет пропорции, рост цен на отдельные товары вызывает увеличение прибыли при производстве таких товаров и выгодности вложения капиталов в эту отрасль экономики.
Приток капиталов резко увеличивает производство товаров, оно превышает спрос, цены на товары падают, прибыль снижается и начинается отток капиталов из отрасли.
Государственное регулирование экономики. Рынок не в состоянии отрегулировать все проблемы, примером может служить Регулирование экономики через финансы самого предприятия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ за 6 минут | Контроль личных финансов
В этом случае предприятие само определяет пропорции между накоплением и потреблением и другие пропорции.
Непосредственное воздействие роли финансовой системы РФ на развитие экономики осуществляется через финансовый механизм, который представляет собой совокупность организационных форм в хозяйстве и состоит из следующих элементов.
Финансовые методы, которые представляют собой приемы или способы воздействия финансовых отношений на экономику. К таким методам относятся инвестирование, налогообложение, диверсификация, хеджирование, лимитирование и другие методы.
Финансовые рычаги, представляющие собой различные способы действия финансовых методов. К ним относятся цена, прибыль, процент, дивиденд, дисконт и т. д. Например, с помощью эффективной политики ценообразования можно решить многие проблемы экономики: стимулирование выпуска новых видов продукции, рост рентабельности производства, регулирование соотношения спроса и предложения и т. п.
Правовое обеспечение, т. е. совокупность законов, указов Президента, постановлений Правительства, приказов министерств и ведомств по финансовым вопросам и т. д.
Нормативное обеспечение — совокупность инструкций, методических указаний, норм и нормативов и т. п.
Информационное обеспечение, которое особенно важно при принятии финансовых решений. Кто владеет финансовой информацией, тот держит ситуацию в своих руках.
Роль финансовой системы РФ включает в себя планирование финансов, организацию выполнения финансовых планов, стимулирование их выполнения и финансовый контроль.
Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!
Источник: center-yf.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
РОЛЬ ФИНАНСОВЫХ СЛУЖБ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Амелина А.А. 1 , Зиновьева И.С. 1
1 ФГБОУ ВО «Воронежский государственный лесотехнический университет имени Г.Ф. Морозова»
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Для собственников любого предприятия, в том числе и промышленного, главной задачей является не только получение прибыли по окончанию года, но и устойчивое развитие предприятия в дальнейшем [5].
Сущность проблемы повышения экономической эффективности деятельности предприятия состоит в увеличении экономических результатов на единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов. Повышение эффективности деятельности предприятия может достигаться за счет улучшения использования его основных фондов, ускорения оборачиваемости оборотных средств, роста производительности труда [2].
Для устойчивого развития и эффективного функционирования предприятия кроме факторов производства необходима четко организованная работа финансовой службы.
Финансовая служба предприятия – это субъект управления денежными отношениями; это система, строящаяся на основе действующей нормативно-правовой базы, знаний и опыта работников, и применяющая финансовый механизм предприятия для обеспечения эффективности его деятельности и устойчивого финансового состояния.
Структура финансовой службы зависит от типа структуры управления на предприятии, которая в большинстве случаев является линейно-функциональной или дивизионной.
При линейно-функциональном типе управления на предприятии создаются звенья, которые наделены только линейными функциями организации, а функции управления реализуются на верхнем уровне функциональными службами, в том числе финансовыми. На крупных предприятиях имеется финансовый департамент, возглавляемый финансовым директором.
В странах с развитой рыночной экономикой линейно-функциональный тип структуры управления используется только н небольших корпорациях. На крупных предприятиях применяется дивизионный тип, который подразумевает наличие дивизионных служб. В качестве дивизионных служб предприятия создают центры финансового учета.
Каждая система управления финансами работает в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов президента и заканчивая ведомственными указаниями и инструкциями. Кроме того, управление подразумевает использование информации финансового характера, содержащейся в бухгалтерской отчетности, поступающей с товарно-фондовых бирж и кредитной системы.
Финансовый менеджмент представляет собой систему оптимального управления денежными потоками, возникающими в процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целях удовлетворения рыночных потребностей и максимизации прибыли.
Источниками финансового анализа для выработки соответствующей политики предприятия служит ее финансово-бухгалтерская отчётность, подготовленная для внешнего пользователя, а также внутренняя управленческая информация, более детально раскрывающая внутрихозяйственные процессы.
Деятельность финансовых служб подчинена главной цели – обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли [2].
По мнению Березовой Н.И. [1] финансовая служба возникает сразу с первого этапа – возникновения бизнес-идеи и осознания ее как возможного источника получения дохода. Она формируется и поэтапно растет вместе с развитием предприятия.
Часто на первом этапе наблюдается неформальная организационная структура с невыделенной позицией финансового директора. Главная задача финансиста на этом этапе – оценить возможность получения денежных средств от операционной деятельности в результате вывода на рынок бизнес-идеи.
На этапе 2 – предпринимательском (детском), заканчивается проверка бизнес-идеи. Как правило, предприниматель (как генератор бизнес-идеи), собственник (владелец финансового капитала) и менеджер – одно лицо. Малый размер бизнеса позволяет работать в рамках централизованной управленческой системы с неформализованным распределением обязанностей, отсутствием положений и регламентов.
К главным финансовым задачам на этом этапе относят:
- учет и контроль за текущими и инвестиционными затратами;
- подготовка достоверной финансовой информацией, на базе которой можно принимать решения;
- выстраивание процессов планирования денежных поступлений.
3 этап – Быстрый рост (юность). Неформальное распределение функций приходит в противоречие с растущей потребностью в систематизации процессов и их проверке на целостность. Решение – постановка управленческого учета, контроль и управление затратами, жёсткий финансовый контроль над дебиторской задолженностью, регламентация финансовой деятельности. Появляется подразделение инвестиционного планирования, или инвестиционной аналитики. Все системы управления становятся автоматизированными.
Этап 4 – зрелость. Данный этап сопровождается выходом на стабильные темпа роста и фиксацией определенной доли на рынке. Это этап окончательного ухода от дел собственника (основателя) и разделения функций владения и контроля. Основатели бизнеса по естественным причинам старения и потери предпринимательской креативности вынуждены все больше функций передавать наемным менеджерам. Переход к этой позиции существенно расширяет круг потенциальных инвестиций и потенциальных уровней доходности [1].
В задачи финансовой службы входит всеобъемлющий учет и оценка финансового состояния предприятия (рисунок 1).
Оценка и планирование финансового состояния предприятия
Оперативное управление финансами предприятия
Финансовый, налоговый, управленческий и бухгалтерский учет
Выработка и реализация инвестиционной политики предприятия
Задачи финансовой службы
Рисунок 1 – Задачи финансовой службы предприятия
Подчеркивая важную роль финансовой службы в системе управления предприятием, Березова Н.И. выделяет следующие функции финансовой службы:
- разработка финансовой программы развития;
- участие в формировании и реализации бизнес-плана;
- регулирование денежных потоков, зарождающихся в результате основной, финансовой, а также инвестиционной деятельности;
- анализ финансово-хозяйственной деятельности;
- установление кредитной политики;
- формирование валютной политики;
- реализация финансового планирования;
- контроль за эффективным использованием денежных средств;
- осуществление расчетов с бюджетом, коммерческими банками, покупателями, поставщиками и прочими контрагентами;
- страхование финансовых и прочих рисков.
Информация, необходимая, для осуществления деятельности финансовой службы представлена на рисунке 2.
Мониторинг рынка товаров и услуг на ближайшую и длительную перспективу
Результаты производственной, коммерческой, хозяйственной, финансовой и других видов деятельности
Данные о финансовом состоянии поставщиков и покупателей
Действующая законодательная и нормативная база
Информационная база финансовой службы предприятия
Рисунок 2 – Информационная база финансовой службы предприятия
Анализируя представленную на рисунке 2 информационную базу, становится понятным, что для осуществления деятельности финансовой службы необходима всеобъемлющая информация не только самого предприятия, но и информация о партнерах и клиентах, конкурентах и, разумеется, законодательная база.
Организационная структура финансовой службы на предприятии включает:
1. Отдел финансового контроля, который способствует организации единой системы планирования, контролирует основную финансовую деятельность предприятия, соблюдение законодательной базы, налоговые отчисления в бюджет и внебюджетные фонды.
2. Отдел по работе с инвестициями, разрабатывающий инвестиционную политику предприятия, анализирующий инвестиционные проекты, определяющий оптимальные объемы для инвестирования.
3. Отдел финансово-кредитного планирования, подконтрольный непосредственно финансовому директору, и выполняющий планирование текущее, оперативное и на перспективу. Этот отдел вносит изменения в финансовые балансы, бизнес-планы и ищет новые источники финансирования операционной деятельности.
4. Отдел финансового анализа, выполняющий анализ деятельности предприятия, его финансовых показателей; составляющий аналитические отчеты.
5. Операционный отдел, деятельность которого направлена на работу с контрагентами по поводу производственной деятельности; занимающийся распределением прибыли и прочих видов доходов.
Финансовую работу на предприятии воплощает в жизнь специальная финансовая служба или бухгалтерия. Для успешного создания финансового блока финансовому директору необходимо определить функции, которые должна выполнять финансовая служба, а также установить, какие подразделения войдут в ее состав. Финансовая служба предприятия необходима для обеспечения деятельности предприятия денежными средствами, роста доходности активов собственного капитала и продаж, для реализации расчетов и обязательств, разработки оперативных и долгосрочных планов, осуществления контроля за рациональным движением денежных ресурсов.
Функциями финансовой службы предприятия является контроль, привлечение финансирования, нормирование, экспертиза инвестиционных проектов, разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности предприятия, для чего данная служба использует информацию практически всех подразделений предприятия. Об эффективности функционирования финансовой службы должны свидетельствовать высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации.
Список использованных источников
Источник: scienceforum.ru
Что могут и чего не могут финансы в бизнесе?
В обязанности финансового департамента входит не только контроль движения денежных средств. Чем занимается финслужба, и какие компетенции необходимы финансовому директору и его подчиненным?
Актуальность этой темы очевидна, так как представление о роли финансов в бизнесе формулирует критерии эффективности финансовой функции и, в конечном счете, предъявляет требования к компетенциям сотрудников финансового департамента и его главы – финансового директора. Итак, что могут и чего не могут финансы, какова их роль в бизнесе? Начнем с того, что сами по себе финансы не создают добавленной стоимости, но, тем не менее, обеспечивают условия для эффективного управления этой деятельностью. Рассмотрим процесс управления в виде цикла Деминга (Plan-Do-Check-Act) и роль финансов на каждом этапе.
Plan (Планирование)
На этом этапе роль финансов заключается в методическом и организационном сопровождении процесса стратегического и текущего планирования. Что это значит? Финансовый департамент должен предложить методику и организационно обеспечить процесс стратегического и текущего планирования.
В рамках стратегии планирования определяется модель бизнеса для долгосрочного планирования, а также KPI как для оценки исполнения стратегических задач, так и для постановки задач в рамках ежегодного текущего планирования. Методика текущего планирования должна содержать набор KPI для постановки целевых задач перед подразделениями, формы бюджетирования, четкий алгоритм расчета отдельных бюджетных показателей и заполнения бюджетных форм ответственными за это подразделениями. Организация бюджетирования должна быть оформлена нормативно-распорядительными документами, иметь график бюджетирования с закрепленными сроками, ответственными лицами, а также контроль исполнения графика бюджетирования и принятия корректирующих решений бюджетным комитетом.
Возможные проблемы и решения:
- Отсутствие стратегического планирования в компании. Приводит к хаотичности в принимаемых курсах развития, к смене текущих задач. Решается закреплением стратегического планирования за штатным или нештатным органом компании, принятием плана работы над стратегией компании.
- Отсутствие четко разграниченных зон ответственности. Приводит к невозможности управления на основе KPI и бюджетирования. Решается через утверждение организационно-функциональной структуры и закреплением функциональности подразделений в нормативных документах.
- Слабые компетенции линейных и функциональных подразделений для стратегического и текущего планирования. Как правило, такая ситуация ведет к двум исходам: (а) централизованное планирование, когда финансовый департамент бюджетирует другие функциональные и линейные подразделения на основе утвержденных базовых нормативов; (б) срыв сроков бюджетирования, обращение в финансовый департамент для оказания помощи. Решается регламентно-методическим сопровождением бюджетирования со стороны финансового департамента, обучением персонала линейных и функциональных подразделений, аттестацией.
Do (Реализация)
В процессе достижения показателей от финансового департамента требуется: (1) управление достижением своих KPI, (2) обеспечение линейных и функциональных подразделений отчетностью и аналитикой необходимой для управления исполнением их KPI.
Возможные проблемы и решения:
- Отсутствие понимания у линейных и функциональных подразделений – каким образом управлять тем или иным KPI. Приводит к хаотичности требований к содержанию и к оперативности отчетности со стороны линейных и функциональных подразделений. Решается закреплением порядка управления отдельными KPI и требуемой для этого отчетности в регламентных документах компании.
- Низкая релевантность предоставляемой в отчетности информации целям управления. Приводит к неверным или запоздалым управленческим решениям – неэффективному управлению. Причинами могут быть:
(1) несвоевременное выполнение обязанностей по предоставлению надлежаще оформленных первичных документов,
(2) отсутствие ритмичной работы операционистов, работающих с учетной базой,
(3) некорректная работа с базой: пропуски обязательных к заполнению полей, ошибки при вводе, отражение операций вне установленных процедур,
(4) отсутствие согласованных алгоритмов формирования показателей в отчетности,
(5) отсутствие закрепленного перечня отчетов для использования в определенных целях.
Решается регламентацией процесса работы с базой (с обязательным закреплением ответственных и сроков), определением разрешенного к использованию перечня отчетов с указанием формата, порядка формирования отдельных показателей, сроков предоставления, пользователей и целей, в которых отчет разрешен к использованию. Также для повышения достоверности необходимо осуществлять на регулярной основе процедуры подтверждающие достоверность учета как инвентаризации, сверки.
Check (Контроль)
Роль финансового департамента в осуществлении контроля заключается:
(1) в контроле сохранности активов компании посредством организации учета, участия в проверке физического наличия (инвентаризациях),
(2) в оценке степени достижения тех KPI, которые были поставлены перед финансовым департаментом, выявлении причин отклонений,
(3) в обеспечении линейных и функциональных подразделений отчетностью и аналитикой (в рамках утвержденной методики), необходимой для понимания причин отклонений от запланированный значений KPI и проработки корректирующих мероприятий,
(4) в участии в формировании контрольных процедур исполнения KPI других подразделений, их нормативном закреплении в компании,
(5) в участии в исполнении KPI других подразделений в качестве арбитра (не имеющего прямой заинтересованности), с выполнением отдельных контрольных действий. К примеру, контроль исполнения бюджета, когда все договора и заявки на платежи в обязательном порядке должны визироваться бюджетным контролером (сотрудником финансового департамента) на соответствие бюджету; контроль оборачиваемости дебиторской задолженности, когда лимиты отгрузок покупателям на условиях товарного кредита и договорные отсрочки платежа должны визироваться кредитным контролером (сотрудником финансового департамента).
Возможные проблемы и решения:
- Проблемы, описанные на этапе Do. Последствия и способы их решения аналогичны этапу Do.
- Отсутствие реальных полномочий у финансового директора на участие в формировании контрольных процедур исполнения KPI других подразделений, их нормативном закреплении в компании, на участие в исполнении KPI других подразделений в качестве арбитра, выполняющего отдельные контрольные действия. Решается закреплением порядка управления отдельными KPI в регламентных документах компании, получением согласия финансового директора с выполнимостью бюджетных KPI отдельных подразделений только при наличии надлежаще утвержденного регламента по управлению KPI (то есть согласованного со всеми подразделениями, чьи интересы затрагивает этот документ). Еще один важный момент – выдача эксклюзивных прав сотрудникам финансового департамента на осуществление отдельных контрольных действий в рамках принимаемых процедур. Например, доступа в базу на изменение договорных отсрочек платежа клиентами.
- Чрезмерная централизация контрольной функции и ее закрепление за финансовым департаментом. В компаниях с такой идеологией управления из финансового департамента делают «сторожевую собаку». В таких компаниях у любой неэффективности всегда два ответственных: подразделение, в чей зоне ответственности она была допущена, и финансовый департамент, который «своевременно не сообщил». Как правило, такого рода проблема возникает в компаниях с низким уровнем культуры управления. Здесь у финансового директора функция явно просветительская, так как без нормально работающего управления добиться корректного распределения ответственности и полномочий практически невозможно. Эффективность – это идеология всей организации. У финансового департамента не должно быть монополии на контроль эффективности.
Act (Корректирующие действия)
Роль финансового департамента в осуществлении корректирующих действий:
(1) организация работы бюджетного комитета,
(2) инициация изменений в регламентных документах,
(3) обоснование и инициация бюджетных значений KPI, оценка влияния изменения последних на результирующие показатели деятельности компании.
Возможные проблемы и решения:
- Отсутствие реальных полномочий у финансового директора. Последствия – потеря управления бюджетными KPI, неисполнение бюджета. Способ решения – создать внештатный коллегиальный орган (бюджетный комитет) во главе с финансовым директором. Наделить комитет полномочиями по выработке мероприятий по исполнению бюджета, руководствуясь пониманием «картины в целом», то есть перспектив исполнения всех KPI. Орган не подменяет управление своими KPI линейными и функциональными подразделениями, но дает возможность своевременно компенсировать негативные тенденции в рамках всей компании.
- Отсутствие упрощенной финансовой модели компании на основе KPI, которая позволяет моделировать влияние отклонения отдельных KPI на результаты деятельности компании в целом. Последствия – потеря управления бюджетными KPI, неисполнение бюджета. Способ решения – создание такого инструментария силами специалистов финансового департамента.
При участии Ильи Борисовского
Фото: freeimages.com
Источник: www.e-xecutive.ru