Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Мирзаева Шахноза Машрабовна
статье рассматриваются сущность международных стратегических альянсов в современном международном бизнесе, влияние деятельности компании “ООО Лукойл-Узбекистан” на отрасль, перспективы развития стратегических альянсов в газодобывающей отрасли
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Мирзаева Шахноза Машрабовна
Особенности развития международных стратегических альянсов в современных условиях (на примере одной фирмы)
Особенности становления и развития международных стратегических альянсов
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
Стратегический альянс: сущность и цели создания
Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские особенности
i Не можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В СОВРЕМЕННОМ МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ»
СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В СОВРЕМЕННОМ МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
АЛЬЯНСЫ И СЛИЯНИЯ: В КАКИХ СЛУЧАЯХ ПОЛЕЗНЫ КООПЕРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ
В статье рассматриваются сущность международных стратегических альянсов в современном международном бизнесе, влияние деятельности компании «ООО Лукойл-Узбекистан» на отрасль, перспективы развития стратегических альянсов в газодобывающей отрасли.
Ключевые слова: стратегические альянсы, интеграция, обмен опытом, партнёры, компании, слияние, взаимовыгодный договор, ресурсы.
В современном мире в условиях глобализации и интеграции мировой экономики международные стратегические альянсы являются естественным и важным аспектом развития экономик стран и мировой экономики в целом. Стремление представителей бизнеса расширять свои возможности и выйти на международный уровень приводит к активному осуществлению взаимодействий и кооперации между компаниями разных стран. Интеграция позволяет расширить рынок сбыта за счет иностранного потребителя, способствует обмену опытом и знаниями специалистов, позволяя осваивать новые технологии и повышать конкурентоспособность за счет качества.
Стратегические альянсы можно определить, как долгосрочное, взаимовыгодное объединение предприятий-партнеров, сохраняющих свою самостоятельность, в целях координации совместных действий и обеспечения конкурентных преимуществ.
Альянсы лучше всего подходят для объединения «раздробленных», «распыленных» знаний в условиях постоянно меняющейся внешней среды. При высокой нестабильности внешней среды альянсы особенно хороши для ускорения организационного обучения и уменьшения стратегической неопределенности.
Альянсы более распространены в молодых, динамичных и высокотехнологичных сферах: биотехнология, мультимедиа, телекоммуникации, компьютеры. По сравнению с США в Европе и Азии стратегические альянсы шире распространены в таких «традиционных» отраслях, как услуги, транспорт, логистика.
Для положительного эффекта от стратегических альянсов, прежде всего, следует заранее проанализировать совместимость будущего партнера по альянсу с
собственной компанией. Вне зависимости от типа, альянс будет максимально успешен, если товары и услуги, производимые партнерами, дополняют друг друга на рынке, а не являются конкурентами. Результат функционирования альянса во многом зависит от степени доверия между партнерами. Успешный опыт японских компаний, заключавших стратегические альянсы с американскими фирмами, показывает, что при вступлении в альянс необходимо как можно скорее и тщательнее ознакомиться с ключевыми технологиями и производственными практиками партнера в наиболее успешных областях его деятельности, чтобы быстро и эффективно интегрировать их в собственную деятельность. Наконец, альянс следует рассматривать в качестве временной формы кооперации и конвергенции, и расторгнуть его, как только он станет невыгодным.
Ведущим фактором эффективности функционирования альянсов является качество его участников. Несовершенство этого фактора может привести к неэффективному и нерациональному функционированию стратегического альянса, и как результат — к неудаче и краху альянса. Партнеры по альянсу должны как можно лучше дополнять возможности друг друга. Для самого точного определения потенциальных партнеров, компания должна определить перечень своих возможностей, а также перечень своих слабых мест, то есть того, чего ей не хватает для успешного функционирования. Тогда добирать следует партнеров, которые будут заполнять эти слабые места.
Анализ феномена стратегических альянсов в современной экономике — задача комплексная, требующая коллективных усилий экономистов и практиков. Ее решение позволит отечественным предпринимателям использовать научно обоснованные рекомендации и принимать стратегические решения о развитии межфирменных связей и отношений, успешно осуществляя инновационные прорывы и проводя экспансию на международных рынках.
Альянсы существуют на протяжении всего XX в. Однако в последние годы наблюдается явное увеличение их числа при прямом стимулировании этого процесса со стороны государства. В отличие от «старых» альянсов в настоящее время они объединяют прямых конкурентов, а также поставщиков и потребителей.
Причинами роста является: возможность с их
помощью снизить риски и неопределенность собственных разработок, рост стоимости разработки новых технологий, растущая открытость национальных рынков, возможность получения доступа к дополняющим технологиям. Но технологические альянсы имеют и некоторые негативные моменты: растет вероятность сговора между участниками соглашения по поводу цен, рынков или продукции; существует технологического грабежа мелких и средних фирм более крупными партнерами; возникает вероятность потери некоторых технологических решений, которые участники альянса не считают перспективными, но которые могли бы быть реализованы независимыми предприятиями; участие в технологическом
сотрудничестве может чрезмерно сократить технологический спектр членов альянса, особенно самых мелких, приспосабливающихся к техническому выбору объединения; возникает проблема стоимости сделок, связанных с процессом кооперации. Поэтому технологическое сотрудничество должно давать такое сокращение расходов на разработку и освоение новых технологий, которое бы компенсировало их стоимость. Министерство внешней торговли и промышленности Японии, министерство обороны США и ведомства ЕС поддерживают организацию и финансирование многочисленных альянсов между предприятиями. Новая политика помощи корпоративным инновациям частично противостоит, а частично заменяет политику субвенций «национальным чемпионам», предоставления налоговых льгот или преференциальных государственных закупок.
Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. «Однако можно назвать ряд факторов, обязательных для любого альянса: осознание важности альянса обоими партнерами, стремление к долгосрочным отношениям, сбалансированность властных полномочий сторон; совместимость стратегических интересов; сочетаемость стратегии и культур; определенность взаимных ожиданий, финансовых соображений, распределения ресурсов; необходимость согласовывать с партнером способы измерения успеха альянса, будь то показатель возврата на вложенный капитал, доля рынка, качество продукции, техническое знание или величина издержек; выбор подходящего партнера и постановка целей, предварительная оценка возможных выгод и потерь. При этом специфическое значение придается следующему.
Выбор партнера. Существует три основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.
Совместимость включает следующие показатели: сравнимые размеры и способности, существующая сеть альянсов, существующий опыт создания альянсов, стратегия, корпоративная культура, производство, маркетинг и продвижение товара на рынок, финансы.
Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь — переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.
Эквивалентность взаимных обязательств — третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших
трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.
На начальном этапе своего развития только 40% из 880 обследованных альянсов существовали больше четырех лет и лишь меньше 15% смогли перейти десятилетний период. В настоящее время, по мнению американских ученых, средняя продолжительность альянсов с участием фирм США составляет 7 лет. Опросы топ-менеджеров компаний, вовлеченных в стратегические альянсы, показывают, что менее половины альянсов можно назвать очень успешными.
Немало альянсов прекращают свое существование. Причины бывают разные.
По результатам наблюдений, 30% партнерств завершаются поглощениями или слияниями, 40% прекращают свою деятельность после успешного решения поставленных задач, а остальные 30% разваливаются.
Значительные трудности связаны с взаимодействием стратегических альянсов с органами власти. Их деятельность регламентируется законами той страны, в которой они находятся.
Стратегические альянсы формируют новую деловую стратегию, так как объединение ресурсов с целью удержать и расширить позиции на определенных рынках охватывает группу фирм, действующих совместно. Для руководства фирм, входящих в альянс, открываются новые пути выхода за пределы обычных интересов и возможностей.
Динамика альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов — расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим числом рисков и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.
Представляет интерес практика регулирования стратегических альянсов в Канаде. В соответствии с Актом о конкуренции государство уделяет внимание прежде всего эффектам от создания и деятельности альянсов, а не их конкретным формам. Бюро отслеживает попытки создания партнерств в обход законодательных требований, когда возникает угроза свободной конкуренции. В документах Бюро отмечается повышение роли альянсов, особенно вертикальных, в экономике и приводятся подробные типовые примеры, когда в отношении них применяются законодательные меры.
Альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом и основан на заключении средне- и долгосрочных соглашений. В него могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты. Данная форма кооперации особенно продуктивна для высокотехнологических отраслей, где требуются высокие долговременные капитальные вложения. Целью альянсов в глобальном масштабе является достижение с помощью партнерства некоторого стратегического преимущества, которого обеим сторонам сложно или невозможно достичь независимо друг от друга. Процессы глобализации
формируют новую конфигурацию связей между государствами и организациями, превращающих мировую экономику в целостную систему. Выравнивание потребностей обусловлено воздействием средств массовой информации, международным маркетингом продукции, снижением торговых барьеров, возросшей мобильностью людей в мире. С развитием коммуникаций, транспорта и связи компании более успешно обслуживают рынки разных стран путем поставок однородной или схожей продукции. Опираясь на национальные конкурентные преимущества, они ведут борьбу как за потребителей, так и за более дешевые ресурсы и эффективные сферы производства в мировых масштабах. На этом фоне складывается понимание того, что «международные компании, стремящиеся быть глобально конкурентоспособными, должны быть одновременно глобально кооперирующимися.
Диссертация, представленная на соискание степени магистра по направлению 5380100 — «Международные экономические отношения» Мирзаевой Шахназ Машрабовны
Источник: cyberleninka.ru
Роль стратегических альянсов в современной экономике
В современной глобальной экономике отношения между фирмами приобретают самые различные формы. Их взаимодействие далеко не всегда выливаются в жесткую конкуренцию. Все чаще в последнее время они приобретают характер взаимовыгодного партнерства.
Особое место в межфирменных партнерствах занимают стратегические альянсы, которые помогают крупным и средним фирмам осваивать новые технологии, осуществлять межотраслевые новаторские проекты, преодолевать границы стран и экономических блоков, осваивать зарубежные рынки сбыта, разделять с партнерами риски и выгоды, приспосабливаться к условиям государственного регулирования рынка и конкуренции. В последние годы альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. Так, две трети из опрошенных 377 президентов крупнейших компаний мира (с общим объемом продаж свыше 2,2 триллионов долларов США) указали, что успешно используют стратегические альянсы в качестве инструментов глобального корпоративного роста.
«Революция альянсов» привлекла внимание и теоретиков экономики, которые провели множество эмпирических исследований и предложили теоретические модели для более глубокого их понимания и практического применения.
Определение понятия
Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения [[|Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|синергии]] объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Особенности стратегических альянсов
В стратегических альянсах существует ряд особенностей:
— это соглашения о сотрудничестве между фирмами, которые идут дальше обычных торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;
— этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
— в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
— альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
— компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
— стратегические альянсы свободны для партнеров, они ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров;
— альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
— альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
— это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
Преимущества и недостатки стратегического альянса
Стратегические альянсы имеют свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести следующее:
1. Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.
2. Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
3. Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.
4. Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.
5. Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов.
Недостатками стратегических альянсов является следующее:
Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.
Взаимоотношения в альянсе
Прочные взаимоотношения имеют первостепенное значение для любой деятельности, где стороны делят риски. Поэтому успех в альянсе зависит не только от того, что зафиксировано в документах, но и от взаимного доверия, поскольку трудно рисковать совместно с теми, к кому нет доверия. В успешно действующих альянсах эффективная координация и разрешение спорных вопросов всегда осуществляются в общих интересах. Чем больше уровень риска, тем большее значение имеют взаимоотношения такого рода и тем выше управленческие уровни, которые в них участвуют.
В альянсах, основанных на участии в капитале партнера, одна фирма приобретает акционерный капитал у другой для создания взаимно выгодных стратегических отношений, например для того, чтобы получить доступ к ресурсам в обмен на капитал. Обладая долей капитала, фирмы создают особые связи с деловыми партнерами, которые способствуют созданию чувства общности, стимулируют действия, направленные к достижению взаимных целей.
Совместная собственность, тесные контакты создают особые отношения, которые недостижимы только при заключении контракта.
Долевое участие в капитале партнера предполагает, что общие интересы и создание отношений важнее получения контроля, а прибыль, получаемая с акций, должна иметь второстепенное значение. В противном случае финансовые выгоды при решении вопросов вытеснят заботу о взаимных интересах партнеров.
Чем больше экономические и другие различия между партнерами, тем менее вероятно, что они будут иметь одинаковые взгляды на ожидаемые результаты альянса. Например, один партнер может рассматривать дивиденды как проценты с капитала, а другой — как проценты с доходов после вычета налогов, вследствие чего один из партнеров получит меньше, чем ожидал.
Поэтому вложенный капитал должен быть небольшим по сравнению с масштабом партнера-вкладчика, что позволит перенести финансовый интерес на второй план и основным интересом сделать стратегическую ценность альянса.
Когда две фирмы одинаковы по масштабам и работают в области, важной для другой, взаимное приобретение акций может обеспечить такую же прочную связь, как и одностороннее капиталовложение более крупной фирмы в фирму меньшего масштаба. В этом случае совместное владение вызывает меньше опасений относительно того, какая фирма занимает доминирующее положение. Наибольшим риском при долевом участии в капитале являются неудача в достижении стабильности и отклонение стратегического направления от курса, отражающего взаимные интересы.
Таким образом, стратегические альянсы создаются независимыми фирмами, которые сотрудничают из-за взаимной необходимости и разделяют риски ради общих целей. Долевое участие в капитале является частью мер, которые делают это возможным; при этом доли участия могут поддерживаться на низком уровне, чтобы обеспечить независимость друг от друга, и рассматриваются скорее как выражение взаимных обязательств, а не как источник капитала.
30. Риски усиления конкуренции в условиях спада.
Риски усиления конкуренции
Причинами возникновения таких рисков являются:
утечка конфиденциальной информации по вине сотрудников фирмы либо в результате промышленного шпионажа, предпринятого конкурентами;
несовершенство маркетинговой политики, т. е. неправильный выбор рынков сбыта и неполная информация о конкурентах или наличие неверной информации о конкурентах;
замедленное внедрение нововведений по сравнению с конкурентами из-за отсутствия необходимых средств для проведения научно-исследовательских работ, внедрения новых технологий, освоения производства новых высококачественных и конкурентных товаров;
недобросовестность конкурентов, использование ими методов недобросовестной конкуренции;
появление на рынке производителей из других отраслей, предлагающих однотипные, взаимозаменяемые товары, способные удовлетворить спрос потребителей;
появление непредвиденных функционально однородных заменителей производимых товаров в отрасли, в которой действует данная фирма;
появление местных новых фирм-конкурентов;
экспансия на местный рынок производимого продукта или его аналогов со стороны зарубежных экспортеров.
Последняя причина вероятнее всего возникает в случае, если условия экспорта изменяются в благоприятную. Для зарубежных производителей сторону, что создает для них хорошие мотивы для выхода на локальный рынок.
Конкуренция остается основной формой борьбы производственных фирм за покупателя, в которой используются ценовые и неценовые методы. Ценовая конкуренция основывается на извлечении дополнительной прибыли путем уменьшения издержек производства и реализации, снижения цен без изменения ассортимента и качества производимой продукции. Используется на/ рынке и скрытая ценовая конкуренция, когда по такой же, как у конкурирующей фирмы, цене продается продукция более высокого качества. Элементом скрытой ценовой конкуренции является сокращение издержек потребления: более высокая экономичность в силу уменьшения энергопотребления, увеличения срока службы изделия и т. п., а также за счет расширения комплекса предоставляемых услуг.
Неценовая конкуренция предполагает изменение свойств продукции, придание ей качественно новых свойств, создание улучшенных аналогов, повышение потребительских свойств товара.
Функциональная конкуренция заключается в том, что некоторые потребности потенциального покупателя можно удовлетворить разнообразными способами. Из-за наличия товаров, предназначенных для одной и той же цели, но имеющих различия по некоторым важным характеристикам, возникает видовая конкуренция. Скоростная конкуренция основана на быстром изготовлении заказов по той же цене.
В последнее время в экономической литературе появилось такое понятие, как «новая конкуренция». Характерные ее черты — неценовые факторы и предельное сокращение времени на создание новинок. Качество товара в данном случае рассматривается в первую очередь с точки зрения потребителей, а не вытекает из технологических или иных возможностей производителя. Подобная позиция основывается на концепции маркетинга, главный принцип которого — «производить то, что продается, а не продавать то, что производится».
Выбор стратегии конкурентной борьбы осуществляется производственными предпринимательскими организациями в зависимости от их финансовых и производственных возможностей, завоеванного на рынке положения и поставленных целей. Чтобы обойти конкурента, предприятиям можно порекомендовать некоторые приемы:
при наличии равного положения с конкурентами добивайтесь внедрения даже незначительных новшеств — это уже может быть началом вашего долговременного успеха;
тщательно охраняйте коммерческую тайну, особенно в части ведения дел и положения на рынке;
умейте определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества;
помните, что в условиях конкуренции рост объема продаж — самый важный показатель, основной критерий эффективности вашей хозяйственной деятельности;
умейте сокращать сроки отгрузки продукции и увеличивать скорость предоставления услуг;
концентрируйте свои усилия на создании новых сегментов рынка;
как можно больше разнообразьте ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых видов услуг;
постоянно увеличивайте ценность, потребительские свойства своей продукции;
постоянно совершенствуйте управление фирмой.
Предпринимателям при организации производственного предпринимательства необходимо помнить, что законодательством не допускается недобросовестная конкуренция.
Источник: zdamsam.ru
