Роль владельца бизнес процесса

В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.
На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:
• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);
• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;
• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;

Кто такой владелец процесса | Naked BPM (Eng sub)

• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;
• коммуникабельность руководителя;
• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;
• прочее.

Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.
Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.
Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.
Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.
При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.
Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:
• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?
• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бо́ льшим количеством претензий и неэффективностью процесса?
• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?
• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:

5 Владелец бизнес процесса

• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;
• инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;
• утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;
• контролировать эффективность и результативность процесса.

Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:
• вызывать всеобщее доверие к себе;
• уметь увлекать за собой других работников;
• быть опытным переговорщиком;
• охотно принимать необходимость перемен;
• уметь преодолевать возникающие препятствия;
• быть дальновидным;
• не бояться рисковать;
• обладать творческими способностями;
• не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам».

Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хаммера [6] объект управления руководителя процесса – группа сквозных процессов):
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса [71] ;
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.
Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.
Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.

Список литературы

1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.
5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.
6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Глава 3
Разработка системы процессов организации

Источник: lektsia.com

Роль владельца бизнес процесса

Нет аккаунта? Зарегистрироваться

Demand Management. Роли.

• 28 янв, 2014 at 10:58 PM

Владелец процесса (Process Owner) — владелец процесса несет ответственность за процесс, гарантируя, что он пригоден для его целей, проводится правильно и достигает своей цели.

Часто владелец процесса является менеджером процесса, но в крупных организациях эти две роли могут осуществляться разными людьми. Важно понимать, обязанности каждой роли. Например — глобальная организация, может иметь владельца процесса управления изменениями, который определяет процесс, и есть менеджеры процессов в каждой стране, которые выполняют его.

Владелец процесса несет ответственность за определение стратегии для процесса, и разработку процесса, привлекая других сотрудников, если это целесообразно. Он определяет метрики с помощью которых измеряется успешность процесса, и должен гарантировать, что любые изменения процесса, которые происходят, должным образом управляются. Он несет ответственность за изложение стандартов и политики, которые будут применяться к процессу.

Другие задачи владельца процесса:
— Обеспечить документирование процесса и обновление документации при необходимости.
— Обеспечить доступом к документации каждого, кто нуждается в доступе к документации.
— Взаимодействовать по вопросам внесения изменений в процесс. Владелец процесса может гарантировать, что все участники знают, как этот процесс должен осуществляться.
— Обеспечение того, чтобы политики и указания соблюдаются путем проведения периодических проверок.
— Он также несет ответственность за обеспечение наличия достаточных ресурсов для осуществления деятельности процесса, а это значит не только наличие достаточного количества участников, но и обеспечение того, чтобы эти люди имеют подготовку и навыки, необходимые для выполнения ролей в процессе.
— владелец процесса несет ответственность за постоянное совершенствование процесса: это может быть обновление стратегии процесса, поиск возможных улучшений в эффективности процесса и реализация усовершенствований, или решение любых вопросов, которые возникают в процессе осуществления процесса.
— Владелец процесса должен тесно сотрудничать с менеджером CSI (постоянного улучшения) чтобы вносить усовершенствования, введенные в регистре CSI, рассматривать и определять их приоритетность по мере необходимости, и в конечном счете их реализация.

Менеджер процесса (Process Manager) — Основное различие между владельцем процесса и менеджером процессов является то, что менеджер несет ответственность за оперативное управление процессом изо дня в день, в то время как владелец несет ответственность за сам процесс.

Менеджер процесса:
— Работает с владельцем процесса, чтобы планировать деятельность, и гарантирует, чтобы она осуществлялась.
— назначает сотрудников для выполнения различных ролей процесса, а также обеспечивает достаточными ресурсами.
— выполняет мониторинг и отчитываться о том, как выполняется процесс.
— в случае необходимости поддерживает связь с владельцами сервисов и другими владельцами процессов, чтобы быть уверенным, что между ними нет конфликтов.

Как и в роли владельца, менеджер процессов несет ответственность за проведение постоянных мероприятий по улучшению.
Он идентифицирует любые потенциальные улучшения для включения в реестр CSI, работая с владельцем процесса и менеджером CSI для рассмотрения, приоритизации и реализации их.

Процессный практик (Process Practitioner) Еще одна из ролей в процессе, это процессный практик. Это лицо, ответственное за текущие выполняемые действия, определенные в процессе. Эта роль может быть объединена с менеджером процесса, или может быть разделена между несколькими людьми, разделяя деятельность процесса между ними.
Процессный практик отвечает за выполнение части или всех видов деятельности в рамках процесса.
Они должны работать со всеми участниками процесса для того, чтобы деятельность осуществлялась эффективно, и должны понимать важность того, что они делают, и как их работа способствует предоставлению услуг, а также созданию стоимости бизнеса.
Они несут ответственность за обеспечение того, чтобы входы, выходы и интерфейсы процесса были правильными и отвечают за актуальность данных (например, запросов на изменения и инцидентов), чтобы документально подтвердить, что действия были выполнены.

Владелец процесса Управления спросом
Владелец процесса Управления спросом будет:
— «Выполнять роль владельца процесса для процесса управления спросом
— Работать с другими владельцами процессов, чтобы быть уверенным что используется комплексный подход к разработке и реализации управления спросом»

Менеджер процесса Управления спросом
Обязанности менеджера процессов Управление спросом включает:
— «Выполняет роль менеджера процесса для процесса управления спросом.
— Определяет и анализирует модели бизнес-активности, чтобы понять уровень спроса, который будет требоваться для сервиса.
— Определяет и анализирует профили пользователей, чтобы определить типичные профили спроса на услуги для различных типов пользователей.
— Помогает разрабатывать услуги для удовлетворения моделей деловой активности и способные удовлетворить бизнес.
— Обеспечивает достаточными ресурсами с соответствующим уровнем мощности, чтобы удовлетворить спрос на услуги, что позволяет поддерживать баланс между затратами на обслуживание и стоимостью, которую он достигает.
— Предупреждает и предотвращает или управляет ситуациями, когда спрос на услуги превышает способность обеспечить его.
— Управляет использованием ресурсов, которые обеспечивают услуги для удовлетворения колебания уровня спроса на эти услуги»

Источник: ya-ann.livejournal.com

Участники проекта по реинжинирингу и их роли

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.

1. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

3. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

4. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

5. Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта.

7. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

8. Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:

• Руководящий комитет
• Лидер проекта
• Методологический центр
• Команды (группы) РБП
• Владелец (хозяин) БП

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы­полнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:

• определяет область реорганизуемых бизнес-процессов
• увязывает цели РБП со стратегическими целями
• выделяет ресурсы на РБП
• назначает лидера проекта
• интегрирует проект РБП с программой развития предприятия
• информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях
• утверждает рекомендации, проектную документацию
• отслеживает реализацию проекта РБП.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета:

• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени;
• получение и распределение ресурсов;
• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;
• управление взаимодействием с внутренними и внешними кредиторами;
• управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

• проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
• проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов;
• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры – работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП; научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

Источник: megaobuchalka.ru