Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.
Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы
Базовой для определения того, какие функции люди выполняют в группе, традиционно считается модель Рэймонда Мередит Белбина , доктора психологических наук, почетного профессора университетов в Бристоле и Экстере, советника ООН и комиссии Европейского сообщества о командных ролях или функциях, которую он представил в 80-х годах прошлого века.
Три роли при запуске бизнеса. Это тебя погубит! | Евгений Гришечкин
Всего Белбин выделил девять групповых ролей, или групп поведения , разделив их на три группы: ориентированные на действия, ориентированные на людей и ориентированные на мысли. Каждая командная роль связана с типичными поведенческими и межличностными качествами . Белбин также определил характерные слабости, присущие каждой командной роли: он назвал их «допустимыми» слабостями — это области, о которых следует знать и потенциально улучшать.
Командные роли по Белбину
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Роли, ориентированные на действия
Шейпер
Шейперы — это люди, которые бросают вызов команде, чтобы она стала лучше . Обычно это динамичные и экстравертные личности, которым нравится стимулировать других, ставить под сомнение нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Шейпер — это тот, кто встряхивает команду и перебирает все от и до, чтобы убедиться, что все возможности учтены в полной мере. Шейперы часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания и, как правило, имеют смелость их преодолевать, когда другие уже готовы все бросить.
Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.
Реализатор
Реализаторы — это люди, которые добиваются цели, превращают идеи и концепции команды в практические действия и планы . Обычно это консервативные дисциплинированные люди, которые работают систематически и эффективно и очень хорошо организованны. На них вы всегда можете рассчитывать — они точно выполнят свою работу.
❓ Какие твои основные роли в бизнесе?
Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.
Педант
Педанты — это люди, которые ориентированы на задачи и следят за тем, чтобы проекты были выполнены полностью , чтобы не было ошибок или упущений. Они обращают внимание на мельчайшие детали, озабочены сроками и подталкивают команду к тому, чтобы работа была выполнена вовремя. Их часто называют перфекционистами, они упорядоченны и сознательны.
Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.
Роли, ориентированные на людей
Координатор
Координаторы — это те, кто берет на себя традиционную роль руководителя группы , их также называют председателями. Они направляют команду к тому, что считают целями, часто являются отличными слушателями и хорошо осознают ценность, которую имеет каждый член команды. Они спокойны, добродушны и эффективно распределяют задачи.
Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.
Душа команды
Душа команды — это люди, которые обеспечивают поддержку и следят за тем, чтобы все в команде эффективно работали вместе . Они выполняют роль переговорщиков, обычно это гибкие, дипломатичные и проницательные люди, как правило, популярные, которые сами по себе очень способны, но ставят во главу угла сплоченность команды и помощь другим.
Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.
Исследователь ресурсов
Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.
С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.
Роли, ориентированные на мысли
Генератор идей
Генератор идей — творческий новатор, который придумывает новые идеи и подходы . Они любят похвалу, но им особенно тяжело справляться с критикой. Такие люди часто замкнуты и предпочитают работать отдельно от команды. Поскольку их идеи новаторские, иногда они могут оказаться непрактичными.
Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.
Аналитик-стратег
Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.
Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.
Специалист
Специалисты — это люди, обладающие специальными знаниями, необходимыми для выполнения работы . Они гордятся своими навыками и способностями и работают, чтобы сохранить свой профессиональный статус. Их главная забота в команде — быть экспертами в своей области, они полностью привержены своим знаниям. Специалисты, как правило, целеустремленны и профессиональны.
Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.
Как работать с моделью Белбина
Хотя вы можете узнать свой тип личности в приведенных выше описаниях, вы почти наверняка будете принимать разные роли в разных сценариях. Командные роли часто становятся более явными, когда у группы есть время, чтобы достичь зрелости и развить сплоченность .
Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.
Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого
Обычно столкновения возникают, когда несколько человек пытаются взять на себя одну и ту же командную роль или никто в команде не отдает предпочтение определенной роли, что особенно часто случается в небольших группах. Поскольку любой дисбаланс может повлиять на производительность команды, лучшего результата можно достичь, попросив определенных людей сосредоточиться на определенных ролях в пределах их диапазона предпочтений , чтобы охватить все возможные командные роли.
Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.
Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.
Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Источник: theoryandpractice.ru
Люди для компании или компания для людей?
Мнение Александра Семёнова, председателя совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг».
Что заставляет людей работать именно в вашей компании? Этот вопрос стоит сегодня довольно остро – многие компании похожи друг на друга и не выделяются яркими преимуществами. Привлекать и удерживать сотрудникам приходится в условиях жесткой конкуренции на рынке и постоянно меняющихся условий, таких как sharing economy, неограниченный доступ к информации, отсутствие географической привязки к рабочему месту или изменение потребительских паттернов.
Мотивация для поколения Z
Необходимо искать инструмент, который будет мотивировать сотрудников долгосрочно связывать свою жизнь с работой в конкретной организации. И это точно не деньги. Все чаще на работу приходят представители Поколения Z: люди, родившиеся в 2000-ые, переворачивают привычные работодателям ценности с ног на голову. «Подключенные» с детства к Сети индивидуалисты, предпочитающие онлайн-коммуникации, избегающие конфликтов и не нуждающиеся в семье – что могут предложить им компании, помимо зарплаты и стандартного социального пакета?
Вот здесь на первый план выходит стратегия бизнеса и его долгосрочные цели — близкие, понятные, вдохновляющие, те, что проявляются в ежедневных взаимодействиях. И если они совпадают с личными ценностями сотрудника, то эффект будет колоссальный.
Люди рождены для того, чтобы максимально реализовывать свой потенциал, поэтому компания может и должна давать человеку инструменты для его раскрытия. Многие люди не вполне осознают, в каком направлении хотят развиваться.
Если работодатель дает человеку ответ на вопрос «Куда и как мы идем?», показывает план развития, дает прогноз на будущее, ставит понятные цели, которые расширяют картину мира человека, то сотрудник чувствует себя в такой компании эффективным, счастливым, полезным, и для него компания действительно становится инструментом для достижения личных целей.
Понятная и четкая концепция
Но для того, чтобы взаимодействовать с сотрудниками на таком уровне, руководство само должно знать ответы на вопросы «Как?», «Почему?», «Зачем?» мы строим бизнес.
Например, основатель ретейл-сети «Вкусвилл» нашел свою нишу, потому что хотел покупать своим детям качественные и вкусные молочные продукты. Петербургская сеть пекарен «Булочные Вольчека», помимо срока годности, установила для своей продукции внутренний стандарт – «Срок вкусности»: для основателей предприятия важно, чтобы каждая булочка дошла до покупателя именно в пределах этого периода.
Девиз авиакомпании AirAsia – Everyone can fly. И действительно, сейчас перелет из одной страны в другую самолетом AirAsia может стоить $10. Сравните со стратегией «Скандинавских авиалиний»: стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют. Концептуально разные подходы делают понятными все дальнейшие шаги бизнеса.
Именно для того, чтобы ответить себя и сотрудникам на вопрос «Зачем мы делаем бизнес?», компании должны разрабатывать стратегию и использовать стратегическое управление.
Стратегия объединяет ресурсы компании и выступает в роли основного элемента управления целями и инициативами.
При разработке стратегии компании важно учитывать положение компании на рынке, цели, возможности для развития, тренды, а также стратегии конкурентов. Но не менее важным является определение роли сотрудников в достижении стратегических целей компании, ведь любой бизнес – это, в первую очередь, люди. И именно сейчас переосмысление роли сотрудников в бизнес-процессах происходит довольно активно. Компании переходят к использованию других измерений деятельности, нежели те, что применялись в последние десятилетия.
Так, например, в компании «1С-Битрикс», российском лидере в области разработки систем управления веб-проектами и корпоративными порталами, считают, что многие бизнес-задачи не всегда решаются бизнес-методами. Еще никому не удалось доказать и посчитать влияние на показатели бизнеса комфортной среды и атмосферы в офисе или веселых корпоративов. Зато в компании точно знают, что они помогают людям лучше узнать друг друга, общаться, повысить доверие и выстроить эмоциональный баланс в коллективе. Ведь для того, чтобы вместе заниматься бизнесом, очень важно понимать соседа.
Ценности: на одной волне с сотрудниками
Стратегия сегодня – это больше про ценности, чем про конкретный бизнес-план.
Все чаще в успешных компаниях говорят о совместимости культурного кода — основателей и руководителей бизнеса, сотрудников и клиентов. Насыщение рынка товарами и услугами привело к тому, что сами понятия «продукт», «покупка» уходят в прошлое. На смену им приходят понятия «опыт», «эмоции», желание контактировать с тем брендом, который отвечает внутренним установкам человека. Эко-активист купит рюкзак не раскрученной марки, а из recycle-материалов; сотрудник, увлекающийся спортом, оценит ЗОЖ-инициативы компании; профессионал, уставший от корпоративной иерархии, может стать драйвером в крохотном инновационном стартапе.
В этих условиях важными становятся не только знания, профессионализм, но и доверие, вовлеченность людей в работу. Именно вовлеченность показывает, насколько сотрудники готовы и хотят выполнять что-либо, выходящее за рамки своих прямых обязанностей, а также прилагать дополнительные усилия для достижения целей компании. А возникает она только в том случае, если люди, работая над успехом всего бизнеса, одновременно добиваются и своих личных целей.
Возьмем, к примеру, такую бизнес-цель, как выход на международный рынок. Как думаете, какая будет отдача у сотрудника, который стремиться идеально выучить английский и переехать в другую страну? Правильно, как только сотрудник поймет, что всё это можно реализовать в рамках компании, в которой он работает, результаты работы могут быть ошеломительными.
Мотивация человека – это комплекс внутренних процессов, формирование которых происходит по сложной психофизиологической цепочке под влиянием исключительно внутренних аспектов – предпочтений, ценностей, убеждений, идеалов, установок.
Внешние стимулы или не могут скорректировать эти процессы совсем, или потребуют значительного периода времени для изменений, так как касаются устойчивых психологических норм человека. Единственный способ получить мотивированного сотрудника, действия которого направлены на пользу компании, – согласование его личных жизненных целей с целями компании. И, что немаловажно, замотивированных таким образом сотрудников сложно «перекупить», так как сделать это можно только согласовав их жизненные цели с целями новой организации.
Разумеется, личные цели людей не могут быть постоянными, так же, как и условия и цели ведения бизнеса. Поэтому и согласование целей сотрудников, и актуализацию бизнес-стратегии надо проводить на постоянной основе.
В центре любого бизнеса всегда стоит человек, и именно инвестиции в людей всегда будут определять рост и развитие компании.
Стратегическое развитие бизнеса ограничивается только мотивацией людей и сонаправленностью ценностей. И первый важный шаг к успеху — даже не столько наличие стратегии развития на ближайшие 5-10 лет, а то, насколько ясно и четко она сформулирована, знают ли о ней сотрудники, и откликается ли она в их сердцах.
- ТЕГИ
- корпоративная культура
- лояльность персонала
- управление персоналом
Источник: hr-elearning.ru
Роли сотрудников в организации
Человек может занимать какую угодно высокую должность, но это не имеет ничего общего с его ролью в организации.
Эта самая роль, то есть уровень полномочий и возможность принимать те или иные решения, не значится на бейдже или визитке. Для продавцов важно уметь определять её самостоятельно, но для начала нужно разобраться, какие вообще функции выполняют сотрудники в компании.
Ролевые игроки организации:
- Инициатор
- Тот, кто принимает решения
- Тот, кто влияет на их принятие
- Покупатель
- Пользователь
Давайте приглядимся к каждой из этих ролей и попробуем определить, кто же из них достаточно компетентен в вопросах принятия решения о покупке.
Инициатор – это такой сотрудник организации, который стремится принимать самое активное участие в её жизни и развитии. Именно он поднимает болезненные вопросы коллектива: о нехватке необходимых материалов, о замене старых стульев на новые кресла, о заключении договора с другой столовой, об обучении персонала, об экономии на бумаге и всё в том же духе.
Инициатор может существенно облегчить вашу работу, если вы будете использовать его как своего тайного агента в организации где он работает, и которую вы хотите видеть в качестве своего потенциального клиента. Пусть он не может самостоятельно принять ваше предложение, но он может «сагитировать» других сотрудников встать на его сторону.
Инициатором, например, может быть директор по маркетингу или руководитель отдела продаж. Он может помочь вам донести своё предложение до нужных ушей. Сам он не принимает окончательных решений, но может посодействовать, чтобы менеджер по продажам к нему приблизился.
Важно! Едва ли найдётся человек, какую бы роль и должность он ни занимал в компании, который будет помогать вам, не видя в том своей выгоды. Каждый сотрудник организации преследует какие-то цели, и если есть возможность использовать ваш продукт для достижения его целей, обязательно воспользуйтесь этим. Покажите ему, как новенькие компьютеры увеличат показатели работы отдела, как ваши клининговые услуги помогут сэкономить средства, как ваше охранное агентство повлияет на безопасность и утечку информации.
Если у него будет шанс стать тем самым «Прометеем, который дал людям огонь», то есть стать первым, кто заговорил о необходимости вашего продукта в организации, это может повлиять на его карьеру в будущем. А может и не повлиять… но вы ведь не станете ему это говорить.
Тот, кто принимает решения – это тот, кто нам нужен. Учредитель, президент, исполнительный или генеральный директор – чаще всего за такими должностями скрывается тот, кто принимает решения. Наверняка он советуется не с одним человеком, но последнее слово остаётся за ним, и это слово он даёт сам.
Тот, кто влияет на их принятие – это «советник короля». Если вы недооцените такого советника, то можете здорово оплошать, потому что принимающий решения часто вникает в суть предложения лишь достаточно поверхностно и перекладывает эту работу на того, кто влияет на их принятие.
Это может быть главный бухгалтер, руководитель отдела закупок, коммерческий директор… Он встречается с представителями потенциальных клиентов, проводит опрос цен, рассматривает предложения и выполняет прочую ответственную работу.
Покупатель. В данном контексте подразумевается сотрудник, который выделяет деньги на закуп. Вполне естественно, что в большой организации этим занимается конкретный человек или даже целый отдел. Следовательно, ожидаемо, что тот, кто принимает решения, советуется по этому поводу с покупателем. Более того, некоторые финансисты могут вовсе запретить принимающему решения вкладывать деньги в покупку услуг или товаров.
Пользователь – это тот, кто будет использовать ваш продукт. Этот сотрудник (сотрудники) играет далеко не последнюю роль в нашем деле, поскольку именно он ощущает выгоду (или не выгоду) от использования вашего продукта.
Директора фирмы не очень-то интересует, кто будет убирать фантики от Сникерсов за его подчинёнными: наёмная уборщица или клининговая компания, не очень-то интересует, будут они набирать отчёты на печатных машинках или ультрасовременных Макинтошах, подсчитывать доходы на деревянных счётах или карманных планшетах. А вот пользователей это волнует. Понимаете, кто обязательно должен увидеть вашу шедевральную презентацию?
В маленькой организации один и тот же человек может одновременно выполнять несколько ролей, а уж в совсем крохотной, то и вовсе почти все. Но в крупных корпорациях-гигантах, наоборот, одну и ту же роль могут выполнять группы людей, комитеты или комиссии.
В таком случае принятие решения может затягиваться на месяцы, если не годы. Продавать услуги или продукты организации с тысячами сотрудников намного сложнее, чем продать ноутбук «семейному бизнесу».
Так или иначе, всегда стремитесь определить роль сотрудника организации, с которым вы сейчас разговариваете. Он даст вам понять, кто он есть, если вы будете слушать внимательно.
«Я думаю/мне кажется/я уверен» – намекает на одну роль.
«Мы считаем/мы подумаем» – другая.
«Руководство хочет/мне дали задание/начальник сказал» – третья.
Определение роли сотрудников в организации – процесс вовсе не такой трудный, как может показаться. Немножко практики, и вы буквально с одного взгляда будете угадывать, кто стоит перед вами: инициатор, пользователь, покупатель… И это, несомненно, положительно отразится как на вашем умении разбираться в людях, так и на ваших доходах. А в качестве бонуса сэкономит массу времени.
Источник: piter-trening.ru