Роль управленческого контроля в совершенствовании бизнеса

Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ; МЕНЕДЖМЕНТ; ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА; КОНТРОЛЬ; ADMINISTRATION; MANAGEMENT; MANAGEMENT FUNCTIONS; CONTROL.

Аннотация: В статье рассмотрено понятие управленческого контроля. Выявлена взаимосвязь контроля с классическими функциями менеджмента. Сформирована авторская классификация управленческого контроля. Раскрыта противоречивая сущность контроля по отношению к системе менеджмента, которая носит как подчиненный, так и доминирующий характер. Сформулированы авторские рекомендации по дальнейшим направлениям исследования понятия управленческого контроля.

В современном мире роль менеджмента обрела как никогда высокую значимость. Ведь именно благодаря ему обеспечивается стабильное и успешное функционирование компании: происходят постановка целей, предвидение проблем, анализ текущих дел, контроль ресурсов, координирование сотрудников и выполнение множества других необходимых задач. В современных условиях бизнеса менеджмент проявляет свои специфические черты, которые обусловливаются особенностями деятельности организации. В то время как при управлении организацией экономические цели управления тесно переплетаются с творческими и идеологическими. С появлением письменности осмысление управленческой деятельности стало приобретать все более системный характер, что нашло отражение в специальных трудах, посвященных науке управления.

Управленческий контроль и его виды

Однозначной позиции по отношению к составу и классификации функций управления не существует, т.к. процессы управления классифицируют исходя из специфики деятельности конкретного хозяйствующего субъекта. Однако основные функции менеджмента применимы ко всем организациям [5]. Согласно данному подходу, процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля [4].

Функция организации направлена на объединении людей и средств, для того, чтобы достичь установленных целей. Организовать процесс можно двумя основными способами: разделить организацию на подразделения в соответствии с целями или делегировать полномочия.

Функция планирования подводит базис под реализацию всех остальных функций, поскольку обосновывает и даёт понятие о том, какими должны быть цели и задачи организации, и что необходимо сделать, чтобы достичь этих целей. Выделяют: стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Функции мотивации – совокупность мер для побуждения персонала к деятельности по достижению установленных целей. Задача руководителя состоит в том, чтобы подчинить интересы сотрудников целям организации, т.е. сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы выполняя индивидуальный план, содействовать достижению организационных целей.

В рамках классического менеджмента наряду с такими функциями, как планирование, организация, координация и распорядительство, классики менеджмента выделяют контроль [3], [8].

Контроль является общенаучной категорией и означает способ всеобщего регулирования реальной действительности. Контроль проявляется в самых разнообразных формах и представляется неотъемлемой частью человеческой деятельности.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ с нуля до ЭКСПЕРТА: 🧮основы, 👹подводные камни, ✨эффективные решения

Управленческий контроль – процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии.

В современной бизнес-среде эффективный механизм контроля становится одним из важнейших элементов управленческой деятельности, одним из решающих факторов поддержания устойчивой позиции организации, повышения ее конкурентоспособности и всестороннего развития [2]. Однако по сравнению с остальными функциями управления, контроль в теории менеджмента подвергается детальному и систематическому изучению в значительно меньшей степени, что отмечают как отечественные, так и зарубежные исследователи, начиная с середины XX века, хотя обеспокоенность контролем в управлении имеет длительную историю.

Контроль имеет тесную взаимосвязь с управленческой деятельностью, и предполагает обязательное наличие у субъекта определенного достаточного уровня власти и полномочий на его реализацию. Роль контроля в управлении сложно переоценить: контроль является неотъемлемой частью управления, без которой оно лишается смысла, оставаясь незавершенным [9]. Тем не менее, это не отрицает существование контроля в качестве самостоятельной объективной категории.

Определение понятию «контроль» можно сформулировать по-разному. С одной стороны, контроль – это процесс установления стандартов, измерение по факту достигнутых результатов и сравнение их с установленными стандартами. С другой стороны, контроль – процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений [6].

Цель контроля заключается в слежении за процессом выполнения определенной задачи, предупреждении возможных ошибок, своевременное их выявление и последующее устранение. Другими словами, цель контроля – добиться того, чтобы организация в установленное время выполнила план и достигла ранее поставленные цели с минимальными затратами.

Таким образом, на основе анализа функций контроля выявлена его двойственная природа, заключающаяся с одной стороны в подчиненной взаимосвязи со всеми функциями менеджмента – планированием, организацией, мотивацией, а с другой, проявляющаяся в значительной самостоятельности и доминировании в системе менеджмента – контрольные показатели определяют способы и методы планирования, организации и мотивации.

Другим результатом проведенного исследования стала авторская классификация управленческого контроля. На основе исследования существующих определений понятия «контроль», была предложена авторская классификация контроля, основанная на таких критериях как: деятельность или процесс, элемент или этап управления, стандарт или условие изменения хозяйственной деятельности.

В заключении необходимо отметить, что управленческий контроль сложное и многомерное понятие, взаимосвязанное с традиционными функциями менеджмента и необходимое условие эффективного (инновационного) развития любого современного предприятия.

Список литературы

1. Ахметов А.Р. Исследование контроля как функции управления //Проблемы современной экономики. – 2009. – №. 1.
2. Васильев В.Л., Ахметшин Э.М. Контроль как инструмент менеджмента и институт экономической безопасности // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4.
3. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 675 с.
4. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2013. – 512 с.
5. Меденцева Е.В. Общая характеристика контрольной функции в системе управления коммерческой организации // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-2.
6. Москвитин Г.И. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник. М.: КноРус, 2017. – 340 с.
7. Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. – М.: «Экономика», 2013. – 302 с.
8. Управление – это наука и искусство. Сборник работ: Тейлор Ф., Файоль А., Эмерсон Г., Форд Г. – М.: Контроллинг, 1992. – 325 с.
9. Хусаинова С.В., Ахметшин Э.М. Место и роль управленческого контроля в системе управления предприятием // Экономика и предпринимательство. 2014. № 6 (47). С. 493-496.

Источник: novaum.ru

Контроллинг и контроль в системе управленческого учета: в чем отличие и как они связаны

Управленческий учет, в первую очередь, нацелен на перспективу. Он связан с разработкой плановых показателей и распределением ответственности по центрам учета. Однако, помимо бюджетирования, учета затрат и подготовки отчетности, управленческий учет также включает организацию внутреннего контроля. Порой этот контроль называют контроллингом, но это не совсем одно и тоже. В статье разберемся: Что включает организация управленческого учета и финансового контроля Виды контроля в системе управленческого учета Этапы внутреннего контроля в управленческом учете Как связаны управленческий учет и контроллинг В чем отличие контроллинга от управленческого учета Чем контроллинг отличается от контроля Что предполагает контроль в системе управленческого учета

Что включает организация управленческого учета и финансового контроля

При правильной организации управленческого учета вся компания находится «как на ладони» — руководство получает все необходимые данные по ключевым показателям прибыли, затрат и по реализации планов. Что также улучшает контроль над исполнением всех бизнес-процессов.

Поскольку управленческий учет ведут с опорой на финансовые операции, требуется регулярная оценка его корректности и эффективности. С этим справляется финансовый контроль управленческого учета. Он позволяет выявить и исключить беспорядочность финансовых потоков, перерасходы ресурсов, проверить законность денежных операций и регулировать финансовые риски. Организация финансового контроля тесно связана с системами бюджетирования и контроллинга.

Финансовый контроль предполагает получение обратной связи от центров финансовой ответственности (ЦФО) о плановых показателях и результатах их деятельности. Например, бюджеты отдельных ЦФО, которые образуют генеральный бюджет, состоят из доходов, прибыли и расходов этих ЦФО.

Во время финансового контроля анализируют отчеты по бюджетам — на исполнение плановых показателей, их изменение в динамике и коэффициент прибыльности центров ответственности. На крупных предприятиях еженедельно проводят такой мониторинг деятельности ЦФО — составляют отчеты и анализируют отклонения.

А также ежемесячно рассчитывают систему сбалансированных показателей (маржинальная прибыль, возвраты продукции, продажи по каналам сбыта, грузоборот и пр.). По этим показателям контролируют не только доходы и затраты, но и эффективность использования ресурсов.

Несмотря на то, что контроль управленческого учета ведут детальнее, чем в бухучете, организацию внутрихозяйственного учета всегда связывают с организацией бухгалтерского учета, чтобы исключить «двойной учет». Помогают в этом разные программы для автоматизации учета (об этом можно почитать в бесплатной книге «Автоматизация работы компании: как выбрать программу и организовать процессы»).

Крупные компании обычно разрабатывают собственные системы, чтобы эффективно вести одновременно финансовый и управленческий учет, бюджетирование и проводить контроллинг. Без автоматизации сложно организовать эффективный управленческий учет и финансовый контроль.

Поскольку, например, в крупных компаниях ведение учета по центрам ответственности задействует многих специалистов по планированию и контролю, которые не работают с бухгалтерией. И нужно обеспечить переток данных из одной системы учета в другую. Финансовый контроль как единую систему бюджетирования, контроллинга и финансового анализа часто организовывают в компаниях, которые стремятся к увеличению прибыли и экономии ресурсов. Мотивация в этом процессе играет важную роль, так как заинтересованные в выполнении плана руководители будут избегать необоснованных затрат в деятельности своего подразделения.

Виды контроля в системе управленческого учета

• внутрихозяйственный — это комплекс мер и процедур, которые используют в компании для соблюдения политики управления и эффективного ведения хозяйственной деятельности. Все эти меры, как правило, нацелены на эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей;

• внутренний управленческий контроль — это, в первую очередь, контроль финансовых показателей. Он также позволяет определить законность проведения хозяйственных операций и их экономическую целесообразность, выявить ошибки и злоупотребления, которые приводят к финансовым потерям.

Управленческий контроль входит в общую систему управления организацией и отвечает за решение таких задач:

• определяет фактическое состояния единицы управления;
• следит за эффективностью использования средств компании;
• проверяет обоснованность и полноту целевых показателей обычной деятельности;
• прогнозирует риски возможных негативных отклонений;
• оценивает степень отклонений и их влияние на работу организации;
• выявляет «виновных» и причины таких отклонений;

• контролирует качество отчетов об исполнении бюджетов, плановых и нормативных калькуляций, методической документации;
• следит за своевременностью предоставления отчетности для принятия управленческих решений;
• вовлекает работников центров ответственности в контрольный процесс;
• передает информацию по результатам контроля ответственным лицам.

Если обобщить, то цель управленческого контроля сводится к одному — добиться информационной прозрачности предприятия для принятия эффективных решений.

На первый взгляд, может показаться, что внутрихозяйственный и управленческий контроль — одно и тоже. Но их отличие в том, что внутрихозяйственный не анализирует состояние предприятия и не выявляет причин отклонений показателей. А управленческий контроль, помимо прочего, способствует решению задач по управлению всей финансовой деятельностью компании. И позволяет отследить соответствие принятых решений с их реализацией на практике.

За внутрихозяйственный и управленческий контроль в небольших компаниях отвечает администрация, а на крупных предприятиях — отдельные службы внутреннего аудита, контрольно-ревизионная служба или отдел управления затратами.

Если функции по ведению внутреннего контроля выполняет персонал, отвечающий за ведение управленческого учета (планово-экономический, финансовый или другой отдел), то деятельность системы внутреннего контроля, как и организацию управленческого учета в компании, должны проверять аудиторы. Аудитор, в таком случае, будет выступать в роли внешнего контроллера.

Этапы внутреннего контроля в управленческом учете

Контроль системы внутреннего учета обычно проводят в 3 этапа:

• предварительный;
• текущий;
• и последующий.

На первом предварительном этапе проверяют правильность поставленных целей и планов на новый период. Целевые показатели должны быть поставлены с возможными допущениями, с учетом показателей и отклонений в прошлом периоде.

Во время текущего контроля мониторят внешнюю и внутреннюю среду, как она влияет на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Фиксируют фактические показатели и сравнивают их с плановыми в процессе совершения операций. На этом этапе важен оперативный сбор и обработка информации из бухгалтерского и управленческого учета. Если управленческий учет хорошо организован, легко будет определить причину и виновников отклонений.

Текущий контроль проводят постоянно и на всех этапах деятельности. Каким образом его организовать — решает руководитель. Бухгалтер или специалист по управленческому учету может предложить методы учета затрат и калькулирования себестоимости. Руководитель определяет объекты учета — центры ответственности, в разрезе которых ведется управленческий учет.

На последнем этапе контроля анализируют результаты выполнения планов и управленческих решений после завершения производственного процесса. На этой стадии серьезно пересматривается информация в управленческом учете, его метод ведения, а также некоторые нормы и задания. Например, если применяют нормативный метод учета затрат (стандарт-костинг), то неправильно сформированная нормативная себестоимость может привести к искажению себестоимости продукции, а значит, и конечного результата.

Как связаны управленческий учет и контроллинг

На основе данных управленческого учета руководство компании принимает не только оперативные, но и стратегические решения. Однако на практике для стратегического управления недостаточно ведения одного внутрихозяйственного учета. Нужно комплексное информационно-аналитическое сопровождение топ-менеджмента, за которое как раз и отвечает контроллинг.

Понятие «контроллинг» формировалось долгие годы и настолько широкое, что каждый трактует его по-своему. Одни под контроллингом понимают внутренний контроль и даже считают его сродни аудиту. Другие называют его системой координации на предприятии, которая отвечает за связь между системой управления, учетом и внутренним контролем. А третьи — частично или полностью отождествляют контроллинг с управленческим учетом.

Появился контроллинг в конце ХІХ века в Америке, когда впервые в частных компаниях стали работать контроллеры (специалисты по контроллингу). Например, уже в 1892 году в компании General Electric контроллер управлял основным капиталом, финансовыми вложениями и проводил ревизии. Его основная цель была — уведомлять собственников о реальном положении дел в компании.

После Великой Депрессии 1930-х годов функции контроллинга расширились. Все внимание контроллеров сместилось от бухгалтерского учета к управленческому, а также к внутрифирменному планированию, анализу и контролю.

В современном понимании, контроллинг — это информационно-аналитическая поддержка руководства, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений. Основной источник информации в контроллинге — финансовый и управленческий учет.

Управленческий учет выступает информационной основой контроллинга, а контроль — одной из его функций

В международных и крупных компаниях нередко существует целая служба контроллинга, а в небольших организациях работает отдельный специалист по контроллингу. Он изучает информацию из управленческого учета, чтобы планировать деятельность, оценивать ее результаты и контролировать затраты внутри организации. А по данным из бухгалтерского учета может оценить процент отклонений финансовых показателей для их корректировки.

Контроллинг и управленческий учет иногда отождествляют, так как они имеют много общего и достаточно взаимосвязаны друг с другом. Например, существует финансовый контроллинг, который отвечает за увеличение платежеспособности предприятия и эффективности бюджетирования. И оперативный контроллинг, который отвечает за достижение планового уровня рентабельности и ликвидности в краткосрочной перспективе. Такие же задачи стоят и перед управленческим учетом.

Однако понятие контроллинг значительно шире, чем управленческий учет. Это система управления, наблюдения и контроля всех процессов в компании, ориентированная на долгосрочное развитие бизнеса. А управленческий учет — составляющая этой системы, так как обеспечивает службу контроллинга оперативной непредвзятой информацией по центрам ответственности, согласно которой проводят контроль и регулирование расходов организации.

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Есть две противоположные концепции на этот счет: немецкая и американская.

• Согласно американскому подходу, управленческий учет считают аналогом контроллинга, так как они имеют много общего.

Изучают одни и те же объекты, основываются на общих принципах и методах в поддержку принятия управленческих решений. Поэтому в США управленческий учет приравнивают к контроллингу.

Управленческий учет рассматривается как система сбора и анализа информации о затратах и себестоимости услуг и товаров, а также бюджетирования. Перечень задач специалиста по контроллингу, согласно американской модели, сконцентрирован больше на вопросах учета, планирования и анализа.

• По немецкой модели контроллинг — это инструмент топ-менеджмента, который использует данные управленческого учета.

Согласно европейской концепции, контроллинг связывает между собой системы внутреннего учета и менеджмента компании. В свою очередь, управленческий учет необходим для сбора информации о затратах предприятия и результатах его деятельности для осуществления над ней контроля.

По немецкой модели контроллер отвечает за:

• координацию системы бюджетирования;
• консультирование по вопросам стратегического и инвестиционного планирования;
• управление расчетами издержек и результатов.

В отечественных компаниях при построении управленческого учета зачастую используют элементы обеих концепций. Такое сочетание позволяет реализовать в полной мере контрольную функцию управления и создать благоприятные условия для регулирования деятельности предприятия.

Чем контроллинг отличается от контроля

Контроллинг позволяет контролировать процессы, а не результаты. Помогает увидеть, на каком этапе процесса произошел сбой, получить обратную связь от центров финансовой ответственности и вовремя внести коррективы. А контроль — это отслеживание результатов этих процессов по истечению определенного срока.

Также разница в том, что контроллинг, как система управления и наблюдения, помогает найти новые возможности, ресурсы и вектор развития для бизнеса в будущем. А внутренний контроль — помогает выявить и предотвратить возможные риски на этом пути.

Контроль — это важнейшая функция контроллинга и управленческого учета одновременно. Например, контроллинг в процессе регулирования устанавливает целевые показатели деятельности центров ответственности, в том числе финансовые, по которым после осуществляет контроль. Контроллер сравнивает плановые и фактические результаты, чтобы оценить степень достижения цели и выявить отклонения от плана.

В управленческом учете один из основных — это контроль над затратами. По методу «директ-костинг» контроль расходов в связке с калькулированием себестоимости позволяет выявить продукцию с наибольшей рентабельностью и повысить по ней маржинальный доход. Однако контроль в управленческом учете, который еще называют управленческим контролем, охватывает не только область затрат.

Что предполагает контроль в системе управленческого учета

Контроль в системе управленческого учета включает:

• выделение центров ответственности и объектов формирования затрат;
• мониторинг и анализ хозяйственной деятельности;
• контроль доходов и затрат по центрам ответственности;
• контроль исполнения бюджетов;
• проверку соблюдения правил учета по отдельным хозяйственным операциям;
• сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной отчетностью (сформированной по отдельным центрам ответственности или по сегментам бизнеса).

Сегментарная отчетность — это один из важных источников информации управленческого учета. На основе данных из отчетности можно провести оперативный контроль показателей деятельности организации и просмотреть состояния ее ресурсов в разрезах, чтобы минимизировать риски и финансовые потери.

Контроль в управленческом учете сильно отличается от проведения кон­троля в бухгалтерском учете. В бухгалтерии контролируют законность совершаемых операций, правильность оформления сделок и пер­вичных документов. Все это нужно, чтобы предотвратить переплаты в осуществлении затрат. А в управленческом учете контроль нацелен на будущее.

Например, в управленческом учете контролируют:

• правильность выбора цели затрат и результатов деятельности;
• экономичность деятельности компании;
• внешние и внутренние ограничения, которые препятствуют достижению целей;
• составление и исполнение бюджета доходов и расходов.

Также контролируют фактические показатели деятельности предприятия, чтобы выявить её сильные и слабые стороны. И текущие показатели, в первую очередь, затраты и результаты, чтобы отследить фактическую обстановку в компании и динамику её развития.

Что в итоге

Основная цель контроллинга — улучшить текущие процессы в компании для достижения стратегических целей. И управленческий учёт с входящими в него системами показателей, отчётов и управления затратами является одновременно информационной основой и инструментарием этого процесса.

При правильной организации управленческого учета топ-менеджмент получает все необходимые данные для оптимизации управления и совершенствования производственного процесса. Однако управлять хозяйственной и производственной деятельностью компании невозможно без надлежащего внутреннего контроля.

Грамотно организованный управленческий учет с функциями контроля позволяет избежать многих ошибок и финансовых рисков в бизнесе. Что помогает руководству не только эффективнее управлять компанией, но и развивать ее будущем.

Хотите стать квалифицированным специалистом по управленческому учету? Запишитесь на любой из наших онлайн-курсов и начните обучение с первого бесплатного модуля!

Источник: finacademy.net

Контроль как функция менеджмента

Цель лекции: познакомить слушателей с практикой проведения функции контроля , описать основные виды контроля и этапы его проведения, представить требования.

Контроль — процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

• установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
• измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;
• корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

В процессе управленческого контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

1. Чему мы научились?
2. Что следует сделать иначе в следующий раз?
3. В чем причина отклонений от намеченного?
4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?
5. Было ли воздействие контроля позитивным или негативным?
6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управленческий контроль необходим, прежде всего, по следующим причинам:

Неопределенность, сложность и динамичность организационной среды.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию вред.

Поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям.

Управленческий контроль проводится по следующей технологии:

1. Выбирается концепция контроля: система, процесс или частные проверки; предмет и цель контроля; контролирующий орган.
2. Организуются цели контроля: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.
3. Нормы контроля: этические, правовые, производственные и пр.
4. Методы контроля: предварительный, текущий и заключительный.
5. Объемы и области контроля: полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и пр.

При проведении управленческого контроля следует руководствоваться следующими критериями:

1. Эффективность контроля – определяется результативность, полезность контроля.
2. Эффект влияния на людей – следует определить, что конкретно вызывает у работников предлагаемая технология контроля, а именно:положительные или негативные стимулы, стрессовые реакции и пр.
3. Выполнение задач контроля – необходимо определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений.
4. Определение границ контроля – контрольные мероприятия не должны осуществляться без ограничений. Длина контролируемых участков должна способствовать выявлению отклонений на самой ранней стадии. Необходимо соблюдать нормы контроля в соответствии с действующим законодательством.

Управленческий контроль бывает предварительным, текущим и заключительным.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ .

Основным средством контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль используется в трех областях:

1. Человеческие ресурсы.
2. Материальные ресурсы.
3. Финансовые ресурсы.

Предварительный контроль принято делить на два вида: терапевтический и диагностический.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ . Его объектом являются сотрудники организации.

Для осуществления текущего контроля , аппарату управления необходима обратная связь . Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Заключительный контроль своей целью предполагает предотвращение ошибок в будущем.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль позволяет:

Во-первых – получить достоверную информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Во-вторых – повысить мотивацию.

Таким образом, процедура контроля проводится в три этапа:

Этап А. Установление стандартов – конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается измерению. На данном этапе производится выработка показателей результативности – определяется то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Этап B. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. Устанавливается масштаб отклонений, используется принцип исключения, измеряются показатели, а также проводится своевременное информирование о стандартах и результатах.

Этап C. Выбор подходящей линии поведения: ничего не предпринимать; установить отклонения; пересмотреть стандарты.

Для того чтобы контроль был эффективным, к нему предъявляются следующие требования:

1. Объяснить персоналу необходимость проводимого контроля.
2. Обеспечить гибкость, т.е. выбрать наилучший при данных обстоятельствах «стиль контроля», в целях исключения неточности и деспотичности.
3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля с целью исключения использования непригодной информации.
4. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
5. Сформировать механизм контроля, соответствующий исследуемому виду деятельности.
6. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах.
7. Общие затраты на систему контроля не должны превышать создаваемые ею преимущества.
8. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к планируемой прибыли остается достаточно низким.

Краткие итоги

В лекции представлено определение контроля как функции менеджмента, а также те основные вопросы, на которые можно получить в процессе проведения контроля.

Представлена технология проведения контроля, а также критерии, которыми необходимо руководствоваться.

Рассмотрены виды управленческого контроля (предварительный, текущий и заключительный).

Определена процедура проведения контроля, которая заключается в установлении стандартов, сравнении достигнутых результатов со стандартами и выборе подходящей линии поведения.

Для определения эффективности контроля в лекции также указаны основные требования.

Вопросы

1. Дайте характеристику контролю как функции менеджмента.
2. Выделите основные критерии проведения контроля.
3. Назовите этапы проведения контроля и дайте им краткую характеристику.
4. Опишите требования, предъявляемые к функции контроля

Источник: intuit.ru