Дляначала нам нужно определить единицу анализа, которая называется стратегическойбизнес единицей (СБЕ).
СБЕ– это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товарови услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая делос конкретной группой конкурентов.
Заметим,что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ.Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес такимобразом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на болеевысоком уровне, чем конкурент.
КонцепцияСБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем GeneralElectric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. КомпанияGeneral Electric развилась из компании, ограниченной производством толькоэлектрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различныеотрасли.
Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международномрынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причинойреорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весьбизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять какизолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названыСБЕ.
Роль стратегии в бизнесе. Правила успешной стратегической сессии
Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась втом, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность отостальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, именеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимуюстратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияниена структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегическогопланирования.
Похожийподход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмыArthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынкатоваров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимыецели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагаетиспользование комплекса подходов:
1)Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2)Цены:Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3)Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
4)Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и вторговой марке влияют на всю продукцию.
5)Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной ивзаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначеэто сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
6)Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостьюкак автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации илиреорганизации СБЕ.
СБЕпредназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает,что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутреннимпоставщиком.
Что такое бренд-стратегия и какую роль играет в развитии бизнеса
СБЕдолжна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивогопреимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
МенеджерыСБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений
Еслитри перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельнымцентром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученнойприбылью.
Наконец,для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей сопределённой функциональной управленческой структурой.
Процессстратегического планирования – это отчетливо выраженное организационное усилие,основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет путиреализации стратегии.
Впроцессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которыебудут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнениистратегий фирмы. Существуют три основных иерархических уровня, которые являютсясущественными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень,бизнес-уровень и функциональный уровень.
Ккорпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватываюткорпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано безриска совершения серьёзных ошибок. Те менеджеры, которые работают на болеенизких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений,направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в техслучаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам ворганизации.
Набизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочногоконкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы.
Менеджерына этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающиес основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами,выделенными для конкретной бизнес единицы.
Наконец,функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования,предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но такжесоздают некий запас основных конкурентоспособных средств для развитияуникальных возможностей фирмы.
Припланировании задач важно различать виды деятельности, которые имеют постоянныйхарактер. Хотя планирование является непрерывным процессом, повторяющимся изгода в год, существуют определённые базовые условия, которые более менеепостоянны и значительно не меняются в каждом цикле планирования. Этоструктурные условия фирмы: видение фирмы, управленческая инфраструктура, корпоративнаякультура, управление основным персоналом и миссия фирмы.
Вто же время существуют три основные задачи, которые необходимо корректировать ипроверять в каждом цикле планирования: формулировка стратегии, стратегическоепрограммирование, стратегическое и оперативное бюджетирование.
Теперьо последовательности выполнения задач планирования.
а)Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальноеинтегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.
б)Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основнымперсоналом.
2)Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративныестратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес ифункциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.
3)Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночныхсегментов.
4)Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия
5)Формулировкафункциональной стратегии: участие бизнес планирования, согласование или несогласование планов бизнес стратегии, широкие программы действия.
Объединениебизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг иопределение приоритетов распределения ресурсов.
Определениеи оценка специфических программ действия на бизнес уровне.
Определениеи оценка специфических программ действия на функциональном уровне.
Распределениересурсов и определение системы мер для управленческого контроля.
Бюджетированиена бизнес уровне
Бюджетированиена функционально уровне.
Бюджетированиеобъединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.
Стратегия-этосильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести этуконцепцию к достижению реального конкурентного преимущества на длительныйпериод времени.
Внутриорганизации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющиесоставить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшемдолжны быть развиты и скорректированы
Стратегиянужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средойи их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна рассматриваться какпассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а должнарассматриваться как непрерывная и активная адаптация организации к потребностямизменяющейся среды.
Концепциястратегии содержит общую цель организации.
Этопоследовательная, унифицированная и интегрированная модель решений.
Определяети показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программдействий и приоритетов при распределении ресурсов.
Отбираетбизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься.
Пытаетсядостигнуть устойчивого долгосрочного преимущества в каждом виде коммерческойдеятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также ксильным и слабым сторонам организации.
Охватываетвсе иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)
Определяетприроду экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намереваетсяпредоставить собственникам.
Основываясьна унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой,с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то жевремя стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде.Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению,позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, вкотором задействована фирма.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html
Источник: ronl.org
Выделение стратегических бизнес-единиц компании
1.1 Сущность, функции и задачи стратегических бизнес – единиц, проблемы их выделения.
- Простая структура.
- Функциональная структура
- .Филиальная (дивизиональная) структура.
- Необходимость выделения оптимального количества дочерних компаний
- Отсутствие достаточного количества компетентных кадров
- Проблемы управления
- Удовлетворение потребностей потребителей
- Конкуренция с другими фирмами,
- Собственная бизнес-стратегия и концепция бизнеса.
- Самостоятельная ответственность за свои прибыли и потери
- Децентрализация относительно головной компании
- Распоряжение закрепленными ресурсами;
- Использование результатов деятельности после исполнения обязательств перед предприятием;
- Формирование каналов сбыта, самостоятельная работа с потребителями;
- Установление взаимоотношений с поставщиками ресурсов.
- Финансовый результат;
- Конкурентоспособность на рынке;
- Реализация стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией предприятия;
- Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
- Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
- Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
- Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
- Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
Источник: studfile.net
Концепция стратегической бизнес-единицы
Для начала нам нужно определить единицу анализа, которая называется стратегической бизнес единицей (СБЕ).
СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.
Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.
Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли.
Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ.
Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.
Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:
1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2)Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.
СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.
СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений
Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.
Процесс стратегического планирования – это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии.
В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существуют три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень.
К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьёзных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации.
На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы.
Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.
Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некий запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.
При планировании задач важно различать виды деятельности, которые имеют постоянный характер. Хотя планирование является непрерывным процессом, повторяющимся из года в год, существуют определённые базовые условия, которые более менее постоянны и значительно не меняются в каждом цикле планирования. Это структурные условия фирмы: видение фирмы, управленческая инфраструктура, корпоративная культура, управление основным персоналом и миссия фирмы.
В то же время существуют три основные задачи, которые необходимо корректировать и проверять в каждом цикле планирования: формулировка стратегии, стратегическое программирование, стратегическое и оперативное бюджетирование.
Теперь о последовательности выполнения задач планирования.
а) Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальное интегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.
б) Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основным персоналом.
2) Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративные стратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.
3) Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночных сегментов.
4) Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия
5)Формулировка функциональной стратегии: участие бизнес планирования, согласование или не согласование планов бизнес стратегии, широкие программы действия.
Объединение бизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг и определение приоритетов распределения ресурсов.
Определение и оценка специфических программ действия на бизнес уровне.
Определение и оценка специфических программ действия на функциональном уровне.
Распределение ресурсов и определение системы мер для управленческого контроля.
Бюджетирование на бизнес уровне
Бюджетирование на функционально уровне.
Бюджетирование объединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.
Стратегия-это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества на длительный период времени.
Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы
Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна рассматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а должна рассматриваться как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.
Концепция стратегии содержит общую цель организации.
Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений.
Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов.
Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься.
Пытается достигнуть устойчивого долгосрочного преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации.
Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)
Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам.
Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.
Источник: smekni.com