На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.
С 50-х годов становилось все более очевидным, что в определенных отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.
Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счет компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.
Роль технологии в стратегии бизнеса
2.4.1. Технология как средство конкуренции
Роль HR в стратегии развития бизнеса
2.4.2. Изменчивость технологии
2.4.3. Значение исследований и разработок
2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
2.4.5*. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
Потенциал управления для проведения технологически интенсивных стратегий
2.4.7. Относительные размеры инвестиций в НИОКР
2.4.8. Сравнение организаций, ориентированных на исследования или разработки
2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
2.4.10. Жизненный цикл продукта
2.4.11. Выход на высокий уровень развития
2.4.1 Технология как средство конкуренции
В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследовании и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.
Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.
В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.
Ярким примером является фирма «ИБМ», которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии «360» сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий «7000» и «1400», но обеспечил «ИБМ» большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.
Что такое digital стратегия? Роль диджитал стратегии в стратегии бизнеса и бренда. Ольга Сурина
Признание стратегической важности технологии растет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направляется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «технологический хвост вилял корпоративной собакой». Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.
Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития «технологического монстрах».
Ниже определяются основные характеристики технологии и рассматриваются пути их учета в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии.
Источник: studfile.net
Роль инвестиционно-инновационной стратегии в обеспечении развития предприятия
The role of investment and innovation strategy to provide enterprise development
Авторы
Хаустова Ксения Михайловна
Старший преподаватель кафедры менеджмента и управления экономическими процессами
Украина, Мукачевский государственный университет
Аннотация
Исследована сущность и роль инвестиционно-инновационной стратегии в обеспечении стратегического развития предприятия; определены ее основные составляющие, обоснованы взаимосвязи с основными стратегиями «стратегического набора» предприятия.
Ключевые слова
стратегия, инвестиционная стратегия, инновационная стратегия, инвестиционно-инновационная стратегия, «стратегический набор».
Рекомендуемая ссылка
Хаустова Ксения Михайловна. Роль инвестиционно-инновационной стратегии в обеспечении развития предприятия // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (47). Номер статьи: 4712. 11.2014. Режим доступа: https://sovman.ru/article/4712/
Authors
Haustova Ksenija Mihajlovna
Senior lecturer in management and economic management
Ukraine, Mukachevo State University
Abstract
We investigated the nature and role of investment and innovation strategy to ensure strategic development of the company; identified its main components; reasonable relationship with other strategies «strategic set»of enterprise.
Keywords
strategy, investment strategy, innovation strategy, investment and innovation strategy, «strategic set.»
Suggested citation
Haustova Ksenija Mihajlovna. The role of investment and innovation strategy to provide enterprise development // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №11 (47). Art. # 4712. Date issued: 08.11.2014. Available at: https://sovman.ru/article/4712/
Внешнеэкономические, политические и структурные изменения, происходящие в экономике, требуют активизации инвестиционно-инновационной деятельности промышленных предприятий в направлении повышения их конкурентоспособности на отечественном и международном рынке. В связи с низким уровнем инвестиционного обеспечения инновационной деятельности возникает необходимость формирования эффективной инвестиционно-инновационной стратегии, адаптированной к внешним условиям.
Комплексному теоретико-прагматическому исследованию основ стратегического управления инвестиционно-инновационной деятельностью посвятили свои труды ученые-экономисты В. А.Василенко, В. И. Захарченко, В. А. Немцов, А. А. Старостина, Т. И. Ткаченко, С. Е. Шершнева и другие. Весомый вклад в развитие современной теории стратегического управления сделали зарубежные ученые, самыми известными из которых являются: Б. Берман, А. Виханский, А. Градов, Ф. Котлер, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Ф. Хедуори. Разработка интеграционных подходов в формировании теоретических положений инновационного и стратегического менеджмента исследованы в научных трудах В.О. Василенко, Т.И Ткаченко, Н. В. Краснокутской, И. В.Федуловой и многих других ученых. Результаты теоретико-практических разработок совершенствования процесса стратегического управления имеют большое значение для развития теории стратегического управления и эффективного внедрения в практике формирования стратегий на всех уровнях.
Целью статьи является определение сущности и места инвестиционно-инновационной стратегии в обеспечении развития предприятия.
Каждое предприятие, которое работает в условиях рыночной экономики, не может существовать без четко разработанной стратегии. Ключевая задача формирования и обоснования стратегии заключается в поиске путей преодоления конкуренции на рынке и обеспечении высоких темпов экономического развития предприятия при достаточной финансовой устойчивости. Важной составляющей эффективного управления предприятием является реализация действенной инвестиционной деятельности, как основа разработки инвестиционной стратегии, позволяющей определить не только формы и источники ресурсов, которые планируется использовать предприятием для реализации общей стратегии развития, но и учитывать факторы, влияющие на процессы ее реализации, в свою очередь создавая условия для результативного регулирования инвестиционной деятельности.
Исследование теоретических подходов к формулированию стратегии, [1, с. 245; 5, с. 73; 6; 7 с, 145; 10, с. 233]. позволило сделать вывод, что стратегия предприятия является системным образованием, структура которого зависит от особенностей предпринимательской деятельности, состояния внешних факторов и целей развития предприятия. В зависимости от соотношения различных факторов стратегия предприятия приобретает специфические признаки.
Одним из наиболее обобщенных понятий стратегии, согласно нашему исследованию, является определение украинского ученого П.Г.Кливця, согласно которому: «Стратегия — это обобщенная программа деятельности (модель действий), направленная на достижение предприятием желаемого этапа, цели (статуса на рынке, социально-экономических показателей) за счет эффективного распределения, координации и использованию ресурсов «[2, с. 45].
Большинство ученых утверждают, что будущее развитие предприятия в рыночной среде можно описать с помощью иерархии стратегий. В частности, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют следующие уровни стратегии [7, с. 145]:
1) Общекорпоративная стратегия — определяет общий план направление развития предприятия и охватывает все сферы его деятельности.
2) деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) стратегия — разрабатывается с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в отдельной сфере бизнеса;
3) функциональная стратегия — определяет основные направления стратегического развития подразделений предприятия, конкретизирует их роль и основные задачи в процессе достижения целей предприятия.
4) операционная стратегия определяет принципы управления основными звеньями организационной структуры (заводами, отделами, центрами) и способы решения стратегически важных задач (закупка, транспортировка, управление запасами, ремонт, реклама). К конкурентным стратегиям можно отнести классификацию стратегий по Ф. Котлеру [3, с. 276], которая основывается на определении роли и места определенной организации относительно ее конкурентов. Исходя из доли рынка, которую удерживает предприятие, выделяют четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидерства (характеризуется тем, что организация занимает доминирующие позиции на рынке), атаки лидера (ориентированная на занятие лидирующего положения), преследование лидера (адаптация к основным конкурентам, путем активной инновационной политики) и специалиста (концентрация на определенном сегменте). Иерархическое соотношение выбранных стратегий представляет собой уникальный для каждого предприятия «стратегический набор». При этом, необходимо отметить, что «стратегический набор» представляет собой не просто сумму стратегий различных типов и уровней, а их оптимальное соотношение, наиболее эффективно способствует реализации стратегических целей предприятия в определенных условиях.
В свою очередь, разработка методологии формирования инвестиционно-инновационной стратегии требует уточнения ее экономической сущности и роли в системе стратегического управления предприятием.
Проблемы формирования инвестиционных стратегий в условиях развития экономики Украины рассматриваются в трудах многих отечественных ученых, в частности И. А. Бланк, А. Ф. Гойко, Г. М. Поддерьогин, Т. И. Свобода, Д. М. Черванев, А. В . Череп и другие. Большинство авторов обосновывают понятие инвестиционной стратегии, как системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и путей и средств их достижения. При этом инвестиционную стратегию рассматривают и как составляющую стратегического планирования развития предприятия и как самостоятельную стратегию финансовой деятельности.
Анализ отдельных подходов к определению инвестиционной стратегии [4; 9, с. 137-162] позволяет сделать вывод, что инновации являются одной из форм инвестиционной стратегии, то есть способом достижения целей инвестиционной деятельности путем вложения инвестиционных ресурсов в инновационную сферу. Однако процесс формирования инвестиционно-инновационной стратегии требует детального анализа и синтеза этих понятий.
Исследование свидетельствует, что наиболее оптимальным с позиций стратегического подхода является определение инновационной стратегии приведенное И. В. Федулов [8, с. 108], которая считает, что инновационную стратегию организации целесообразно рассматривать как систему действий предприятия направленную на достижение долгосрочных целей его функционирования, дальнейшее развитие, усиление конкурентных позиций, удовлетворение потребностей потребителя, обеспечение устойчивого спроса на продукцию, путем использования научно-технических достижений, определение стратегических инновационных целей и индикаторов развития с учетом влияния как эндогенного, так и экзогенного влияния на основе которых формируется система направлений инновационного развития, тип стратегического поведения на рынке, распределении ресурсов на предприятии.
Обобщив и систематизировав теоретические концепции инвестиционной и инновационной стратегии с учетом целевого подхода, нами предлагается следующее определение инвестиционно-инновационной стратегии: «Инвестиционно-инновационная стратегия — это интегрированная система взаимосвязанных направлений, способов и инструментов достижения стратегических целей организации путем сбалансирования научно-технической, рыночной и инвестиционной политики в направлении развития потенциала на более новом, качественном уровне в соответствии с требованиями внешней среды».
Инвестиционно-инновационная стратегия является комплексным понятием, которое состоит из двух составляющих — инвестиционной и инновационной стратегии, и фактически формируется на пересечении целей как инвестиционной, так и инновационной деятельности, которые являются производными от общекорпоративной стратегии организации. При этом, инвестиционная может формироваться независимо от инновационной стратегии, однако реализация инновационной стратегии невозможна без использования инвестиционных ресурсов.
В теории стратегического менеджмента рассматриваются различные подходы к классификации и взаимосвязи стратегий, которые должны формировать стратегический набор предприятия. В частности, С. Е. Шершневой предложена модель «стратегического набора предприятия» [10, с. 242], на основе которой, нами было определено место инвестиционно-инновационной стратегии, а также ее взаимозависимость с другими стратегиями предприятия, нацеленного на развитие (рис 1.).
Рис.1. Место инвестиционно-инновационной стратегии в «стратегическом наборе» предприятия
Исследования показали, что инвестиционно-инновационная стратегия является определенным системообразующим элементом, объединяющим цели и средства конкурентных, функциональных и ресурсных стратегий на пути достижения стратегической цели и целей, определенных в корпоративной и конкурентной стратегии. Механизм проиллюстрированной на рис.1 взаимосвязи заключается в следующем:
- Все стратегии, которые входят в структуру «стратегического набора» направлены реализацию миссии организации предприятия и его стратегических целей.
- Разрабатывая корпоративную стратегию, предприятие определяет альтернативный выбор достижения будущего состояния согласно «видения» высшего руководства и сложившихся во внешней среде факторов, а именно: развитие (расширение); стабилизация деятельности, сокращение, реструктуризация или прекращения деятельности. Выбранный путь является основой для разработки загальноконкурентних стратегий.
- Конкурентные стратегии, детально описанные М. Портером [102], определяют основные средства и инструменты, которые предприятие выбирает для себя в качестве конкурентных преимуществ с целью удержания позиций или расширения деятельности на определенном рынке или его сегменте. В процессе формирования конкурентных стратегий, инновационная стратегия играет важную роль, поскольку определяет ориентацию производственной деятельности на реализацию конкурентных стратегий на основе уменьшения расходов, дифференциации продукции или фокусировки.
- В свою очередь, реализация инвестиционно-инновационной стратегии требует определенного функционального обеспечения, то есть соответствия разработанных функциональных стратегий (кадровой, финансовой, производственной, маркетинговой и других) целям и условиям реализации инновационно-инвестиционного проекта. Установление соответствия требует определенных изменений в организационной структуре предприятия.
- Ресурсные стратегии определяют выбор оптимальных источников, условий и способов поставки операционной деятельности предприятия всеми необходимыми видами ресурсов, то есть способствуют формированию, обновлению и развитию производственного потенциала предприятия. Основное назначение ресурсных стратегий заключается в формировании эффективных связей между системой и внешней средой на «входе». Инновационно-инвестиционная стратегия определяет объемы и уровень качества ресурсов, необходимых для каждого этапа реализации инвестиционно-инновационного цикла.
Итак, инвестиционно-инновационная стратегия должна разрабатываться во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия и обеспечивать их эффективное сочетание для достижения стратегической цели организации. В связи с этим, мы считаем, что инвестиционно-инновационная стратегия состоит из таких элементов, как: направления, способы и средства осуществления действий по реализации миссии и достижения долгосрочных целей предприятия. Схематически взаимосвязи между определенными составляющими приведены на рис 2.
Рис. 2. Составляющие инвестиционно-инновационной стратегии
Направление действий инвестиционно-инновационной стратегии указывает, на что ориентироваться предприятию в процессе ее реализации, чтобы выполнить определенную миссию и достичь поставленных целей в определенных условиях. Основными критериями выбранного направления действий ожидаемый эффект от внедрения определенного вида инноваций в хозяйственную деятельность:
- экономический эффект (повышение доходности, рентабельности, производительности системы);
- рыночный эффект (увеличение доли рынка, повышение конкурентоспособности продукции, завоевание новых рынков);
- социальный эффект (улучшение условий и качества труда, повышение уровня механизации и автоматизации труда, снижения социальной напряженности в коллективе, повышение квалификации работников, увеличение их доходов)
- экологический эффект (снижение уровня загрязнения окружающей среды, повышение эффективности использования отходов производства, улучшения экологических показателей продукции и т.д.).
Способ действий определяет основные инструменты осуществления инновационного развития и, как правило, реализуется в виде стратегии научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок (НИПКР). Выбор способа реализации инновационной стратегии зависит от внутренних факторов (уровень инновационного и финансового потенциала предприятия) и внешних факторов, определяющими из которых являются уровень конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли, уровень и скорость научно-технического прогресса в определенной сфере деятельности.
Средства реализации обозначают необходимые объемы ресурсов, за счет которых предприятие может реализовать выбранную инновационную стратегию (финансовые, информационные; кадровые; материально-технические, энергетические) и источники их обеспечения. В связи с тем, что финансовые ресурсы являются ключевыми в инвестиционной деятельности, способ финансового обеспечения инновационного процесса в данном исследовании определяется как инвестиционная стратегия. Основными источниками инвестиционных ресурсов выступают: собственные средства (прибыль, амортизация, специализированные фонды развития) и привлеченные средства в виде инвестиций, кредитов, государственного или регионального бюджета и т.п.
В процессе исследования установлено, что стратегия предприятия представляет собой совокупность стратегий различных типов и уровней, иерархическое соотношение которых отражает уникальный для каждого предприятия «стратегический набор», способность которого по достижению стратегических целей определяется оптимальностью соотношений составляющих в соответствии с внешними и внутренними условиями функционирования. Инвестиционно-инновационная стратегия выступает системообразующим элементом в «стратегическом наборе» предприятия, которое ориентировано на развитие и определяет направление, способ и средства действий для достижения миссии и стратегических целей.
ИТ-стратегия как «точка опоры».
25 января 2016
ИТ-стратегия как «точка опоры».
Пять пониманий стратегии
Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС при Президенте РФ и и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ.
Современная бизнес-среда очень непредсказуема. Не секрет, что зачастую у российских компаний нет четко сформулированных стратегических планов развития. Но и на Западе аналогичная ситуация не редкость. В таком случае, действительно ли нужна ИТ-стратегия и можно ли ее сформировать?
Как может выглядеть корпоративная ИТ-стратегия в условиях быстрых и слабо предсказуемых изменений бизнеса компании, а также отсутствия внятной бизнес-стратегии компании? Ответ на этот вопрос дал основатель одной из школ стратегического менеджмента Генри Минцберг. Он первым заметил, что в слово «стратегия» мы часто вкладываем различный смысл. Отталкиваясь от пяти пониманий стратегии, открытых Минцбергом, в этой статье предложены принципы построения корпоративной ИТ-стратегии в условиях неопределенности. Первая часть статьи посвящена изложению взглядов Генри Минцберга на то, что же такое стратегия и каковы ее элементы.
ИТ стратегия — химера ИТ-рынка?
Начнем статью с небольшой зарисовки, диалога директора по ИТ компании (или директора по финансам, развитию и т.д.) с другим менеджером.
— Есть ли у вашей компании ИТ-стратегия?
— Да, конечно! Мы серьезная компания. Если хотите посмотреть — вторая полка слева.
— Не могу открыть, дверцу заклинило.
— Не удивительно, туда уже год никто не заглядывал. Вы первый этим поинтересовались. … Вам повезло — дверца открылась. Держите.
— Здесь перспективная ИТ-архитектура и план развития всех ваших корпоративных ИТ на пять лет вперед. Такой документ требует серьезной квалификации.
— Эту ИТ-стратегию для нас сделала одна международная консалтинговая компания за полгода. Да вы ее знаете. Как вспомню, так вздрогну. До сих пор не могу отойти от этого проекта. Но, к сожалению, в первом же квартале бизнес так тряхнуло, что ИТ-стратегия стала неактуальной.
Наш бизнес быстро меняется, и главное, меняется он плохо предсказуемо.
— Проект получился впустую?
— Польза все-таки была. Главное, обосновали бюджет ИТ перед новыми акционерами и запустили проект внедренияERP-системы. Да и аудиторам теперь есть, что показать.
Увы, подобная история с ИТ-стратегией вполне типична. Не случайно на ИТ-рынке сформировался устойчивый стереотип, что ИТ-стратегия — это сложно, дорого и бесполезно для реального управления ИТ. Эти планы всё равно нельзя будет претворить в жизнь, и тому есть две объективные причины:
- бизнес стремительно меняется, и предположения, заложенные в ИТ-стратегию, быстро устаревают;
- у самого бизнеса не только весьма смутные ожидания от ИТ, но и неясные планы своего собственного развития.
Существуют подходы к ИТ-стратегии, при которых неопределенность не убивает, а стимулирует долгосрочное планирование развития ИТ.
Неопределенность убивает долгосрочные планы. ИТ-стратегия — это «химера» современного ИТ-рынка, которая не стоит тех усилий, которые требуются на ее создание. Но не всё так плохо. Существуют подходы к ИТ-стратегии, при которых неопределенность не убивает, а стимулирует долгосрочное планирование развития ИТ. При этом она еще и стимулирует развитие внутрикорпоративного диалога ИТ и бизнеса.
Что такое стратегическое управление? Принцип «5П»
Оперативное и тактическое управление имеют дело с ближним временным горизонтом, где решаются уже существующие проблемы. Стратегическое управление нацелено на долгосрочные решения, когда проблемы еще не возникли и принимаемые решения сейчас (в ближнем горизонте) связаны с возможностями в будущем (в дальнем горизонте). Выполнимость оперативных и тактических решений оценивается быстро, а стратегических — требуют времени. Не случайно именно в области стратегического управления так много спекуляций: бумага сейчасстерпит все, а потомбудут другие проблемы.
Стратегия — это сочетание пяти элементов: долгосрочного плана, перспективы, стратегической позиции, принципов поведения и набора приемов. Каждый из них может стать основой для стратегии.
Среди принимаемых решений всегда есть такие, у которых их последствия объективно проявляются в долгосрочном периоде и масштабе всей организации. Поэтому уклонение от стратегических решений означает, что их принимает либо кто-то другой, либо его величество Случай.
Так что же такое «стратегическое управление»? Ответ на этот вопрос дал основатель одной из школ стратегического менеджмента Генри Минцберг. Он первым заметил, что в слово «стратегия» мы часто вкладываем различный смысл. В большинстве случаев под «стратегией» неявно подразумевается «план». Именно такое определение стратегии: «Стратегия — это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам компании» — приводится в большинстве стандартных учебников. Но Генри Минцберг привел еще четыре понимания «стратегии 1 » :
- принципы поведенияили следование некоторой модели поведения;
- перспективаили картина будущего бизнеса;
- позицияили расположение определенных товаров на определенных рынках;
- приемили ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.
Бессмысленно спорить, какое из этих значений правильнее. В реальной жизни компании пользуются ими всеми в зависимости от обстоятельств. «Мы не предлагаем какой-либо одной дефиниции, но утверждаем, что стратегия требует нескольких — а именно пяти — определений», — писал Минцберг.
Странного в том ничего нет, если вспомнить, зачем нужна стратегия. Генри Минцберг так образно определил назначение стратегии: «Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут — просто не имеют права — постоянно сомневаться» 2 . Другими словами, можно дать такое определение стратегии:
Стратегия— это «точка опоры» руководителя при принятии решений в условиях неопределенности.
При таком понимании стратегии наличие других «точек опоры», кроме плана, становится совершенно естественным. Генри Минцберг впервые показал, что реально выполнимые и выполняемые стратегии могут иметь разные «точки опоры». Этот принцип получил название принципа «5П»:
Стратегия— это сочетание пяти элементов: долгосрочного плана, перспективы, стратегической позиции, принципов поведения и набора приемов. Каждый из них или их сочетание могут стать основой для стратегии.
Объяснения и примеры каждого из элементов стратегии приведены в таблице 1. Безусловно, такое понимание стратегии не означает полное отсутствие планов. Любое оперативное или тактическое решение требует плана его исполнения. Но в процессе реализации этого плана, как правило, появляются изменения, которые требуют дополнительных решений. От чего можно отталкиваться, принимая эти решения? Именно в ситуации, когда нужно оперативно координировать свои действия, проявляется потребность в реальных «точках опоры»:
- перспективе, определяющей результаты и ориентиры для выбора вариантов решения;
- позиции, определяющей полномочия и ответственность участников;
- приемах, определяющих возможные способы решения;
- принципах поведения, определяющих правила использования и сочетания приемов, механизмы принятия решений, а также критерии оценки результатов.
Невозможно принимать решения в полной «пустоте». Где-то должны быть «точки опоры», то есть те решения, которые не обсуждаются. Это справедливо не только для стратегии бизнеса, но и любой стратегии вообще, в том числе и ИТ-стратегии.
Таблица 1. Элементы стратегии и их описания.
Элемент стратегии
Объяснение, примеры бизнес-стратегий
Отражение в элементах ИТ-стратегии
План
Этот элемент построения стратегии хорошо знаком большинству и описан в массе учебников по бизнесу. Стратегия как бизнес-план устанавливает последовательность действий, участников и их ответственность, конечные и промежуточные результаты, сроки и используемые ресурсы. Однако выполнимость такой стратегии возможна только в условиях долгосрочной стабильности.
Как только ситуация в бизнесе достаточно сильно меняется, планы становятся неактуальными. И тогда для поддержания актуальности плана необходимой «точкой опоры» стратегии становится не сам план, а принципы и приемы планирования. Это хорошо иллюстрирует высказывание Дуайта Эйзенхауэра: «План — ничто, планирование — всё».
В области ИТ такая стратегия традиционно ассоциируется с портфелем ИТ-проектов 3 .
Перспектива
Этот элемент стратегии основан на в и дении. Например, такая стратегия: «Я выскакиваю из окопа. Хватаю знамя. Кричу «ура!». Вижу цель и бегу на нее. Остальные бегут за мной и знаменем. Пока все за мной бегут, всё и организуется. По дороге подберем приемы и определимся с позицией.
Война и план покажет». Новое видение, новые идеи и новые продукты не только увлекают, но и организуют и могут служить опорой для стратегий.
В области ИТ такая стратегия может опираться, например, на ИТ-архитектуру: «Я вижу долгосрочные потребности бизнеса и понимаю, какая должна быть перспективная ИТ-архитектура. Всё остальное — технологии и планы —будем достраивать исходя из конкретной ситуации. Мое понимание перспективы сформирует и мою позицию».
Позиция
Этот элемент стратегии основывается на четком понимании рыночного позиционирования участников. Например: «Если я понимаю, где я нахожусь, где мои клиенты, конкуренты и партнеры, то я понимаю что делать». Позиция на рынке может быть заработана как заслуженная репутация, но также может быть сформирована быстрыми партнерскими связями.
В области ИТ такая стратегия может опираться на некоторое организационное решение. Например: «Бизнес принял решение о выведении ИТ-службы на аутсорсинг. В новых условиях по-старому я работать не смогу. Теперь это решение является моей «точкой опоры» для формирования новой ИТ-архитектуры и портфеля проектов и внедрения новых стандартов управления ИТ».
Приемы
Этот элемент стратегии отталкивается от ресурсов и технологий. Например, одна из наполеоновских стратегий: «Главное, чтобы под рукой всегда была конница и артиллерия. Ввяжемся в бой — там посмотрим». «Точка опоры» здесь — конница и артиллерия, а также принцип — ввязаться в бой. Все остальное достраивается по ходу боя.
В области ИТ такая стратегия может опираться на имеющиеся в компании технологии (например, ERP-систему) или специалистов. Например, стратегия может быть такой: «Главное — запустить большой и дорогой ИТ-проект, а там по дороге разберемся со всем остальным». Такой сценарий встречается не так уж и редко.
Принципы поведения
Этот элемент стратегии основывается на том, что главное — правильно выбрать отношение к своему делу. И уже из этого отношения будут проистекать и приемы, и перспектива, и план, и даже позиция. Это стратегии, построенные как система запретов, предпочтений и механизмов принятия решений. «Точкой опоры» этого элемента стратегии, как правило, являются ценности, методологии и стандарты. Например, ядром японского Кайдзен является принцип непрерывного совершенствования своего окружения, себя и своих отношений с сотрудниками. Его систематическое применение в бизнесе дало миру множество мировых лидеров.
В области ИТ такая стратегия может опираться, например, на подходы и принципы ITSM: «Будем выстраивать отношения с бизнесом по принципам ITSM, остальные вопросы (планы, перспективы и приемы) решатся по ходу». Такая ИТ-стратегия может опираться и на демонстрацию ценности ИТ для конкретного бизнеса, но только не в терминах общих формулировок, а в терминах контролируемых экономических или операционных показателей. В этом случае бизнес и ИТ получают критерии оценки результата, критерии приоритезации текущих решений, систему запретов и предпочтений развития ИТ.
Во второй части статьи описывается разработанный автором инструмент — карта принятия стратегических решений, а также наиболее распространенный на российском ИТ-рынке подходе — создании ИТ-стратегии как «перспективы + плана».
Источник: upr.ru