Михаил Рыбаков — бизнес-консультант
Эффективность Вашего бизнеса
01:29 pm June 9th, 2010
Принципы отношений Собственник — Генеральный директор
- Сверхнормативная прибыль
- Рентабельность бюджетных затрат = Сверхнормативная прибыль / Бюджетные затраты
- Рентабельность капитала = Сверхнормативная прибыль / Собственные активы
Разные роли Собственника и Ген. директора
Главная задача Собственника – стратегическое управление и развитие бизнеса, оптимизация системы (методов и правил) управления бизнесом.
Главная задача Ген. директора – оперативное управление бизнесом в рамках существующей системы.
Примечание: Собственник представляет собой единоличного владельца предприятия или несколько лиц, являющихся совладельцами предприятия.
Ген. директор является не просто наемным работником — он является партнером Собственника в вопросах выполнения текущей оперативной работы по управлению Предприятием.
При разделении ролей Собственника и Ген. директора фактически происходит передача (делегирование) Собственником функций оперативного управления бизнесом в компетенцию (и ответственность) Ген. директора.
Именно поэтому один из основных принципов «идеологии» отношений Собственник — Ген. директор, должен быть принцип невмешательства Собственника в оперативное управление предприятием.
Раз уж доверил, то не вмешивайся…. Тем более не отдавай распоряжений «через голову» Ген. директора, подрывая его авторитет в глазах подчиненных.
Невмешательство Собственника в оперативное управление совсем не означает отсутствия с его стороны контроля за бизнесом (как раз, наоборот, на эту функцию у Собственника появляется больше времени).
Для качественного контроля бизнеса, Собственник должен иметь полное представление о производственно-коммерческом процессе и системе управления предприятия. Все основные контрольные показатели должны быть зарегламентированы и отслеживаться. Как раз на основании их динамики Собственник и должен принимать стратегические управленческие решения, а так же решения связанные с оптимизацией системы управления бизнесом, оптимизацией правил ведения бизнеса.
В этом смысле, он должен быть «компетентным» Собственником.
Такой способ управления, через разработку правил и контроль их исполнения, называется управлением, основанным на принципах децентрализации (децентрализованным управлением).
В отличие от него, централизованное управление – это традиционное административное, директивно-адресное управление, которое мы видим внутри предприятия на линейке начальник – подчиненный: Ген. дир.- Линейный руководитель – Работник.
Принципы децентрализованного управления используются в холдинговых структурах, при управлении группой компаний, или в случае, когда бизнес территориально разнесен.
Управляющая компания (холдинга) – это исполнительный инструмент Собственника по управлению разнопрофильным, крупным бизнесом.
Но и в случае, когда бизнес небольшой, узко-специализированный, и в таком исполнительном инструменте как Управляющая компания (холдинга) — нет надобности, необходимые функции управления со стороны Собственника – никто не отменял. Эти функции и принципы управления сохраняются, приобретая просто менее масштабные формы.
Именно аппроксимация принципов работы Управляющей компании (холдинга) на отношения Собственник — Ген.директор (средний и малый бизнес) позволяет четко разобраться с поставленным вопросом.
Итак, управление Собственника своим бизнесом, отношения Собственника с Ген. директором должны быть построены на принципах децентрализованного управления.
Рассмотрим эти принципы в деталях:
Принципы регулирования отношений Собственник — Ген. директор
Наделение предприятия необходимыми средствами
Собственник предприятия вкладывает средства в предприятие — наделяет предприятие необходимыми основными и оборотными средствами для его эффективного функционирования.
Назначение руководителя Предприятия
Для управления предприятием Собственник назначает руководителя (Директора), на которого возлагается ответственность за эффективность работы Предприятия.
Принцип единоначалия
Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Единоличный собственник или любой совладелец Предприятия не имеет права давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора.
Ограничение подчиненности директора Предприятия
Директор Предприятия подчиняется только решениям Совета учредителей (акционеров) Предприятия, оформленных документально, и не должен подчиняться единоличным указаниям членов Совета учредителей.
Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением
Собственник разрабатывает правила функционирования для Предприятия и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.
Принцип невмешательства Собственника в оперативное управление
В связи с тем, что Директор персонально отвечает за эффективность управления Предприятием, Собственник не должен вмешиваться в вопросы оперативного управления.
Учет и контроль
Директор предприятия должен подготавливать для Собственника планы и отчеты об их выполнении, позволяя Собственнику контролировать работу Предприятия.
Предприятие должно своевременно подавать Собственнику необходимые планы, отчеты. В случае нарушения данных сроков премия Директора сокращается на __%.
Открытость Предприятия к проверкам со стороны Собственника
В связи с тем, что Собственник не должен вмешиваться в оперативное управление Предприятием, он имеет право в любое время проводить любые проверки на предмет выполнения Директором, принятых на себя обязательств. Директор не имеет права препятствовать проведению проверок со стороны Собственника.
Нетерпимость к хищениям со стороны Директора
В случае обнаружения хищения имущества Предприятия со стороны Директора, а так же преднамеренного нанесения Предприятию ущерба в пользу третьих лиц, действием или бездействием, Собственник имеет право немедленно отстранить Директора от занимаемой им должности.
Ограничения на изъятие средств из оборота Предприятий
В связи с тем, что Директор несет персональную ответственность за функционирование Предприятия, Собственник не должен без учета интересов Предприятия изымать средства Предприятия, в том числе и на новые проекты, сверх установленных нормативов отчислений из полученной прибыли. Последнее может сказаться на эффективности работы Предприятия. Поэтому в таких случаях со стороны Собственника не допускается давление на директора. Более того, Собственник не имеет право снять Директора с должности, если он не согласен с целесообразностью отвлечения из оборота Предприятия дополнительных денежных средств.
Не навязывать Предприятию дополнительные затраты
Собственник не должен без учета интересов Предприятия навязывать ему дополнительные затраты, не связанные с прямой производственной деятельностью или необоснованно увеличивающие себестоимость услуг или продукции предприятия, по мнению Директора.
На самом деле, все нецелесообразные для производства расходы, Собственник, желающий производить эти расходы должен покрывать их за счет своих личных средств, в том числе и за счет получаемых дивидендов.
Не перекладывать проблемы с «больной головы на здоровую»
Директор не несет ответственность за “прошлое”. Если директор нанят на предприятие, имеющее груз прошлых долгов, то Собственник не должен возлагать на Директора дополнительную ответственность за устранение этих долгов. Собственник должен погашать эту задолженность за счет собственных, а значит средств, которые шли бы на выплату дивидендов. Возврат долгов не должен влиять на величину выплаты бонусов директору.
Принцип свободы выбора партнера Предприятием
В связи с тем, что Директор персонально отвечает за эффективность Предприятия, он имеет право самостоятельно выбирать партнеров Предприятия. Владельцы Предприятия не должны навязывать Директору невыгодных для Предприятия партнеров.
Ограничение полномочий директора Предприятия
Директор предприятия не имеет право самостоятельно без согласования с Собственником заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также продавать и закладывать имущество Предприятия.
Ограничение директора в найме персонала предприятия
Директор предприятия самостоятельно принимает и увольняет персонал предприятия в соответствии со штатно-должностным расписанием, кроме определенного Собственником списка должностей руководителей верхнего звена управления, назначение и увольнение которых должно обязательно согласовываться с Собственником.
Высокая материальная заинтересованность директора
Заработная плата директора, как партнера Собственника по управлению Предприятием состоит из оклада, премии и дополнительного вознаграждения — определенного % от сверхнормативной прибыли (см. публикацию «Отношения Собственник-Ген.директор и экономика бизнеса»).
Принцип расчета нормативной прибыли
Нормативная прибыль Предприятия (см. публикацию «Отношения Собственник-Ген.директор и экономика бизнеса») устанавливается решением Совета учредителей на основании стоимости объективно имеющихся у Предприятия собственных активов (реально существующего акционерного капитала) и в рамках банковского % по вкладам и кредитам. (Справедливо не может быть меньше, чем [акц. капитал Х % по вкладам] и больше чем [акц. капитал Х % по кредитам] )
Заработанная предприятием нормативная прибыль идет полностью в фонд выплаты дивидендов акционерам (и реинвестиций) — Собственник должен как минимум получить нормативную прибыль.
Из сверхнормативной прибыли производится выплата директору дополнительного вознаграждения и начисление дополнительных дивидендов акционерам.
Изъятие Собственником заработанных средств в счет установленных отчислений производится только при завершении отчетного периода после подведения итогов. Изъятие средств Собственником до завершения отчетного периода влечет за собой уменьшение акционерного капитала и пересмотр размера нормативной прибыли.
При реинвестициях (фактической передачи средств фонда выплаты дивидендов Предприятию) акционерный капитал увеличивается на эту сумму, что приводит к перерасчету (увеличению) нормативной прибыли.
Критерий эффективности работы предприятия
Работа Предприятия считается удовлетворительной, если размер получаемой прибыли превышает размер нормативной прибыли, то есть когда предприятие имеет сверхнормативную прибыль. Если за отчетный период прибыль Предприятия оказалась ниже нормативной прибыли, то получившаяся задолженность по нормативной прибыли увеличивает план по нормативной прибыли на следующий отчетный период. Или другими словами: вся Сверхнормативная прибыль отчетного периода идет в первую очередь на погашение убытков «по сверхнормативной прибыли» прошлых периодов.
Ответственность директора
В случае неудовлетворительного функционирования Предприятия, когда прибыль Предприятия систематически ниже нормативного уровня, а также в случае обнаружения Собственником хищений на Предприятии Собственник имеет право отстранить Директора от занимаемой им должности.
А так же Собственник может депремировать директора по следующим основаниям:
а) за невыполнение решений Собственника (оформленных документально) не касающихся плана по сверхнормативной прибыли на %___ величины премии;
б) за невыполнение плана по сверхнормативной прибыли на %___ величины премии;
в) за превышение своих полномочий, определенных настоящими принципами, решениями Собственника, Уставом Общества, на %___ величины премии.
Принцип «золотого парашюта»
В случае увольнения директора по инициативе Собственника при удовлетворительном функционировании предприятия, а также при строгом выполнении Директором всех правил и регламентов, предписываемых Собственником, Собственник выплачивает директору компенсацию в размере _____% годового оклада.
Отдельные комментарии к «принципам»
Хотелось бы обратить внимание на один пункт «принципов» и его прокомментировать:
Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением
Собственник разрабатывает правила функционирования для Предприятия и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.
Как это ни странно звучит, но из практики: для некоторых Собственников, данная их «функциональность» – откровение.
Часты случаи, когда Собственник, самоустраняясь, возлагает эту функциональность только на самого Ген. директора Предприятия.
Просматривая вакансии Генерального (исполнительного) директора бизнес-предприятий, достаточно часто можно видеть, что к «бедному» Ген. директору предъявляется «крутое» квалификационное требование: умение проводить оптимизацию системы управления бизнес-предприятия. Складывается такое впечатление, что те Собственники, которые выставляют такие квалификационные требования к этой должности не понимают этой простой и очевидной вещи:
разработка системы управления бизнесом – это, в первую очередь, их проблема, их компетенция, и никакой супер Ген.дир. за них эту задачу не решит. Ген. директор – по сути, исполнительный директор, роль которого качественно «крутиться» в рамках существующей системы управления…И может быть, давать Собственникам какие-то рекомендации при необходимости ее изменения.
Чрезвычайно тяжело Ген. директору, как «водителю машины» одним глазом смотреть на дорогу, а вторым пытаться смотреть на свою машину со стороны…. Одной рукой держаться за руль, а второй менять колеса… При этом еще умудряться ехать быстро и безаварийно, огибая все препятствия.
«Таким образом, руководитель должен иметь ограниченную свободу в выборе методов управления и принятия управленческих решений. Они не должны входить в противоречие со стратегией и интересами Собственника.»
К чему в итоге приводит «некомпетентность» Собственника в этом вопросе и полная передача управления предприятием на откуп руководителю? Понятно: к потере Собственником управляемости своего бизнеса.
Собственник, в этом случае, рано или поздно, попадает в зависимость от Ген. директора, т.к. вся «система управления предприятием» только в голове у Ген. директора… И с его уходом «развалится» и система управления.
В этом случае Собственник предприятия не должен удивляться низким прибылям, а то и убыткам. Возможно, что о таком Собственнике рано или поздно скажут: «у него остался только галстук» (фраза опять же из практики… так сказали об одном бывшем собственнике постсоветского предприятия).
«Капитал накладывает повышенные требования к уровню компетентности лиц, владеющих им. Если эти требования не удовлетворены, то капитал начинает «таять». И, в конечном счете, истает до уровня компетентности собственника. Поэтому выход для собственников один – постоянно повышать свою компетентность.»
Источник: mrybakov.livejournal.com
Роль собственников в управлении бизнесом
Виталий Королёв
Президент Северо-Западного центра корпоративного управления, основатель проекта succession.ru
РОЛИ СОБСТВЕННИКА В БИЗНЕСЕ. Часть 1
Собственник бизнеса уникален тем, что может выбрать, какую роль играть в Компании и в любое время вправе изменить свое решение. Чаще всего владельческую карьеру он начинает в роли Предпринимателя, и только если сумеет в ней преуспеть, получает возможность выбора: оставаться Предпринимателем или реализовать себя в роли Инвестора, став Капиталистом. В разных бизнесах один и тот же человек может исполнять разные роли. Тем важнее понимание различий между ними.
Предпринимателем принято называть автора бизнес-идеи, ради реализации которой он готов рисковать своими деньгами и временем, занимаясь бизнесом. Если для занятия бизнесом Предприниматель основывает Компанию, то он становится ее Учредителем (Основателем). Если Учредитель один или ему принадлежит контрольный пакет акций, значит он Собственник и может выбирать роли в Бизнесе.
Какую роль выбрать?
Обычно в период становления Компании выбор у Собственника невелик. Он назначает себя Генеральным директором (Менеджером), ведь даже если бы он хотел на эту должность назначить другого человека, то не смог бы, поскольку ни денег, ни других привлекательных предложений для профессиональных менеджеров у него еще нет. Собственника, который занимает в Компании должность Менеджера, следует называть Хозяином бизнеса. Таких в России большинство.
Если Предприниматель вкладывает в Бизнес деньги, время и другие собственные ресурсы, то выполняет для него не только роль Хозяина, но и роль стратегического Инвестора. В отличие от классического портфельного Инвестора, который вкладывает в Бизнес только деньги и может выполнять в Компании лишь функцию стратегического контроля, стратегический Инвестор непосредственно занимается стратегическим управлением. Если стратегическим Инвестором является сам Собственник, то с управленческой точки зрения на первых порах он просто обязан лично заниматься стратегическим управлением.
Большинство Предпринимателей-Учредителей не только занимают в своих компаниях роль Топ-менеджера, но делают это на протяжении всего жизненного цикла развития Компаний. Только некоторые Собственники передают оперативное управление профессиональным Топ-менеджерам, оставляя за собой функции стратегического управления бизнесом, и буквально единицы позволяют себе заниматься лишь стратегическим контролем.
Собственника, который управляет своим капиталом через управление Компанией, мы можем назвать Предпринимателем, а Собственника, который перестал управлять Компанией, передав управление нанятому Топ-менеджеру (Гендиректору) и начал управлять своим капиталом непосредственно, мы можем назвать Капиталистом.
В чём разница между Предпринимателем и Капиталистом?
Ключевое различие между Предпринимателем и Капиталистом состоит в том, что первый работает на Бизнес одновременно как Менеджер и Собственник, а второй заставил Бизнес работать на себя. Первый шаг к тому, чтобы заставить Бизнес работать на себя — перестать мыслить категорией статуса собственности и начать мыслить в категориях ролей, то есть видов деятельности, которые Собственник может выполнять в Бизнесе, учитывая свой владельческий статус. При этом нужно помнить, что роль Предпринимателя нужна бизнесу всегда для сохранения конкурентоспособности. Если Собственник-Предприниматель решает стать Капиталистом, ему сначала нужно обеспечить бизнесу предпринимательскую преемственность, то есть найти кого-то, кто возьмет на себя роль Предпринимателя вместо него.
Никто другой не может выполнять в бизнесе столько ролей одновременно, сколько может (и в российских реалиях часто выполняет) Собственник. Закономерно возникает несколько вопросов:
• Насколько хорошо совмещать многие роли?
• Какие роли стоит совмещать, а какие — нет? От чего это зависит?
• Какая из возможных ролей Собственника наиболее всего соответствует его интересам и ценностям?
• Какая роль из возможных самая важная?
• От каких ролей Собственник может отказаться?
• От каких ролей Собственник не может отказаться?
• Что происходит, если Собственник не различает роли, которые исполняет и выбирает их неосознанно?
• Может ли Собственник делегировать кому-то выбор роли, которую считает нужным выполнять лично?
Выбор роли – «царское дело» Собственника
Роли, которые Собственник может играть в бизнесе, различаются по сложности и важности. Очевидно, что Собственник может совмещать, разделять, менять (в том числе чередовать) и, конечно же, «делегировать» многие из этих ролей. Понятно, что Собственник не может быть одинаково успешен и/или эффективен в каждой роли в силу различия как самых ролей, так и способностей конкретного человека, а также очевидно, что он не может и не должен делегировать кому-то решение о выборе своих ролей.
Понимание ролевого набора и выбор ролей — «царское дело» Собственника, а не «игра в слова». Неправильный выбор ролей влечет неверные действия. Возникает риск того, что «собственническую» позицию в бизнесе никто не занимает, зато менеджерских — хоть отбавляй. Будто все хотят управлять и никто — владеть, а Собственник, вместо того, чтобы осознать и развивать свой владельческий потенциал, толкается с Топ-менеджерами на вершине управленческой пирамиды.
Роли, которые Собственник может выполнять в Бизнесе помимо роли Собственника и/или совмещая их с ролью Собственника:
• Хозяин (Собственник и одновременно Менеджер).
• Инвестор (потенциальный Капиталист).
• Капиталист (реализовавшийся Инвестор).
• Основатель (Учредитель, Грюндер)
Предприниматель: автор бизнес-идеи, которая имеет рыночный потенциал, готовый действовать на свой риск. Он единственный, кто существует до создания Компании.
Предприниматель не обязательно выступает как поставщик капитала и/или руководитель организации. Но часто бизнесы, созданные «с нуля», возглавляются на первых порах предпринимателями – учредителями, т. е. наблюдается совмещение ролей собственника (совладельцев) и генерального директора (топ-менеджеров).
Хозяин: собственник, совмещающий в одном лице функции первого руководителя. Часто «грюндер» = первый хозяин.
Лидер: собственник, который отошел от оперативного управления и передал его наемному генеральному директору, но оставил за собой функции стратегического управления и контроля.
Инвестор: потенциальный капиталист. Как правило, лицо, имеющее средства для инвестирования и находящееся в процессе принятия решения о направлении инвестирования. Именно поэтому компании стараются быть «инвестиционно» привлекательными, т. е. привлекательными для инвесторов, имеющих свободные деньги. В зависимости от стратегии инвестирования различают стратегических и портфельных инвесторов (капиталистов).
Капиталист: с точки зрения организации — реализовавшийся инвестор — поставщик первоначального или дополнительного капитала (акционер АО). С собственной точки зрения — лицо, инвестирующее капитал в доходные активы (в отрасль, организацию или проект) с целью получения отдачи на инвестированный капитал при допустимой норме риска.
Продолжение статьи читайте в следующей публикации.
Источник: succession.ru
Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем должен заниматься владелец бизнеса
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов от подписчиков Марии.
Мария Солодар — настоящий эксперт в области маркетинга. У неё много последователей, и это искренне меня восхищает! Также приятно, что Мария читала мои книги «Обязанности владельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и готова их рекомендовать.
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов, которые будут интересны как начинающим владельцам, так и тем, которые давно в бизнесе, но только мечтают о выходе новый уровень.
Друзья, эфир мы проводили в социальной сети Instagram, подписывайтесь на мою страницу, чтобы не пропустить другие лайфы с топовыми спикерами: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.
Александр, расскажите как автор книги «Обязанности владельца компании» о том, чем отличаются роли владельца и директора?
Если коротко, собственник — это тот, кто планирует, как должна работать компания, устанавливает все правила. Продукт, сервис, целевая аудитория, организация, правила управление финансами — владелец задаёт стратегию и форму. А директор в рамках этих правил выжимает максимум и получает результат.
Когда бизнес стартует, мы делаем всё правильно, занимаясь важными стратегическими вопросами. Но после «бросаемся в жерло вулкана», утопая в работе с клиентами и оперативном управлении. Владелец переключается и на роль специалиста, и на роль директора. На стратегические вопросы времени нет.
Развитие и рост дохода останавливаются на этапе, когда исчерпывается запас первоначальной стратегии собственника. А дальше не появляется ничего нового, ведь всё время уходит на оперативку. Собственник демотивирован, но не осознаёт, что это происходит из-за переключения на другую роль. Тогда и наступает кризис.
Можете подробнее рассказать, что такое организующая схема?
Она объединяет в себе несколько вещей одновременно. Это и модель бизнеса с точки зрения необходимых функций, она же определяет структуру. Логично сначала определить, что делается, а потом уже назначить тех, кто за всё это отвечает.
Очень нужно на начальном этапе выскочить из оперативки и посмотреть на бизнес сверху, ведь есть функции, которые очевидны для всех (надо продвигать и продавать, предоставлять сервисы, заниматься финансами), но многие функции упускаются из виду, и именно они — те скрытые ловушки, которых не видит собственник.
Почему она так нужна бизнесу?
Оргсхема — это план того, как должна быть устроена ваша компания: люди, функции. И всё это представлено в очень наглядном виде, понятном как владельцу и руководителям, так и сотрудникам.
Это авторская методика, и мы разработали оргсхемы для множества компаний, проходивших у нас консалтинговые проекты. Те, кто хотят ознакомиться с ней, могут прочитать мою книгу, она написана простым языком. Я очень много работал над этим! Можно также записаться на практикум по организующей схеме.
Как правильно делегировать функции?
Это не так уж и сложно, если понимаешь, что делегируешь. И чем быстрее владелец снимает с себя обязанности и делегирует, тем быстрее развивается компания, особенно на первых этапах.
Для начала распишите всё на бумаге, причём начните с маленькой функции. Например, владелец тратит 6 часов в неделю на сведение финансовых отчётов и создание табличек. Нужно описать конечный результат, например, подготовленный отчёт за неделю, показывающий текущие доходы и расходы. Не исключено, что это описание займёт всего страничку. Но и его нужно сократить, убрав все заумные слова.
Следующее — нужно найти «жертву», обычно это сотрудник, который хорошо делает свою работу. Вам нужно добиться того, чтобы этот человек понял новую обязанность, привёл примеры, как он собирается её выполнять. Нужно убедиться, что сотрудник понял всё это на 1000%. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «винтовку добудешь в бою».
Обязательно с сотрудником распишите план на несколько недель, учитывающий новую функцию, ведь ему поначалу самому будет сложно разобраться, нужно к этому привыкнуть.
Александр Высоцкий и Мария Солодар
А в отделе продаж нужно самому управлять или сразу РОПу делегировать?
Делегировать нужно всё, что только можно! Если есть хоть малейший шанс сразу всё делегировать РОПу, то вы вообще выиграли в лотерею. Обычно тяжело делегировать то, что не умеешь делать сам, конечно. Поэтому на наших больших годовых программах мы даём курс по управлению продажами. При этом мы не учим продавать, а учим только тому, как всё правильно организовать.
Поделитесь правилами совещаний. Какие должен проводить собственник, а какие — директор?
Совещания проводятся по уровням. Хорошо, если у вас как у собственника в подчинении 1–3 человека. Вы проводите совещания раз в неделю. Директор тоже проводит совещания со своими подчинёнными раз в неделю.
На совещании нужно обязательно проанализировать результаты за неделю и дать им оценку: что было хорошо, а что — нет. Это не время восхищения собственником или проведения мозгового штурма. Важно, чтобы люди приходили на совещание с уже подготовленными планами. Возможно, в процессе совещания план будет скорректирован, но подчинённый должен прийти к вам с готовым решением.
Если у вас несколько сотрудников в подчинении, вы должны проверить, сочетаются ли их планы друг с другом, соответствуют ли они глобальным стратегическим целям, и одобрить их. И всё, вперёд! Далее вы делаете только промежуточный контроль.
Александр Высоцкий «Visotsky Consulting»
Вы применяете технологию Hubbard Management System. Почему считаете её эффективной?
Я применяю многие идеи, которые Рон Хаббард описал в статьях по менеджменту. У него есть действительно революционные изобретения вроде той же организующей схемы. Или формулы состояний, которые помогают правильно выбирать приоритеты при планировании. Или статистики, которые позволяют сделать простым управление на основе KPI.
Нужно ли давать свободу тем, кто занимается творческой работой?
Считаю, что в любой работе много творчества. Даже в чистке бассейна! На самом деле пытаться прописать в должностных обязанностях абсолютно всё — это полное безумие! Только самые центральные вещи: зачем нужна должность, какой главный результат ожидаем, основные обязанности. Да, есть определённые инструкции.
Но мы ожидаем, что человек будет максимально проявлять творчество. Главное — это результат.
Как решать системные ошибки сотрудников, даже если прописаны чек-листы и регламенты?
Это говорит о том, что люди просто не следуют чек-листам и регламентам. Примите точку зрения, что это инструмент и его нужно обслуживать! Расскажу, как делаем мы и что внедряем у наших клиентов.
Проверять, следуют ли сотрудники регламентам и инструкциям, должна служба персонала. Люди — это люди: делают ошибки, забывают, ленятся. И владелец, который уже давно побежал дальше, не может всё контролировать. Поэтому эту обязанность нужно передать службе персонала.
С чего нужно начать систематизацию маленькой компании, у которой всего пара сотрудников и удалённых подрядчиков?
Начните с создания структурной схемы вашей компании. Начните планировать работу, добейтесь того, чтобы сотрудники тоже это делали. Согласовывайте планы, проводите совещания. Обязательно измеряйте результаты во всех ключевых точках бизнес-процесса, ведь вы наверняка измеряете доход, конверсии, продажи. Делайте это на еженедельной основе.
Произойдёт чудо: вы разгрузитесь как руководитель, управляемость повысится, а сотрудники начнут хорошо понимать, что происходит. Это действительно магия!
Источник: spark.ru
