Роль в бизнесе компании

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разгаданный им феномен состоит в том, что каждый из членов организации играет двойную роль.

Первая роль — чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. Вторая роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», гораздо менее очевидна, однако она существенно важна для успешной деятельности коллектива. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и описал всего восемь деловых ролей.

1) «Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает обаянием и авторитетом, способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.

При обсуждении групповых задач «лидер» определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно принимает его. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

Маркетолог и его роль в компании. Модель системного маркетинга | Бизнес-Конструктор

2) «Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача — придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления.

При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, при чем немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон нервной энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, иногда придирчив, быстро разочаровывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим и дерзким. Часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Способен сделать работу в группе неуютной, но именно он заставляет дело идти вперед.

3) «Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; это человек идей.

Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Он вообще привносит с собой радикальный подход к разрешению проблем. Но у него есть два недостатка.

Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали, поэтому совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение и не отвечающим потребностям группы.

5 главных обязанностей владельца бизнеса / Александр Высоцкий 16+

Очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. Способен обидеть других критикой их идей. Его критические замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недостатки, именно от «генератора идей» исходит живая искра.

4) «Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из любви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» должен быть флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печатных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда может делать это бестактно, но именно он и возвращает группу с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. Тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

5) «Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть — организовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело — придать планам группы реальную, выполнимую форму.

Он одержим стабильными структурами, и всегда пытается их создавать. Дай ему решение — и он составит график выполнения. Поставь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников — и он составит графическую схему организационной структуры. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Он обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6) «Снабженец» выходит за пределы группы и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ «снабженец» почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как и стремительно, за них хвататься. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

«Снабженец» легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, но и там он, скорее всего, с кем-нибудь говорит. Его роль значительна: он предохраняет группу от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром.

7) «Душа группы» — самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Отчетливее других чувствует эмоциональные «подводные течения» в группе. Больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации.

Ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов. Симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен.

Умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает другим быть раскованными и свободными. Способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений, этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может быть не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие сразу становится заметным и влияет на дело отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны — словом, это цемент, связывающий группу.

8) «Отделочника, или контролера» беспокоит все, что может «получиться неправильно». Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки.

Испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность — его отличительная черта. Но склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности коллектива.

1.Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли.

2. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей. Нужно постараться либо изменить состав организации, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов нельзя сосредоточивать внимание только на руководителе и его заместителях. Необходимо стремится подобрать таких людей, чтобы был обеспечен более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить подбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающим доверие, выискивающим таланты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того чтобы группа действовала успешно, в ней должен быть один сильный «генератор идей» (если в группе много «генераторов», она погрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях).

Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации изложенных социальных ролей.

Источник: infopedia.su

Распределение деловых ролей в организации

В любой организации существует динамичное рас­пределение определенных деловых ролей. Этот соци­альный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разга­данный им феномен состоит в том, что каж­дый из членов органи­зации играет двойную роль.

Первая роль — чис­то функциональная и вытекает из формаль­ной структуры органи­зации. Но вторая роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», го­раздо менее очевидна, однако она существенно важ­на для успешной деятельности коллектива. Путем об­ширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и описал всего восемь деловых ролей, которые только и могут играть члены коллектива;

других ролей в группе просто не существует. Эти во­семь ролей в коллективе следующие: «лидер», «реа-лизатор», «генератор идей», «объективный критик», «организатор или начальник штаба», «снабженец», «душа коллектива», «отделочник или контролер» (на­звания ролей несколько отличны от данных Белби­ным и приближены к более понятным отечествен­ным синонимам).

1) «Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает тем, что называется лич­ным обаянием и авторитетом, то есть способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмер­но свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.

«Лидер» отличается тем, что его интересы — глав­ным образом цели и задачи. При обсуждении группо­вых задач он определяет вопросы, которые нужно об­судить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Если дол­жно быть принято решение, он, дав возможность выс­казаться всем, твердо и однозначно принимает такое решение.

Он знает, в какой сфере деятельности каж­дый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанно­сти и секторы ответственности других членов группы.

2) «Реализатор» является лидером группы в реа­лизации конкретно поставленной задачи. Его главная задача — придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтаннос­ти, неясности, нечеткости мышления.

При обсужде­нии групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реаль­ный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубе­дить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон нервной энергии; он эмоцио­нален, импульсивен и нетерпелив, он склонен опе­режать других, иногда придирчив, быстро разочаро­вывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим, дерзким и ершистым. Он часто ссо­рится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в груп­пе неуютной, но именно он заставляет дело идти впе­ред.

3) «Генератор идей» поставляет группе оригиналь­ные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Конечно, и у других есть идеи, но его идеи отлича­ются ориги­нальностью. Из всех чле­нов группы у него самый высокий коэффициент ин­теллектуальности и самое развитое воображение.

Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно но­вый подход к проблеме. Он вообще привносит с со­бой радикальный подход к разрешению проблем. Но у него есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он неред­ко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слиш­ком много творческой энергии отдавать идеям, зах­ватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собствен­ных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. Он способен обидеть других критикой их идей. Его кри­тические замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недо­статки, именно от «генератора идей» исходит живая искра.

4) «Объективный критик» вряд ли выступит с ори­гинальным предложением, но зато именно он, ско­рее всего, не даст группе увлечь себя неразумным пла­ном и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и бес­пристрастном анали­зе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из люб­ви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или про­счет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наи­более высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» должен быть флегма­тичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «крити­ка» является умение поглощать, осваивать, интер­претировать и критически оценивать огромное коли­чество сложных печатных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно и обескураживающе, но именно он и возвращает группу с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жиз­ни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого теп­ла, непосредственности и воображения. И тем не ме­нее, он незаменим в группе, потому что его сужде­ния почти никогда не бывают ошибочными.

5) «Организатор, или начальник штаба» преобра­зует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть — орга­низовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело — придать планам груп­пы реальную, выполнимую форму.

Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Дай ему решение — и он со­ставит график выполнения. Поставь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников — и он составит графическую схему организационной струк­туры. Он работает эффективно, методично и систе­матически, но иногда ему не хватает гибкости. Со­здать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Он обладает сильным характером, внутренней дис­циплинированностью и логичным подходом к про­блемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6) «Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вооб­ще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наи­более по-человечески сим­патичный из всех членов

группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ «снабженец» почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стреми­тельно за них хватается. Многое, если не все в жиз­ни, сразу же вызывает его интерес.

«Снабженец» легко и быстро сближается с людь­ми и имеет множество контактов за пределами груп­пы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Его роль значительна: он предохраняет груп­пу от загнивания, окостенения и потери связи с ре­альным миром.

7) «Душа группы» — самый чуткий и чувствитель­ный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмо­циональные «подводные течения» в группе. Он боль­ше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации.

Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелатель­ности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавяз­чив, несамоуверен, популярен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно об­щается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отно­шений и этим уравновешивает трения и разногла­сия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может быть и не так оче­виден, как вклад других, но его от­сутствие сразу ста­новится заметным и влияет на дело

отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны — словом, это це­мент, связывающий группу.

8) «Отделочника, или контролера» беспокоит все, что может «получиться неправильно». Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сде­лано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это по­рядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки.

Он испытывает постоянное ощу­щение срочности, как бы давление времени, и пере­дает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто вы­ражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдитель­ность — его отличительная черта. Но он склонен ут­рачивать перспективу общей цели и увязать в мел­ких, малозначащих деталях. Тем не менее его безудержное стремление все проверять и все дово­дить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим уп­равлять процессом эффективной деятельности кол­лектива.

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из вось­ми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необхо­димых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успеш­но, следует проанализировать ее состав в свете рас­сматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

Условное название роли

Характерные черты личности

Положитель­ные качества

Приемлемые недостатки

Источник: studfile.net

Модель PAEI, или код Адизеса: как развить все 4 роли в управленческой команде

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

• Producer / Производитель;
• Administrator / Администратор;
• Entrepreneur / Предприниматель;
• Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

1. Начните с изучения политики организации. Определите цели и составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для их достижения.
2. Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к вашему списку и определите, какой стиль работы абсолютно естественен для каждого; оцените навыки, а также сильные и слабые стороны людей. Кто подходит лучше всего для каждой роли?
3. Важно сделать так, чтобы в команде все роли были «заняты».

Следуйте этим этапам:

• Внимательно посмотрите на все 4 роли в модели PAEI. В какой из них вы «находитесь» большую часть времени?
• Теперь примените модель к другим менеджерам в команде. Кто выполняет каждую из ролей? Они выполняют их хорошо? Будут ли они более эффективны в другой роли? Все 4 роли «заняты»? Если нет, является ли это проблемой?

Модель Ицхака Адизеса — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции. (Слайдов в презентации: 1)

Источник: trainingtechnology.ru